以混合方法探討醫院導入平衡計分卡之過程

義守大學醫務管理學系碩士班

Department of Healthcare Administration I-Shou University

碩 士 論 文

以混合方法探討醫院導入平衡計分卡之過程

Scorecard in the Hospital: Using Mixed Methods

指導教授：馬震中 博士 研 究 生：徐宓霞

中 華 民 國 九 十 九 年 六 月

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誌 謝

論文的完成，象徵著 ~

我又往前邁進了一步，終點是另一個起點的開始。

論文進行到後半部的時候，我忍不住趕緊回頭寫下對每個人由衷的感謝，整個研究 進行的過程裡，我要感謝的人真的太多了。首先最感謝的是－我的指導教授馬震中老 師，總是在我寫作或執行上遇到瓶頸時，給我許多協助與精神上的鼓勵，讓我更有自信 的朝向目標前進。感謝論文口試委員－丘周萍老師、應純哲老師，及黃松共老師不辭辛 勞地從北部南下，對於本論文疏漏之處，提供相當寶貴的意見，使本論文更臻完善，在 此致上最誠摯的感謝。也感謝學生生涯中所有指導我的師長，讓學生深深體認學術研究 領域的高深與嚴謹。

在個案醫院建構平衡計分卡研究過程中，感謝易庭姐的指導與分享，讓我能夠更快 速地融入研究場域中，並十分熱心地協助我在研究過程中能夠順利地進行。而當我在撰 寫逐字稿的時候，聽著每位受訪者侃侃而談，使的我的論文內容更為豐厚時，心裡的感 動更是無止盡，藉由文字的呈現，勾勒出每一位受訪者認真的神情。

感謝我的家人，在我的求學過程中，一直都是給予我百分百的支持與鼓勵，讓我無 憂無慮的完成學業，小妹亦分享她過去的求學經驗並提供相關建議，讓我隨時隨地能夠 修正寫作的方向。謝謝碩士班可愛的同學們（沛綺、伊含、碧媛、佳紋、瑞恩、姿涵、

詠筑、欣怡、雅玲、政軒、恩霈），在學習過程中能夠彼此互相扶持與鼓勵，經由不斷 的切磋，不論在課業上、撰寫過程中，讓我擁有更多的方向與靈感，雖然你們一個個年 紀都比我還要輕，但在你們身上學習許多的優點－貼心、細心並樂於分享。感謝昌源、

申報室的同事們，以及所有曾幫助我的人，謝謝您們的鼓勵和陪伴，讓我更堅定了當初 的決定，並將小小成果獻給您們 ~

宓霞 謹誌 於 義守醫務管理學系碩士班 2010 年 5 月

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摘 要

醫療機構面對環境快速變遷、有限資源分配壓力和利潤壓縮下，醫院必須採取更積 極的經營策略，以維持核心競爭力。平衡計分卡提供一套將策略轉換成行動方案的完整 架構，各構面分別建立可衡量的具體指標，成為有效的策略管理工具。本研究主要目的 為瞭解個案醫院員工於導入平衡計分卡前後，其認知程度與推行態度的變化情形，並探 討不同屬性的員工之差異情況，經由導入過程瞭解推行期間所面臨的問題、潛在原因與 關鍵要素。

本研究採「混合方法研究」，結合問卷調查法、深度訪談和參與觀察，以獲得客觀 真實的資料。調查問卷對象為管理中心及全院組長級以上人員，前測問卷發出339 份，

回收 293 份，經整理後有效問卷為 291 份，有效回收率為 85.84%；後測問卷發出 339 份，回收 301 份，經整理後有效問卷為 292 份，有效回收率為 86.14%，利用二回合有 效問卷以 SPSS17.0 進行分析。針對量化所發現的問題擬製訪談大綱，深度訪談對象為 平衡計分卡推行委員會之成員。整合質化與量化之分析結果，進行對照與驗證。

前測問卷分析結果顯示，在認知程度方面，員工的所屬職別達顯著差異；在推行態 度方面，員工的所屬職別、學歷達顯著差異。後測問卷分析結果顯示，在認知程度方面，

員工的所屬職別、性別、年齡、學歷達顯著差異；在推行態度方面，員工的學歷達顯著 差異。經由教育訓練活動後，員工對平衡計分卡的認知與推行態度均有正向提升。透過 混合方法驗證發現，性別對平衡計分卡的認知於實務表現上並無差異；長官的支持與決 心為影響護理人員推行態度的主要原因；過去平衡計分卡之運作經驗、推行內容為日常 作業，及透過小組會議和專家與管理師的協助，能夠減少員工在平衡計分卡執行上的困 難。最後，彙整出個案醫院導入期間所面臨的10 項主要問題與 11 項關鍵因素。

本研究依據混合方法之驗證結果，提出以下建議：高階管理者的支持與投入為推行 平衡計分卡最重要的關鍵因素，單位主管為落實策略活動的重要角色，透過獎酬制度、

激勵、教育訓練、實施差異化管理策略和建立溝通管道等方式，進而凝聚組織成員的向 心力，並定期檢視策略量度與目標值，不斷地執行和修正策略，讓平衡計分卡成為持續 性的循環流程。

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關鍵詞：平衡計分卡、混合方法研究、策略、醫院

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Abstract

With the rapid change of the environment, the pressure of limit resources allocation and the reduction of profits medical organizations facing, hospitals have to adopt more constructive management strategies to maintain the core competition. Balanced scorecard (BSC) supplies a complete structure of transforming strategies to an action program with various dimensions establishing measurable specific indexes to be an effective tool of strategy management. This research aims to understand the cognitions and attitude changes of the staff in the case hospital before and after inducing BSC as well as to discuss the differences among the staff with various attributes so that the problems faced, potential factors, and key elements in the period of implementation, with the inducing process, can be understood.

This research applies mixed methods studies incorporating in questionnaire survey, in-depth interview, and observation participation for objective and authentic data. The surveyed objects include the administration center as well as the staff of team leaders and the above in the hospital. 339 pretest questionnaires are distributed, and 293 copies retrieved.

After classification, 291 questionnaires are effective with the retrieval rate of 85.84%.

Another 339 posttest questionnaires are distributed, and 301 copies retrieved. After classification, 292 questionnaires are effective with retrieval rate of 86.14%. The two sets of effective questionnaires are further analyzed with SPSS17.0. The outline of the interview is drafted with questions found in the quantification. The objects of in-depth interviews are the members of BSC promotion commission. Having integrated the qualitative and quantitative analyses, contrast and verification are preceded.

The findings of pretest questionnaires show that the official rank of the staff has significant differences, regarding the cognition. In the aspect of promotion attitude, the official rank and educational background of the staff appear remarkable differences.

Furthermore, the findings of posttest questionnaires show that the official rank, sex, age, and educational background have significant differences in the aspect of cognition. The educational background of the staff, regarding promotion attitudes, appears remarkable differences. After educational trainings, the staff have positive enhancement to the cognition of BSC and the promotion attitude. With the mixed verifications, it is found that sex does not show difference on practical performance regarding the cognition of BSC, the support and determination of the managers are the key elements to affect the promotion attitudes of

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medical personnel, operation experience and promotion contents of previous BSC are daily activities, as well as, with group meeting and the assistance of experts and professionals, the difficulties of implementing BSC for the staff can be reduced. Finally, ten key problems and eleven relevant factors the case hospital faced in the period of implementation are classified.

Based on the findings with mixed verifications, this research proposes that the support and participation of the managers in higher levels are the key factors of promoting BSC, and the leaders of departments play important roles in practicing strategy actions. With rewards, encouragement, educational trainings, differential management strategies, and communication channels, centripetal force of the organization members can be cohered. Besides, periodically inspecting the measurements and goal value of strategies as well as unceasingly implementing and modifying strategies can make BSC a sustained circulating procedure.

Keywords: balanced scorecard, mixed methods studies, strategy, hospital

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目 次

第一章 緒論

第一節 研究背景與動機 ... 1

第二節 研究目的 ... 4

第三節 研究重要性 ... 5

第四節 研究步驟 ... 7

第二章 文獻探討 第一節 非營利組織之策略管理 ... 9

第二節 平衡計分卡理論 ... 17

第三節 醫療機構運用平衡計分卡之案例 ... 43

第四節 混合方法研究 ... 51

第三章 研究方法 第一節 研究設計 ... 57

第二節 研究對象 ... 59

第三節 資料來源與蒐集 ... 61

第四節 資料分析與整理 ... 67

第四章 結果與討論 第一節 問卷調查結果與討論 ... 72

第二節 深度訪談結果 ... 92

第三節 混合方法研究的綜合討論 ... 117

第五章 結論與建議

第一節 結論 ... 123

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第二節 建議 ... 125

第三節 研究限制 ... 128

參考文獻 中文部分 ... 129

英文部分 ... 133

附 錄 附錄 A 調查問卷

附錄 B 訪談大綱

附錄 C 學者專家名單

附錄 D 員工前測與後測認知程度各題項得分摘要表

附錄 E 員工前測與後測推行態度各題項得分摘要表

附錄 F 對平衡計分卡制度認知程度之前後測差異

附錄 G 對平衡計分卡制度推行態度之前後測差異

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表 次

表 1-1 本研究與其他文獻之比較 ... 6 

表 2-1 五大核心衡量意義 ... 21 

表 2-2 學習與成長構面衡量指標 ... 23 

表 2-3 醫院平衡計分卡之策略目標和績效指標 ... 26 

表 2-4 醫院平衡計分卡之績效指標 ... 27 

表 2-5 實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ... 35 

表 2-6 推行平衡計分卡過程中所面臨的問題或障礙 ... 38 

表 2-7 推行平衡計分卡之成功關鍵因素 ... 42 

表 2-8 貝尼托門尼醫院的平衡計分卡 ... 44 

表 2-9 國內外醫療機構導入平衡計分卡之相關研究 ... 48 

表 2-10 決定混合方法策略探究的選擇 ... 52 

表 2-11 混合方法研究法的優缺點 ... 55 

表 3-1 個案醫院人力資源比例 ... 59 

表 3-2 受訪者一覽表 ... 60 

表 3-3 研究變項之操作型定義 ... 63 

表 3-4 員工個人屬性之人數與百分比 ... 64 

表 4-1 員工於前測對平衡計分卡之認知狀況 ... 73 

表 4-2 員工後測對平衡計分卡之認知狀況 ... 74 

表 4-3 員工於前測對平衡計分卡之推行態度狀況 ... 75 

表 4-4 員工後測對平衡計分卡之推行態度狀況 ... 75 

表 4-5 員工對平衡計分卡認知與態度構面之描述統計摘要表 ... 75 

表 4-6 研究對象之卡方檢定 ... 76 

表 4-7 對平衡計分卡制度認知程度之前後測差異（前三項） ... 77 

表 4-8 對平衡計分卡制度推行態度之前後測差異（前三項） ... 78 

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表 4-9 不同屬性員工於前後測認知程度之描述統計量 ... 80 

表 4-10 不同屬性員工於前後測認知程度之差異分析 ... 81 

表 4-11 不同屬性員工於前後測推行態度之描述統計量 ... 83 

表 4-12 不同屬性員工於前後測推行態度之差異分析 ... 84 

表 4-13 認知程度與推行態度之相關分析結果 ... 85 

表 4-14 各構面小組會議討論 ... 98 

表 4-15 質化與量化之分析對照結果 ... 117 

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圖 次

圖 1-1 本研究之研究流程圖 ... 8 

圖 2-1 策略管理的程序 ... 11 

圖 2-2 SWOT 分析 ... 13 

圖 2-3 Andrew 的策略架構 ... 13 

圖 2-4 策略執行的障礙 ... 15 

圖 2-5 平衡計分卡之具體內容 ... 18 

圖 2-6 平衡計分卡之要素及系統圖 ... 18 

圖 2-7 轉化願景與策略之四個構面 ... 19 

圖 2-8 衡量策略的財務主題 ... 20 

圖 2-9 顧客構面的五大核心衡量圖 ... 22 

圖 2-10 內部流程與價值鏈的構面 ... 23 

圖 2-11 學習與成長構面的衡量架構 ... 25 

圖 2-12 建構策略核心組織的五大基本法則 ... 28 

圖 2-13 策略地圖的產生 ... 29 

圖 2-14 策略管理之四大階段 ... 31 

圖 2-15 平衡計分卡之實施程序 ... 32 

圖 2-16 貝尼托門尼醫院的使命、願景和策略 ... 43 

圖 2-17 貝尼托門尼醫院的策略地圖 ... 44 

圖 2-18 亞東醫院平衡計分卡導入順序 ... 47 

圖 2-19 亞東醫院的策略地圖 ... 47 

圖 2-20 連續研究法之設計 ... 53 

圖 3-1 本研究流程設計 ... 57 

圖 3-2 前後測問卷發放流程 ... 61 

圖 3-3 質性資料分析之要素 ... 69 

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圖 4-1 二回合調查問卷之性別比例分析 ... 118 

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第一章 緒論

本研究主題為「以混合方法探討醫院導入平衡計分卡之過程」，在此章節分為研究 背景與動機、研究目的、研究重要性和研究步驟四部份。

第一節 研究背景與動機

全民健康保險自民國 84 年 3 月實施，提高民眾就醫的可近性，醫療費用隨著國人 的人口結構老化、重大傷病人數不斷攀升和醫療新科技的引進，種種原因皆使得健保醫 療費用大幅增加。健保局一方面需財源籌措，另一方面需監控醫療費用並保障民眾的就 醫品質，在過去相繼修訂健保的給付標準並實施各項政策，從論病例計酬、合理門診量、

醫院自主管理、住院診斷關聯群（DRGs）支付制度等，到目前欲推行的二代健保，均 是為了減少健保財務的赤字，健保制度雖因政策的推行得以永續，卻使醫院在收入上面 臨嚴重的衝擊。

於民國 91 年 7 月健保局實施醫院總額預算制度（global budget system），期以透過 前瞻性的協定與預算分配，達到合理控制醫療費用，以及有效利用醫療資源。我國總額 預算制度係採支出上限制（expenditure cap），即預先依據醫療服務成本以及服務量的成 長，設定健康保險支出的年度預算，醫療服務的支付是以相對點數反應各項服務的成 本，每點支付金額採回溯性（以點數計算），由總預算除以實際總服務量，當服務量超 出原先協議預算時，每點支付金額將降低，反之則增加，由於固定預算而不固定每點支 付金額，故可精確控制預算（楊志良，1998）。顯見在總額制度下，健保支付金額受浮 動點值的影響，造成醫院面對超額點數必須承受自行吸收的成本壓力，進而使得財務上 面臨莫大挑戰。

民國 99 年 1 月 1 日起實施住院診斷關聯群支付制度，亦改變過去住院實支實付的 論量計酬模式。當病人住進醫院之後，基於診斷、手術或處置、年齡、性別、有無合併 症或併發症及出院狀況等條件，將病人分成數百個不同群組，再依各群組醫療資源使用 的情形，於事前訂定各群組的「包裹性支付點數」，視疾病群類給予一個給付額度，原 則上同一群組的個案採相同定額給付（朱澤民、廖慧娟，2007）。新制度的推行固然能

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夠促使醫院更具效率治療病患，節省不必要的手術與檢查費用支出，然而，醫療院所將 直接承受制度所帶來的財務風險，為求生存發展，經營管理者更應該具有成本意識和營 運效率。

醫療機構面對醫療環境快速變遷、有限資源分配壓力以及利潤壓縮下，醫院必須採 取更積極的經營策略，以維持核心競爭力，並建立永續經營之競爭優勢。此外，隨著消 費者意識及病患自主權抬頭、民眾就醫觀念的改變、新制醫院評鑑的實施，高品質的醫 療服務截然成為醫療院所致力達成的目標，各醫院採用多套品質理論或策略活動，最後 常因為缺乏系統性的整合，導致員工疲於奔命、流於形式化（楊銘欽等人，2008）。1992 年Robert Kaplan 和 David Norton 提出平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC），歷經十餘 年之理論驗證與各企業的實證，被「哈佛商業評論」視為最具有影響力的管理工具之一，

透過平衡計分卡的運用，可將組織的願景轉化為策略目標，提供一個將策略轉換成行動 方案的完整架構，包含了「財務」、「顧客」、「內部流程」和「學習與成長」四大構面，

各構面分別建立可衡量的具體指標，成為有效的策略管理工具。

醫療健康產業雖比其他產業較晚開始推行平衡計分卡，但目前已廣泛為國外醫療院 所應用，近年來國內醫療院所面臨健保給付縮水、市場的不確定性與競爭壓力下，相繼 推動平衡計分卡，以期能夠建立適當經營模式。例如：衛生署豐原醫院、馬偕醫院與亞 東紀念醫院是屬於全院實施，其他部份實施包括榮民總醫院、萬芳醫院，與私立醫院之 敏盛醫院、澄清醫院與嘉義基督教醫院，以及時提供醫院共同協力決策，與病人良好醫 療照護（周瓊珍、李佳玲、謝啟煒、陳巖、高呈祥，2004；楊銘欽等人，2008）。

推行平衡計分卡在不同的階段，皆可能同時發生技術面、人為面，及組織面的問題

（周齊武、Haddad、吳安妮、施能錠，2001）。在平衡計分卡初次導入之階段較易發生 組織面及人為面之問題，諸如專案團隊之組成、員工主管之參與度低等；設計階段則需 克服技術面之問題，如策略目標與衡量指標之設計等（蔡至潔，2003）。因此，在導入 之前，一定要對平衡計分卡有正確的認知與態度，有了正確的認識與觀念，再透過適當 的人用正確的觀念與心態，並經由資訊科技的協助，在專業的人、正確的認知與態度、

強力的科技三者合一的輔助下，不斷地落實執行與回饋修正，才能發揮平衡計分卡最大 的效益（于泳泓、陳依蘋，2005）。

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個案醫院自民國 93 年 4 月開始營運至今，試圖透過一套全方位、具整合性的策略 管理工具，以有系統的方式改善內部流程，並透過全體員工持續學習方式，進而提升醫 院的核心競爭力和顧客滿意度，以達成醫院之願景與使命。有鑑於此，個案醫院於民國 98 年 1 月導入平衡計分卡，由於策略的推行尚處於導入與設計的階段，本研究將探討管 理者與組織成員對於導入平衡計分卡的認知程度與推行態度，及過程中可能面臨的問題 或困難，藉由本研究導入平衡計分卡過程經驗之記錄，提供日後個案醫院發展決策、推 動部門別平衡計分卡，及後續醫療院所導入平衡計分卡的參考依據。

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第二節 研究目的

基於上述研究動機，本研究結合量化與質化方法，期望透過「混合方法研究」（mixed methods studies）達到下列目的：

一、 瞭解個案醫院員工在導入平衡計分卡的前後（推展過程中實施一系列教育訓練活 動）期間員工對平衡計分卡認知程度與推行態度的變化情形。

二、 探討不同屬性（所屬職別、所任職級、性別、年齡、學歷）的員工於平衡計分卡 導入前後，在認知程度和推行態度上的差異情況。

三、 於量化資料分析後，透過質化研究旨在探討和驗證統計結果中所隱含的意義與疑 問，並瞭解個案醫院導入平衡計分卡之過程，加以探討推行期間所面臨的困難、

潛在原因與關鍵成功要素。

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第三節 研究重要性

研究者利用台灣電子期刊服務網，以「平衡計分卡」為篇名，並逐步篩選與醫療院 所相關的文獻，檢索結果共有15筆資料，另外查詢全國博碩士論文資訊網，以「醫院」

和「平衡計分卡」為論文名稱，檢索結果共有52筆資料，針對上述所搜尋的67筆文獻，

再透過摘要或全文內容的分析發現，多數研究者採用單一典範方法進行研究，使用混合 方法進行研究者，共有2篇，分別為白勝伊（2005）平衡計分卡之規劃與設計—以某區 域教學醫院成人加護病房為例之個案研究、黃靖雅（2008）推動平衡計分卡對員工與機 構影響之研究—以區域教學醫院為例。由此可見，國內關於平衡計分卡在研究方法上的 設計，多數仍運用是「非質即量」的單一研究取向，而忽略了混合方法研究平衡計分卡 現象可能帶來的優勢。因此，當研究方法採用質化與量化方法來探究現象時，摒除了單 一方法對事件描述的盲點，一方面可探索屬於事件獨特而無法類化的素質；另一方面透 過量的技術，將知覺到的質化資料轉為量的名詞，以便進行客觀的統計分析（謝志偉，

2007）。

本研究進一步與白勝伊、黃靖雅之研究逐一進行比較（請參閱表1-1），本研究在研 究方法的運用相較於二位研究者，其差異在於－除了採用問卷調查法、深度訪談之外，

亦增加參與觀察，透過該方法可使研究者對平衡計分卡推行委員會之進度，能有更深入 的瞭解；在研究對象的部份，調查問卷回收之有效問卷數量與訪談人數皆以本研究最 多，Hinkle與Oliver (1983)指出較大樣本所得到的研究發現，會比小樣本所得到的研究發 現更為可信（引自吳明隆、涂金堂，2009）。此外，本研究於統計分析中運用關聯強度 和決定係數，進一步檢視變項之間的關係程度。綜合上述，本研究試圖透過不同的方法 學、採集的樣本數及統計方法的運用下，期以經由嚴謹、多元的方式，能有更佳的研究 結果呈現。

本研究採用混合方法，結合量化與質化來探討醫院導入平衡計分卡之過程所產生的 議題，透過問卷調查雖能夠廣泛地了解醫院員工對於平衡計分卡的認知程度與推行態 度，但統計分析結果所隱含的意義無法憑藉研究者單方面的臆測。管理大師許士軍教授 認為社會現象的瞭解是非任何客觀的量表所能達成的，而需要經由「內在的」經驗；再 者，將人類行為予以量化和計算，其結果是將人性排除（許士軍，1996）。蔡文正、龔

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佩珍、翁瑞宏、郭娓吟（2005）研究中亦提及相似的概念，例如：組織的績效表現難以 完全使用量化指標來衡量，並認為在衡量組織績效時除了以量化的績效指標來呈現外，

亦應考量到無法量化的績效表現，像是員工士氣、醫療倫理等，無法量化的績效表現往 往需要藉由質性調查的方法來呈現，例如：深度訪談法等。因此，藉由深入訪談能夠捕 捉到更多受訪者的觀點及真實感受，廣泛地檢視量性資料所呈現的結果。混合方法研究 的運用可使本研究更細膩地挖掘單一研究法無法得知的結果，經由不同典範間的相互驗 證下，使得本研究能夠詮釋的更為豐富，並提出更具體的相關建議，以供個案醫院未來 策略的擬定。

表1-1 本研究與其他文獻之比較

白勝伊（2005） 黃靖雅（2008） 徐宓霞（2010）

研究方法

● 問卷調查

● 深度訪談

● 問卷調查

● 焦點團體

● 問卷調查

● 深度訪談

● 參與觀察

醫院層級 區域醫院（部門別） 區域醫院（全院性） 區域醫院（全院性）

研究對象

● 加護病房的護理人員

（有效問卷共75份）

● 護理部門、行政部門、

醫技部門、醫務部門

（有效問卷共218份）

● 管理中心及全院組長 級以上人員（有效問 卷：前測291份、後測 292份）

●護理長3位、護理人員4 位，共計7位

●四大部門分別2位，共 計8位

●財務績效組3位、顧客 服務組2位、流程再造 組3位、學習與成長組2 位，共計10位

統計分析

● 卡方檢定 ^●t test

●one-way ANOVA

● LSD事後檢定

●卡方檢定

●t test

●one-way ANOVA

●Scheffe 事後檢定

● Dunnett’s T3 事後檢定

● 關聯強度

● 統計考驗力

● 皮爾遜積差相關分析

● 決定係數

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第四節 研究步驟

本研究之整體研究步驟與流程（圖 1-1）茲分述如下：

一、確定研究動機與目的

個案醫院推行平衡計分卡尚處於規劃與導入階段，期間容易發生不同層面的問題，

本研究為瞭解個案醫院員工對導入平衡計分卡之認知情形與推行態度，及過程中可能面 臨的困難或問題，透過混合方法的運用進行相關議題的探討。

二、擬定研究步驟與流程

依據研究背景、動機與目的所述，擬定研究步驟與流程，作為本研究之工作計畫。

三、文獻探討

依據研究目的本研究回顧相關文獻，包括非營利組織之策略管理、平衡計分卡理 論、醫療機構運用平衡計分卡之案例、混合研究方法。

四、研究方法與設計

本研究採用混合方法研究，分為兩個階段執行，以先「量」後「質」方式，量化部 份採用問卷調查法，建立研究目的並定義變項，瞭解個案醫院員工對平衡計分卡的認知 與推行態度之變化情形；質化部份藉由深度訪談法與參與觀察法，深度訪談內容的擬定 是根據個案醫院平衡計分卡的推展流程、研究目的，及調查問卷分析後所發現的問題或 疑問，進一步探討相關因素，結果能夠加以解釋和理解統計數字所隱藏的意義，提供個 案醫院未來策略擬定之參考，並藉由實際參與導入過程可增加研究者對研究場域的了解 與真實性。

五、研究分析與結果

依據研究方法與設計中所得的實證資料，予以分析解釋，探究其意涵並歸納結論，

最後提出具體之建議。

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圖 1-1 本研究之研究流程圖 研究動機

研究方法與設計

z 問卷調查法

z 深度訪談法與參與觀察法 文獻探討

z 非營利組織之策略管理

z 平衡計分卡理論

z 醫療機構運用平衡計分卡之案例

z 混合方法研究

擬定研究流程

研究分析與結果

z 對量化結果加以詮釋

z 對質化結果加以詮釋、驗證

z 混合方法研究的綜合討論

z 提出研究結論與建議 確認研究目的

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第二章 文獻探討

在文獻探討的部份，主要分為四節，本研究以非營利組織之策略管理做概略性介 紹，然後針對平衡計分卡導入過程之相關議題一一進行探討，並列舉出醫療機構運用平 衡計分卡之案例，最後探討方法學－混合方法研究的運用，藉此做為本研究之研究理 論，及後續研究進行的參考方向。

第一節 非營利組織之策略管理

一、 非營利組織（Non-profit Organizations, NPOs）

許士軍(1980)指出「非營利組織應包含的範圍為醫療及衛生單位、教育文化單位、

會員組織、非營利性研究機構；非營利組織即為不以營利為目的的組織，雖然有時其收 益超過支出，而產生類似利潤之餘額，但其最終目的，並非在追求利潤。」因此，非營 利組織的管理不是靠「利潤動機」的驅使，而是靠「使命」的凝聚力和引導（高寶華，

2006）。Drucker（李田樹譯，2001）提出確認使命與需求，有助於組織專注於特定行動，

擬定能達成既定目標的具體策略，建立一個有紀律的組織，甚至能防止組織退化。

大部分的非營利組織都沒有明確的訂出組織的目標與達成目標的策略，也沒有將組 織目標及策略明確地與組織成員溝通(Anthony & Govindarajan, 2001)。Herzlinger (1999) 將非營利組織所面臨的問題歸納為四類：1. 成效不彰：沒有達成所肩負的社會使命；2.

效率太低：花了錢卻做不出相對的成果；3. 公器私用：掌管非營利組織者利用組織免稅 的優惠來增加自己的利益；4. 太過冒險：非營利組織借貸資金投資於投機性證券。Yang, Cheng 與 Yang (2005)研究中提及非營利組織已進入競爭的時代，必須更加注意組織的使 命、管理方法和績效。因此，非營利組織唯有重視管理、重視使命與目標、重視績效，

才是長治久安之道（司徒達賢，1999）。

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二、策略管理（Strategic Management）

（一）策略管理的意涵

醫療的發達、病人意識的改變及環境快速變化等，皆使醫院的經營比以前更為「複 雜」，正因為如此，醫院更需要引入企業普遍採用的策略管理，透過有系統的管理方法，

提供醫療機構永續生存與發展之經營策略。吳思華（2000）認為策略所包含的意義為評 估並界定企業生存利基，建立維持企業不敗的競爭優勢，以達成企業目標的系列重大活 動，形成內部資源分配過程的指導原則，並根據自己所屬產業的位置，量身定出一整套 適合該企業的活動。Kaplan 和 Norton 提及策略大師波特指出策略非僅決定組織要做什 麼，並且也同時決定了不做什麼（ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，2002）。

因此，組織的策略通常是一連串管理決策的結果，策略性決策通常包括以下特性（黃松 共，2007）：1. 定義組織與環境的關係；2. 整體組織是分析的單位；3. 通常是跨部門組 織的問題；4. 提供整體機構各作業性活動的指導方針；5. 有關整體機構成功的關鍵因 素。

Swayne, Duncan 與 Ginter (2009)將策略管理的涵義彙整為「將組織目的與價值連結 在一起，可提升財務的績效，並提供組織本身擁有清晰的概念、具體的目標與指導方針，

以做合理性決策分析，幫助管理者瞭解現在及意識未來並建議改變，亦要求管理者做好 垂直與水平的溝通，以增進組織的團體合作，同時鼓勵創新與改變以滿足易變的情況。」

（二）策略管理程序（Strategic Management Process）

經營策略是根據組織目標、環境特色與趨勢，以及企業本身條件而制定的（司徒達 賢，1995）。楊錦洲（2009）指出全球長期經營績效良好的公司，皆重視策略規劃，並 非常盡心且精心的來進行策略規劃，然後利用所研擬的策略目標做爲公司發展的方向，

以具體策略的落實做為達成策略目標的重要手段，因此，策略規劃與執行是公司長遠發 展的重要藍圖。Robbins 和 Coulter（林孟彥譯，2006）將策略管理程序分為以下六個步 驟（圖2-1），包括策略規劃、執行與評估等：

11

圖2-1 策略管理的程序

資料來源：林孟彥（譯）（2006）。Robbins, S. P. & Coulter, M. 著。管理學（第八版）。 台北市：華泰，205 頁

1. 步驟一：界定組織的使命、目標與策略

任何組織都需要有使命：一個對組織存在目的之描述。Dees, Emerson 和 Economy

（江明修譯，2004）明確的方向是營利部門成功的主要關鍵，非營利組織亦是，因此策 略性計畫對組織而言，好比是具有羅盤或地圖功能的教科書，而一個偉大的願景和使 命，以及得以達成目標的清楚陳述則是一個有效策略性計劃的基本要件。而醫院屬於非 營利組織，且由於新制醫院評鑑基準之規定，故各醫院為配合該制度，皆有制定其宗旨、

目標及策略方針，明確訂定醫院的目標並明確溝通給成員明瞭，才能動員資源達成醫院 之目標、達成醫院之使命（湯淑貞、洪麗真、王美治、廖茂宏，2008）。因此，藉由使 命和願景建構出組織主要的經營範圍與內容，進而訂定出策略目標。台灣新制醫院評鑑 第一章「醫院經營策略及社區功能」即要求醫院須訂定宗旨、願景及目標（黃松共，

2007）：

（1） 使命（Mission）：使命或宗旨指出組織存在的目的，它讓組織管理者在多變的環 境下，可以聚焦朝此目的努力。

（2） 核心價值（Core value）：係指組織內共同信念與員工行為的指導原則，傑出的企 業均有其堅定的核心價值。

（3） 願景（Vision）：指出醫院未來的希望與長期的發展目標，當組織實現其目標之後 SWOT 分析

形成 策略

策略 執行

評估 結果 定義組織的

使命、目標 與策略

分析外在環境

● 機會

● 威脅

分析內部資源

● 優點

● 弱點 策略規劃

12

將成為什麼樣子的組織的描述，它具有四種特性：理想性、獨特性、未來性與想 像性，可激勵員工努力去達成醫院之使命，而且指引員工努力的方向。

（4） 策略目標（Strategic goals）：使命與願景的實現有賴策略目標的設定，「策略目標」

係指具體闡述醫院發展過程中所欲達到的程度，由達成使命與願景的關鍵成功因 素（Critical Success Factors,簡稱 CSFs）所組成，並具有以下特性：(a) 有關達成 使命，願景的關鍵成功因素或應採取的具體行動；(b) 策略目標數目不宜太多；

(c) 策略目標應由高階主管參與設定，並能讓員工容易瞭解。

2. 步驟二：分析環境

外部環境是限制管理者行動的主要因素，分析環境是策略程序中很重要的一步，管 理者同時應該檢視特定環境與一般環境中的趨勢與改變，因此，針對組織外部環境進行 研究，能夠指出組織未來應該做什麼。

3. 步驟三：分析組織的資源與能力

針對組織環境內部進行分析，詳細評估及瞭解組織本身的能力與限制，可提供有關 組織特殊能力與資源的重要資訊。

步驟二與步驟三合併的結果，形成一種評估組織內部資源、能力與外部環境基會的 架構，綜合了組織的優點（Strengths）、缺點（Weaknesses）、機會（Opportunities）與威 脅（Threats）之分析，故稱為 SWOT 分析（如圖 2-2）。擬定主要策略的起始點就是進 行 SWOT 分析，SWOT 分析亦稱為情境分析，提供策略規劃四個評估重點與方向，已 廣泛地被使用來顯示相關的外部問題和內部的優劣勢，並成為組織在規劃過程中最常使 用的分析工具。

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圖2-2 SWOT 分析

資料來源：Andrews , K . R. (1980). The concept of corporate strategy revised eds. Homewood, IL:

Richard D. Irwin.

Andrew (1980) 將這些成分結合起來，提出一個策略架構（如圖 2-3），並強調核心 能力與資源運用，必須與環境需求配合，以獲取價值（引自郭約瑟，2003）。

圖2-3 Andrew 的策略架構

資料來源：Andrews , K . R. (1980). The concept of corporate strategy revised eds. Homewood, IL:

Richard D. Irwin, p69.

機會與威脅 確認

探求 評估風險

公司資源 能拓展或限制機會 確認優勢與劣勢 提升競爭力的計畫 所有因素合併考量

評估並決定機會與 資源的最佳組合

選擇產品與 市場經濟策略

核心能力 競爭力 財務 管理 功能 組織 商譽 歷史 環境狀況與趨勢

經濟 科技 硬體 政治 社會 社區 國家

組織內部 組織外部

有

利

不利

優點（Strength）

1.擅長什麼？

2.組織有什麼新技術？

3.有什麼項目競爭者做不到的？

4.與競爭者有何不同處？

5.顧客為何而來？

6.最近因何而成功？

機會（Opportunity）

1.市場中有什麼適合的機會？

2.有什麼新技術可以學習？

3.可以提供什麼新技術或服務？

4.有什麼可以吸引新的顧客？

5.如何能夠與眾不同？

6.短中長期的發展計劃？

缺點（Weakness）

1.有什麼項目能力不足？

2.缺乏什麼技術？

3.別人有什麼項目比我們好？

4.為何不能滿足某些顧客？

5.最近因何而失敗？

威脅（Threat）

1.市場最近有什麼改變？

2.競爭者最近在做什麼？

3.是否趕不上顧客需求的改變？

4.外在環境的改變是否有影響？

5.有什麼事件威脅組織的生存？

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4. 步驟四：形成策略

完成 SWOT 分析後，管理者必須發展及評估各種可行的策略方案，並從中選擇可 以讓組織利用環境機會充分發揮其優勢的策略，或從中選擇可以改善組織弱點以緩衝威 脅的策略。Pearce 和 Robinson（莊立民譯，2005）指出透過策略管理的進行，組織內不 同層級的主管在規劃與執行的過程中常會產生高度的互動；若要精確的評估策略形成會 對組織績效產生何種程度的影響，不能僅靠財務評估指標，亦須加入非財務評估指標（以 行為為基礎），事實上較佳的行為結果（各層級主管的互動）常會達到較佳的財務績效，

其對組織所產生的貢獻有以下五點：

（1）策略形成活動能提高組織預防問題發生的能力：主管要求部屬特別留意規劃活動 的進行將有助於企業對問題的監測以及預測，而部屬亦須瞭解策略規劃的重要性 且願意負擔責任。

（2） 群體的策略決策比較能夠選出最佳方案：群體互動能夠擬定出較多且不同的策略，

基於群體成員較為專業的觀點將有助於擴大選擇的視野。

（3）員工參與策略的形成將有助於他們瞭解不同的策略計畫中「生產力與報償」之間 的關係，並有助於提高他們的工作動機。

（4）存在於個體和群體之間工作活動的間隙與重疊角色將會減少：員工參與策略形成 有助於他們釐清工作中所扮演不同的角色。

（5）抵制變革的現象將會減少：讓員工參與策略的形成，將會使得他們對於決策的結 果較為認同。

5. 步驟五：執行策略

策 略 形 成 後 就 必 須 加 以 執 行 ， 唯 有 能 夠 執 行 的 策 略 才 是 好 的 策 略 。 執 行 力

（execution）低下已經成為企業管理中最大的黑洞，再好的策略，也只有成功執行後才 能夠顯示出其價值，不能將好的思路落實於具體執行的時間表上，導致好的思路和策略 形成空談（陳彥博，2007）。組織的成功是取決於員工的能力和動機去執行組織的願景 (Wicks, Clair & Kinney, 2007)。Niven（張美誼譯，2006）執行自行動力開始，行動力則 發源自理解，理解則來於認知，對於組織策略欠缺深刻的認知時，實際上想要執行好行 動方案是不可能的。

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Niven (2002)對策略執行障礙做了如下說明(圖 2-4)：

（1） 願景的障礙：絕大多數員工並不瞭解組織的策略，由於企業員工之觀念仍認為 組織價值來自於有效的運用有形資產，而忽略了無形資產－關鍵技術、社群及 人際關係、企業文化。

（2） 人員的障礙：由於員工較注重有具體衡量指標的作業項目，而多數激勵性獎酬 係針對組織短期目標之達成，而忽略了長期價值之成長。

（3） 管理的障礙：高階主管運用較多的時間於分析財務結果，並針對結果與預期不 符的缺點尋求解決之道，因此常忽略了進一步了解組織內價值消長的機制。

（4） 資源的障礙：60%的企業對長期策略並無編列預算，由於多數組織之預算編列 及策略規劃流程不同，負責人員亦不相同，故多數組織無法將預算與策略相連 結。

圖2-4 策略執行的障礙

資料來源：Niven, P. R. (2002). Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results. New York: John Wiley & Sons, p. 9.

6. 步驟六：評估結果

為策略管理程序的最後一個步驟。企業應對績效進行評估，並將評估結果回饋到「策 略形成」及「策略執行」步驟之中，以便採取適當的策略修正（榮泰生，1997）。績效 評估應盡量能兼具客觀性及完整性，為達此目的則須與其他管理制度相互結合，才能獲 致相得益彰之效果（王如娥、劉立、何善台，2003）。有效的衡量指標系統，除兼備傳

只有10%的企業 執行他們的策略

策略執行的障礙

願景的障礙 僅有5%的員工瞭 解企業的策略

人員的障礙 僅有25%的經理 人激勵制度和策 略相連結

資源的障礙 85%的策略小組

，每個月討論策略 的時間不到一個 小時

管理的障礙 65%的企業沒有 編列預算

16

統的財務性指標及顧客滿意性指標之外，更要同時兼顧製程或營運的衡量指標，並提供 醫療機構整體學習的動因，以具體行動落實策略目標，以銜接公司策略與作業行動（李 書行，1996）。平衡計分卡是一套有效的績效評估系統，將抽象的策略轉化成執行面的 語言，落實於組織的日常作業當中，並配合環境的變化，適時適地採取矯正行動與策略 回饋，以達到組織的目標。

17

第二節 平衡計分卡理論

一、平衡計分卡源起及意涵

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）源起於 1990 年諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）所資助的一項研究計畫「未來組織績效衡量方法」，由美國哈佛大學教 授Robert Kaplan 與 Nolan Norton Institute 的執行長 David Norton 二位共同負責，研究對 象橫跨不同產業數家公司（包括製造業、服務業、重工業和高科技產業等），計劃發展 出一套超越以傳統財務會計量度為主的績效衡量模式，並首度於 1992 年將研究結果發 表在哈佛商業評論，主要架構為結合機構之願景與策略，包含「財務」、「顧客」、「內部 流程」和「學習與成長」四個構面，不僅著重於財務績效的評估，亦將公司無形智慧資 產的價值包括在內。平衡計分卡將事業單位的使命和策略轉換為具體的目標及量度，

Kaplan 與 Norton 形容平衡計分卡如同飛機的儀表板，協助管理者在複雜的競爭環境下，

藉由平衡計分卡內有關機構的績效量度，使策略重點能夠「聚焦（focus）」並「整合（align）」

有限的資源，以達成機構的目標及願景。

傳統財務性指標為落後指標，僅能顯示出企業活動後的結果，無法預測在未來所顯 現的績效，此外，也無法提供決策時所需的資訊(Eccles & Pyburn,1992)。因此，若組織 過分追求，並維持短期財務結果，可能會造成過度投資於短期之行動，而對創造長期價 值之活動投資不足，尤其對創造未來成長之無形與智慧資產投資（人才培育、產品開發、

資訊科技等）裹足不前，如此將造成組織執行策略、提升競爭力及獲利能力時之障礙 (Maisel, 1992；Kaplan & Norton, 1996a)。平衡計分卡的推動來自於期望突破傳統績效管 理制度的限制，亦試圖能夠客觀檢視機構的發展現況及對未來的展望。

二、平衡計分卡之內容架構

吳安妮（2003）指出，平衡計分卡擁有四大構面、七大要素和四大系統（圖 2-5、

圖2-6）。其具體內容包含財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面，七大要素為策略 性議題、策略性目標、策略性衡量指標、策略性衡量指標之目標值、策略性行動方案、

策略性預算、及策略性獎酬，以及策略系統、衡量系統、執行系統、及溝通系統四大系

18

統，此四大構面及七大要素間均具有環環相扣之因果關係。

圖2-5 平衡計分卡之具體內容

資料來源：吳安妮（2003）。平衡計分卡之精髓、範疇及整合。會計研究月刊。211，45-55。

平衡計分卡透過七大要素之引導過程，將抽象之企業策略思維，轉化為具體之行 動，其中策略性議題及策略性目標構成企業之策略系統，策略性衡量指標及策略性衡量 指標之目標值形成企業之衡量系統，策略性行動方案、策略性預算、及策略性獎酬建構 了企業執行系統之內容，而七大要素間之因果關係必須透過持續溝通而形成，建立了企 業間之溝通平台，形成溝通系統（吳安妮，2003）。

圖2-6 平衡計分卡之要素及系統圖

資料來源：吳安妮（2003）。平衡計分卡之精髓、範疇及整合。會計研究月刊。211，45-55。

公司之策略

平衡計分卡 策略性

議題

策略性 目標

策略性 衡量指

標

策略性 衡量指 標之目 標值

策略性 行動方

案

策略性 預算

策略性 獎酬

財務

構面 √ √ √ √ √ √ √

顧客

構面 √ √ √ √ √ √ √

內部 流程 構面

√ √ √ √ √ √ √

學習 成長 構面

√ √ √ √ √ √ √

使命

願景

策略

策 略 性 議 題

策 略 性 指 標

策略性衡量指標 策略性衡量指標之目標值 策略性行動方案

策 略 性 預 算

策 略 性 獎 酬 溝通系統

策略形成 策略系統 衡量系統 執行系統

19

平衡計分卡經由組織的願景和策略出發，並將其轉換成目標與量度，由財務、顧客、

內部流程和學習與成長四構面所組成，每個構面設計關鍵績效指標（Key Performance Index, KPI），成為一套全方位的績效量度，作為策略衡量與管理體系的架構（圖 2-7）。

以下分述各構面之意義：

圖2-7 轉化願景與策略之四個構面

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996b). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.

（一）財務構面

Kaplan 與 Norton (1999) 認為傳統單一財務面的衡量並非良好的績效衡量模式，但 財務量度之可衡量性，足以反映過去的營運績效、顯示企業策略的實施與執行結果，同 時彙總所有已執行的策略之經濟結果，也因此財務構面仍有其保留的價值與意義。Niven

（張美誼譯，2006）財務衡量是平衡計分卡一項非常重要的組成因素，在非營利和公用 部門的組織裡，財務衡量可以確保我們效率化的作業，使花費減到最小並達成目標。在 成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個財務主題的驅使（朱道凱譯，1999）（圖 2-8）：

顧客 為了達到

願景，我 們應對顧 客有何表 現?

目 標

量 度

指 標

行 動

財務 為了財務

成功，我 們應對股 東有何表 現?

目 標

量 度

指 標

行 動

企業內部流程 為了滿足

顧客與股 東，哪些流 程必須卓 越?

目 標

量 度

指 標

行 動

學習與成長 為了達到

願景，我 們如何維 持改進的 能力?

目 標

量 度

指 標

行 動 願景

與 策略

20

1. 營收成長和組合：擴大產品和服務的種類，開拓新客源和市場，改變產品和服務的 組合提高附加價值，以及重定產品和服務的價格。

2. 成本降低和生產力提高：降低產品和服務的直接成本，減少間接成本，與其他事業 共享資源。

3. 資產利用：降低支持既定業務量或業務組合所需的營運資金水準，利用剩餘產能發 展新業務，提高稀有資源的使用率，以及處置閒置資產，藉此擴大故定資產的利用 率。

圖2-8 衡量策略的財務主題

資料來源：朱道凱（譯）（1999）。Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 著。平衡計分卡：資訊 時代的策略管理工具。台北市：臉譜，89 頁。

（二）顧客構面

Niven（張美誼譯，2006）認為選擇計分卡顧客構面的衡量指標時，組織必須能先 行回答兩個關鍵問題：誰是我們的目標客戶？我們對目標客戶提供服務的價值所在？在 顧客構面中，組織必須確立事業單位競逐的顧客和市場區隔，策略專家 Michael Porter 指出缺乏特色的組織是無法和競爭對手進行差異化競爭。因此，在發展適當的價值訴求

（value proposition）時，許多組織選擇使用 Treacy 與 Wiersema（張美誼譯，2006）所 提出的三個法則：

策略主題

營收成長和組合 成本降低/生產力改進 資產利用

事 業 單 位 的 策 略

成 長

● 市場區隔的營收成 長率

● 新產品、服務、顧客 佔營收的百分比

● 員工平均收益 ● 投資（佔營收的百分 比）

● 研發（佔營收的百分 比）

維 持

● 目標顧客和客戶的 佔有率

● 交叉銷售

● 新應用佔營收的百 分比

● 顧客和產品線的獲 利率

● 相對於競爭者的成 本

● 成本下降率

● 間接開支（佔營收的 百分比）

● 營運資金比率（現金 周轉期）

● 主要資產類別的資 本運用報酬率

● 資產利用率

豐 收

● 顧客和產品線的獲 利率

● 非獲利顧客的比率

● 單位成本（每種產 品、每個交易）

● 回收期間

● 產出量

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1. 營運卓越（operational excellence）：組織追求卓越的營運績效，致力於價格低廉、功 能便利，通常不會有過多的累贅裝飾。沃爾瑪（Wal-Mark）就是這種營運卓越類型 的代表。

2. 產品領導（product leadership）：產品領導者行銷他們公司自行開發擁有的產品。他 們努力於經常創新，使他們得以保持市場上最優良產品的供應商的地位。耐吉公司 （Nike）就是運動鞋產業內產品領導者的範例。

3. 親近顧客（customer intimacy）：為特定的客戶做好所有必須要做的事情，提供客戶 完全的解決方案，其目的不是只做一次生意，而是透過了解客戶的需求，進而能與 客戶建立長期的合作關係。零售業中的諾茲特諾姆（Nordstrom）就是親近顧客公司 的最佳代表。

在顧客構面通常包含幾個核心的或概括性的量度，這些量度代表一個經過深思熟慮 和確實執行的策略成果。核心成果量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率、

顧客獲利率，以及在目標區隔中的市場和客戶占有率。但是顧客構面也應該包括特定的 量度，以衡量公司提供給目標顧客的價值主張。核心顧客成果的驅動因素，與特定市場 的區隔有關，它攸關顧客是否轉移或維持與供應商的忠誠關係（楊銘欽等人，2008）。

Kaplan 和 Norton（朱道凱譯，1999）提出下列五大核心成果衡量（彙整為表 2-1）；其 衡量標準之因果關係圖如圖 2-9 所示：

表 2-1 五大核心衡量意義

核心成果量度 衡量的意義

市場佔有率 反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、消費 金額、或銷售量來計算）。

顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對 或相對的數目。

顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對 或相對的數目。

顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度。

顧客獲利率 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利。

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1999). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

22

圖 2-9 顧客構面的五大核心衡量圖

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

（三）內部流程構面

Niven（張美誼譯，2006）認為在內部流程構面裡，是為了能夠增加客戶的價值，

而必須表現卓越的關鍵流程，以便能夠有效率地服務客戶並且滿足股東的價值訴求。為 了滿足客戶與股東的期望，組織可能必須發展一套全新的內部流程，並非僅聚焦於現有 的作業活動或漸進式的改善方式。

Kaplan 和 Norton（1996b）認為在建立平衡計分卡企業內部流程，首要先界定一個 完整的內部流程價值鏈（圖 2-10）。價值鏈的起點是創新流程，包括兩部分，第一部份 為市場研究，目的是了解市場規模及顧客需求；第二部分為市場研究成果，目的是辨別 目前和未來顧客需求，企業可能必須設計與開發一個新流程，來提供目標顧客所重視的 新產品或服務來滿足需求。接下來是營運流程，即提供既有產品和服務給既有顧客。價 值鏈最尾端是售後服務，即在銷售之後提供服務給顧客，增加顧客從公司產品和服務中 獲得價值。

顧客爭取率

顧客滿意度 顧客獲利率 市場佔有率

顧客延續率

23

圖2-10 內部流程與價值鏈的構面

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

（四）學習與成長構面

Niven（張美誼譯，2006）認為學習與成長構面是促成其他三個構面得以實現的基 礎，就像是平衡計分卡這棟建築物的根本磐石。當定義出顧客及內部流程構面的衡量指 標和初步的行動方案時，往往會顯示人、系統和程序的實際能力，與要達成目標之間的 落差，學習與成長構面內設計的衡量指標可幫助組織填補與縮短落差，並且保證績效於 未來也可以持續維持，因此，建立學習與成長構面的衡量體系，必須整合核心產出（落 後指標）和績效驅動因子（領先指標），例如：員工的技能、員工的滿意度、資訊可用 性和全員共識等皆會含括在裡面。Kaplan 與 Norton (2000)認為學習與成長構面主要包 括策略性能力（達成企業策略員工需具備能力與技術），策略性科技（實現策略所需建 構之資訊系統及資料庫）及行動氣候（企業文化）等三大重點（表2-2）。

表 2-2 學習與成長構面衡量指標

策略主題 策略目標 策略衡量指標

策略性能力 技能 策略性技能涵蓋比率 知識分享 最佳實務分享

策略性科技 基礎建設 策略性資訊科技涵蓋比率 應用 策略性資訊科技應用程度

行動氣候

認知 策略了解程度

配合度 目標與平衡計分卡配合程度 預備度 平均任期（主要職務）

激勵 士氣（員工滿意度）

員工提案（授權）

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston:

Harvard Business School Press, p.193.

生產 產品和 服務 辨別

市場

創造 產品和 服務

創新流程

營運流程 售後服務

滿足 顧客需求 認識

顧客需求

交遞 產品和 服務

服務 顧客

24

Kaplan 和 Norton（朱道凱譯，1999）發現大部分組織都是從員工滿意度、員工延續 率、員工生產力，三組核心的成果量度衍生出他們的員工目標，然後再以特定情況的成 果驅動因素來補充這些核心成果量度，分別說明如下：

1. 員工滿意度：員工滿意度反映員工的士氣，而滿意的員工是提高生產力、回應能力，

以及改進品質和顧客服務的先決條件。此外，員工滿意度調查的結果往往與顧客滿 意度是成正比的，因為最滿意的員工往往擁有最滿意的顧客，如果組織希望達到非 常高的顧客滿意度，極可能需要用高滿意度的員工來替顧客服務。

2. 員工延續率：員工延續率的目標，是挽留與組織長期利益相關的員工，這個量度背 後的理論，是組織在員工身上做了長期的投資，任何非出於組織意願的員工離職，

都代表一種智慧資產的損失。

3. 員工生產力：員工生產力是個成果量度，目的是尋求員工的產量，與製造這些產量 所耗費資源之間的關係。

這些驅動因素常出自三個關鍵的促成因子，分別為員工的技能、資訊系統的技能、

激勵、授權和配合度（圖2-11），分別說明如下（魏慶國、王舜睦，2006；Kaplan & Norton, 1992; Bontis , Dragonetti , Jacobsen & Roos, 1999）：

1. 員工的技能：機構應針對顧客的需求對員工進行培訓以增加員工策略性的技能，使 其能有所發揮，藉由員工的思考及創造力，來激發組織的成長，如此員工才有能力 改善並達成機構之目標。

2. 資訊系統的技能：強調員工應對企業的目標、策略、流程等由上而下傳遞的資訊，

有充分的認知與瞭解，且亦能將工作及任務的實施狀況，以及顧客的需求等相關訊 息，透過順暢的溝通管道，傳達給管理者。因此資訊系統技能的衡量指標包含了策 略性技術、策略性資料庫、豐富的經驗、專有軟體及專利權等。

3. 激勵、授權和配合度：當員工擁有技能又能確實掌握資訊後，更重要的是員工的工 作意願，即其是否能以追求機構的最大利益為目標。因此建立一個良好的組織氣氛，

以創造激勵、授權和配合度的環境便相當重要，藉由激勵性的獎懲制度，工作權責 範圍內的充分授權，使員工的個人目標能與組織目標相配合，以激發員工的工作誘 因及士氣。其衡量指標包含主要決策週期、策略焦點、授權員工、個人配合度及士 氣與團隊意識等。

25

圖2-11 學習與成長構面的衡量架構

資料來源：Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

三、平衡計分卡各構面之參考指標

黃銑扶、尤元民、鄭豐聰（2005）指出各構面指標選擇的原則為下列幾點：1. 能與 醫院發展願景結合；2. 數據具有可收集性；3. 指標的顯著性；4. 資訊系統的配合能力；

5. 能與醫院特色、環境條件相配合。其訂定方式只要掌握明確的（Specific）、可衡量的

（Measurable）、可達成的（Attainable）、合理的（Reasonable）和及時的（Timing）等 SMART 原則，組織成員大致上皆可理解（廖春文，2004）。

彭雅惠（2002）參考國內外文獻，提出相關績效指標供醫療產業建立平衡計分卡之 參考（表2-3）。王如娥等人（2003）依據國內有關平衡計分卡文獻、醫院評鑑標準、醫 院同業的營運指標，並透過問卷調查訂定出主管資訊系統所需指標，經整理選定出平衡 計分卡四構面之前十名主要績效指標（表 2-4）。陳欣怡（2007）藉由 SWOT 分析、五 力分析，結合平衡計分卡四個構面的策略分析架構，以及對個案醫院歷史的探索，加上 對台灣醫療產業的分析及台南縣市醫療產業的現況分析，為醫院規劃出四個構面的策略 方向，並逐步規劃出衡量指標（表2-4）。

結果

員工延續率 員工生產率

員工滿意度 核心評量標準

激勵、授權和配合度

z 主要決策週期

z 策略焦點

z 授權員工

z 個人配合度

z 士氣與團隊意識

員工技能

z 策略性技能

z 培訓水準

z 技術發揮

資訊系統的技能

z 策略性科技

z 策略性資料庫

z 經驗累積

z 專屬軟體

z 專利權、著作權

促成因子

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表2-3 醫院平衡計分卡之策略目標和績效指標 財務構面

目標 量度指標

提高獲利率 投資報酬率、核減率、服務量（門診、急診、手術及住院人次）、

營運邊際利潤貢獻率

降低成本 平均住院日、每個個案的成本 提高資產利用率 資產週轉率、佔床率

顧客構面

目標 量度指標

即時服務 候診時間、安排手術及住院的時間、病患滿意度調查、急診反應 時間、排程彈性

高品質醫療服務 轉介病患數、住院人數、診斷的正確率、醫療糾紛次數、市場佔 有率、複診病患數

照顧品質 抱怨次數、服務調查 服務人員的態度 滿意度調查

優秀的醫療及行政 人員

聲譽、轉介病患人數、抱怨次數、滿意度調查 社區形象 與社區的互動程度、社區的支持度

內部流程構面

目標 量度指標

效率 營運時間（掛號、看診、批價、領藥時間）、設備及空間利用的 分析、自動化程度、使用資訊技術的程度、資訊的取得時間 部門重整 節省的成本

資源的有效利用 流程改進的比率、員工的任用及離職率 售後服務 衛教、出院準備

學習與成長構面

目標 量度指標

醫院合作 推薦醫師數、每一受推薦醫師的病患數、成本效益分析 與研究單位合作 合作研究計畫數、參與研究計畫的單位數

醫師的研究與發明 醫師論文發表數、新醫療處理程序的數量

持續創新 創新服務的數量與品質、市場對創新服務的反應

資訊技術的發展 資訊技術的使用程度、自動化程度、軟體及硬體的支出金額 員工能力的提升 專業證照數、員工提案數、教育訓練的支出

資料來源：彭雅惠（2002）。醫療產業實施平衡計分卡的問題探討。醫務管理期刊，3(1)，

30 頁。