醫療機構運用平衡計分卡之案例

一、平衡計分卡在國外醫療機構之應用

（一）貝尼托門尼醫院(Hospital Center Benito Menni)

位於西班牙的巴來多利(Valladolid)城市，是一家私人非營利機構，為宗教團體所有，

同時也擁有幾家分佈於西班牙和其他地方的醫院，專門收治精神病患者短期與長期住院 照顧、失智症病患及復健病患，共有154 床。該機構實施平衡計分卡的原因有下述幾項 因素：

1. 人事成本高：該院員工共有 115 位，人事成本約佔醫院支出的百分之七十。

2. 該院目前僅有一般財務和內部流程的衡量指標。

3. 為達到永續經營之目的：由於醫院屬於非營利性宗教附屬機構，在有限的 利潤空間下，如何確保其生存？

4. 目前正與另一家醫院進行合併。

貝尼托門尼醫院獲取專業人員的支持，作為實施平衡計分卡的關鍵成功因素，高層 管理者依照不同單位的功能發展該院之使命、願景和策略（圖 2-16），以及平衡計分卡

（表2-8）和策略地圖（圖 2-17）。

圖2-16 貝尼托門尼醫院的使命、願景和策略

資料來源：Urrutia, I. , & Eriksen, S. D. (2005). Application of the balanced scorecard in Spanish private health-care management. Measuring Business Excellence, 9(4), p. 20.

使 命：重視精神病患者，並提供必要的醫療服務環境 願 景：提供有效和人性化的服務品質

策 略 差異化（適當的品質和最佳的價格）

人性化（找出醫院在提供細節的服務部份，對病人而言，醫院整體能夠 呈現最佳的形象）

44 資料來源：Urrutia, I. , & Eriksen, S. D. (2005). Application of the balanced scorecard in

Spanish private health-care management. Measuring Business Excellence, 9(4), p. 21.

圖2-17 貝尼托門尼醫院的策略地圖

資料來源：Urrutia, I. , & Eriksen, S. D. (2005). Application of the balanced scorecard in Spanish private health-care management. Measuring Business Excellence, 9(4), p. 22.

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（二）杜克兒童醫院（Duke Children’s Hospital）

Kaplan 與 Norton（朱道凱譯，1999）一書中以實例分享醫院推動平衡計分計畫的 成果，杜克兒童醫院位於美國北卡羅來納州（North Carolina），該院兒童加護病房主任 Dr. Meliones 發現醫院一些棘手問題，如下述：

1. 營運虧損：於 1994~1995 年間，醫療個案成本增加 35％、病人平均住院日超出標準。

2. 對於服務項目的重要性優先順序感到困惑。

3. 醫師、工作人員和管理單位之間沒有共同的目標。

4. 與原轉介醫師之間的溝通與協調欠佳。

5. 市場地位面臨嚴重威脅。

6. 在醫療品質、病患滿意、員工滿意、教育與研究，以及財務目標之間，無法找到良 性的均衡。

該院的領導團隊首先著手發展使命和願景，經由重新檢視後訂定新願景為「提供病 患、家屬和轉介醫師最好、最貼心的關懷，以及最好的溝通」。其背後的策略假設是，

良好的溝通與關懷會使顧客願意推薦他人來院，進而增加醫院的營收，此外，亦企圖降 低成本與病人留院天數，以提升財務績效。醫院組成一個跨專長的小組，利用高階主管 工作會議檢討杜克兒童醫院的使命、願景與策略，並發展出平衡計分卡的架構，該小組 將學習與成長構面重新命名為「研究、教育與教學構面」，目的旨在動員全體人員參與 變革的流程，以提升兒童醫療的專業領域。經過三年的推動，平均住院日數下降大約 25%，顧客的滿意度和忠誠度亦顯著提升，平衡計分卡成功地改善杜克兒童醫院之整體 財務、顧客滿意度、醫療品質，也顯著地改善臨床成果及提高員工滿意度。

二、平衡計分卡在國內醫療機構之應用

楊銘欽等人（2008）於「醫療健康產業平衡計分卡理論與實務」一書中，分享平衡 計分卡在醫療健康產業運作成功的範例：

亞東醫院有鑑於健保財務緊縮政策所帶來的限制以及成本控制的壓力，為堅持兼顧 品質與服務、永續經營之下，1999 年藉由台大醫院與亞東醫院策略聯盟，聘請台大醫院 朱樹勳教授擔任院長，為了凝聚主管向心力舉行首次願景同心營，透過彼此間的互動溝

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通後，明確訂定願景、使命、價值觀及定位：

（一）願景：成為醫學中心。

（二）使命：促進人類健康、維護生命尊嚴。

（三）價值觀：提昇本院聲譽、善盡社會責任。

（四）定位：健康服務業。

亞東醫院在推行平衡計分卡前，由院長率先發起為期 12 週的「平衡計分卡讀書會」， 旨在凝聚員工對醫院發展願景的共識，透過溝通和一系列的教育訓練，促使全體員工對 該策略活動有更具體的了解、認同與支持。於 2002 年 7 月開始導入平衡計分卡，成立 平衡計分卡資深策劃團隊，確認願景澄清醫院未來方向後，進一步規劃策略目標、關鍵 績效衡量指標（KPI）與行動方案（圖 2-18），基於亞東醫院現有的專長與核心優勢，發 展出一套因果關係的策略假設，並完成策略地圖（圖 2-19），藉由平衡計分卡將策略轉 化為溝通的語言，其執行步驟如下：1. 確認平衡計分卡各構面負責人及行動方案；2. 確 認醫院平衡計分卡架構；3. 配合平衡計分卡資訊化作業，規劃各構面關鍵衡量指標權 重；4. 確立關鍵衡量指標間之因果關係，提供優質的分析級決策能力；5. 各構面擬訂 行動方案並推動；6. 各構面於每月定期追蹤進度；7. 視各構面目標達成狀況，重新檢 視平衡計分卡架構，進行修正。

經由平衡計分卡的推動，醫院在各構面皆有豐碩的成果展現，財務構面部分於 2004 年營業額已超越原訂目標值；顧客構面部分獲得行政院衛生署頒發「雙語親善醫院」等 諸多獎項，亦被遠見雜誌於 2006 年服務品質調查，評選為醫學中心排名第 4 名；在內 部流程構面，獲得多項國家品質標章之肯定；學習與成長構面則透過不斷的切磋學習，

於2006 年 7 月通過衛生署評鑑升格為醫學中心，達成多年來的願景。

本研究參考國內外有關醫療機構導入平衡計分卡之相關研究，依不同的研究主題、

研究方法與結果，彙整如表2-9 所示。

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圖2-18 亞東醫院平衡計分卡導入順序

資料來源：楊銘欽等人（2008）。醫療健康產業平衡計分卡理論與實務。台北市：華杏，

195 頁。

圖2-19 亞東醫院的策略地圖

資料來源：楊銘欽等人（2008）。醫療健康產業平衡計分卡理論與實務。台北市：華杏，

195 頁。

使命：持續提升醫療品質 價值觀：善盡社會責任 願景：成為醫學中心 顧客

1.提昇顧客滿意度 2.社區形象

3.持續提升醫療品質

財務 1.增加醫務收入 2.降低醫務成本 3.提高獲利能力 4.提高資產利用率

學習與成長 1.提升員工核心能力 2.資訊科技之建構 3.教育訓練與研究

內部流程 1.提昇顧客滿意度 2.提昇流程管理效率 承上轉下的執行

任務與核心價值

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（Fisher’s exact test）結果如下：

1. 較大型的教學醫院或社區醫院，使用平衡計分卡來呈現績效資料，顯著高於小型醫

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Lorden, Coustasse &

Singh

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Aidemark &

Funck

Naranjo (2010)

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