第二章 文獻回顧
第二節 平衡計分卡
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第二節、平衡計分卡
壹、平衡計分卡緣起與意義
平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）的概念可追溯到 1988 年，由 KPMG 會計師事務所協助 Apple 電腦公司評估設計績效制度因而問 世。
平 衡 計 分 卡 （ Balanced Scorecard ） 起 源 於 1990 年 ， 乃 是 從 美 國 Nolan Norton Institute 所支助的一項一年期研究計畫書所發展出來。該 計畫成立之目的在探討「組織未來之績效評估制度」，由學術界 Kaplan 與 實務界 Norton 兩位共同負責，共有美國 12 家企業參與其中，此 12 家企業 涵蓋製造業、服務業、高科技、重工業等類型的公司。
鑑於以往企業過度依賴財務性衡量指標之缺失，Kaplan and Norton 提 出平衡計分卡（BSC）的觀念，目標是讓組織在進行績效評估時更加全面 性，其中包括財務面、顧客面、內部流程與員工的學習與成長構面等，它 是一種結合財務性及非財務性的績效衡量系統，並以組織的願景及策略做 為績效衡量的出發點。
Kaplan and Norton 認為平衡計分卡是「一套全方位的評估系統，可做 為策略衡量與管理體系的架構」。其除了加入非財務指標外，在另一方 面，融入無形資產指標的應用，例如財務構面的股東價值和顧客構面的顧 客滿意度等指標。
蘇裕惠（2000）認為，平衡計分卡乃是促使公司的願景與策略，能轉 化為一套環環相扣的績效衡量指標體系。透過平衡計分卡之建置與運作，
組織可令全體員工明瞭組織之願景、經營策略與目標，配合員工之績效獎 酬制度，同時兼顧財務與分財務構面之績效，達成創造企業競爭優勢的終 極目的。
近年來平衡計分卡的思想除了應用在大型企業管理中，也同樣在許多 政府部門中所推行。對政府組織而言，因為肩負了整體國家社會責任，必
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須追求長期目標與短期目標、競爭與合作、公平與效率、發展與穩定間的 平衡，因此其績效指標體系的設計，就更強調「均衡」的理念（劉旭濤，
2003）。
平衡計分卡是一個全方位的架構，主要以組織整體目標產生長期經濟 價值的觀念為出發點，而將短期的財務指標作為長期績效的補充，改變了 以往只注重財務績效的方式，加入了許多非財務的衡量指標（張懷陸，
2004），其之所以稱為平衡，可從三個角度來觀察：
一、 外部衡量與內部衡量間的平衡，其中外部衡量強調財務及顧客構面；
內部衡量強調內部企業流程與學習成長構面。
二、 結果面衡量（即過去行動的結果）與未來面衡量的平衡。
三、 主觀面衡量與客觀面衡量的平衡。
貳、平衡計分卡的理論架構
平衡計分卡事一個全方位的理論架構（如圖 2－1）它幫助管理階段將 組織的願景與策略轉成一套前後連貫的績效量度，而組成的構面包括：財 務、顧客、內部流程及學習與成長，這四個構面使組織能夠在短期和長期 的目標間、預期成果和趨動因素間、硬性客觀與軟性主觀的量度間取得平 衡狀態，而平衡計分卡四個構面之基本精神在於：
一、財務構面－為了財務成功我們對股東應如何表現。
二、顧客構面－為了達到願景我們對顧客應如何表現。
三、內部流程構面－為滿足股東及顧客那些流程必須表現卓越。
四、學習與成長構面－為了達成願景，我們如何維持改變和改進的力量。
Kaplan and Norton（1996b）在「The Balanced Scorecard：
Translating Strategy Into Action」一書中針對財務、顧客、企業內部
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流程及學習與成長四大構面詳加說明如何透過此四大構面將企業的策略轉 為可衡量的績效指標：
一、財務構面：Kaplan 與 Norton（1996b）認為企業之生命週期可簡化為 三個階段：成長期、維持期、豐收期，每一階段可能追求迥然不同的 財務目標，因此企業無論身處何種時期，企業關注的皆為此三個財務 主題：營收成長與組合、成本降低/生產力提高、資產利用/投資策 略。
二、顧客構面：幫助企業確立目標顧客與市場區隔進而調整評估核心顧客 的成果量度，其包含滿意度、忠誠度、延續度、爭取度、獲利率等。
並且可以協助企業明確辨別自己帶給顧問的價值主張為何，而價值主 張就是核心顧客成果量度的趨動因素與領先指稱。
三、內部流程構面：發展平衡計分卡的順序，通常是先制定財務構面、顧 客構面的目標與量度。在企業制定企業內部流程的衡量標準時，管理 階層必須掌握組織必須表現卓越的重大內部流程，讓這些流程幫助事 業單位：提供價值主張吸引並保留目標市場區隔中的顧客及滿足股東 期望的卓越財務報酬。Kaplan ＆ Norton（1996）認為企業在為其內 部程序設計績效衡量指標之前，應分析企業價值鏈，從創新、營運、
售後服務三個主要的企業流程來思考，建立各種衡量指標。
四、 學習與成長構面：依 Kaplan ＆ Norton（1996b）為服務業及製造業 建立平衡計分卡的經驗，認為應利用增強員工的能力、增強資訊系統 能力及增強激勵、授權的一致性等三個原則思考如何去建立學習與成 長構面的績效衡量指標。學習與成長構面的核心衡量指標為員工滿意 度、員工留職率及員工生產力，而其特定情勢動因（Situaton
Specific Drivers）即為上述三個原則：策略性能力、策略性科技及 誘導員工行動的氣候。
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圖 2－1 ：平衡計分卡四個構面圖 資料來源：Kaplan ＆Norton, （1996）
參、平衡計分卡在營利企業與非營利組織的應用方式
Kaplan ＆ Norton（2001；2004）觀察到平衡計分卡的觀念已被廣泛 地應用在製造業、服務業及非營利組織。但在實際執行上仍有困擾，其於 2004 年針對營利企業提出平衡計分卡的策略地圖（如圖 2－2），藉以幫助 企業整合績效、評估與獎勵。
學習成長構面分為人力資源、資訊資源、企業資源；內部流程分為營 運管理流程、顧客管理流程、創新流程、法規與社會流程。平衡計分卡的 四個構面中，存在一種顯著的因果關係（Kaplan ＆ Norton 1996b），就 是以財務構面的成果為最終目標，以學習與成長構面為基礎的因果關係。
財務構面
願景與策略 內部流程構面
顧客構面
學習與成長構面
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資料來源：Kaplan ＆ Norton ,2004就政府機構而言，獲利非其主要目標，但仍需有成本考量，正如非營 利組織來說，財務構面只是一種約束作用而非主要目標。Kaplan ＆
Norton （2001）針對非營利組織提出修正的理論架構（如圖 2－3）圖中顯 示非營利組織在導入平衡計分卡的策略架構時，因為財務上的獲利不是非
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命的達成為目標（2）信託構面－以財務捐贈者看法來評估組織的成果
（3）顧客構面－以受益者的角度評估組織使命的達成（4）內部流程構面
－以滿足受益者、捐贈者的期望作為組織營運流程改進的方向（5）學習與 成長構面－探討如何改進學習、溝通與團隊工作，以達成組織使命。
圖 2－3 ：非營利組織之平衡計分卡應用 資料來源：Kaplan ＆ Norton （2001）
肆、平衡計分卡在公部門之應用
近年來隨著人民知識水準的提升，對於政府機關課責問題的重視也與 日俱增，使得政府部門開始認真地視自身的績效，而平衡計分卡被視為是 政府改造的新契機。「績效衡量」是非營利組織最重要的管理議題之一，
同時政府部門也需要新的績效指標工具，而平衡計分卡在歐美地區的政府 部門和非營利機構的應用已經非常普遍（林佩芳，2009）；政府機構與非 營利組織平衡計分卡之精神內涵與實際運用，不同於營利事業，政府機構
組織使命
信託構面 顧客構面
內部流程構面
學習與成長構面
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與非營利組織較不會將「財務」構面之成果視為最後目標，而係將「財 務」構面視為基本要求或保健因子，其焦點集中於達成組織願景、使命、
改進社會或增進全民福祉等目標（吳麗雲，2010）。
Kaplan & Norton討論平衡言十分卡應用於公共部門時，特別強調平衡 計分卡的構面可以重新調整;其明顯不同之處在於，私人企業是以股東價值 極大化為目標，即以利潤為導向，公共部門則以達成任務做為該組織成就 的目的，即以成果為導向。因此公部門在運用平衡計分卡時，必須將其
「使命」或「任務」轉換成行動。
Kaplan & Norton又認為，雖然平衡計分卡最初之焦點和應用，是為了 改善營利(私營)機構的管理，但是平衡計分卡用在改善政府和非營利構的 管理上，效果更好。對於追求利潤的公司而言，財務構面起碼提供了一個 清晰的遠程目標，可是對政府和非營利機構來說，公部門組織必須把開支 控制在預算之內，因此財務構面並不一定與營利單位一樣是最重要的目 標。衡量公部門是否成功，不能僅以控制開支為標準，即使開支低於預算 也不足為奇。衡量政府和非營利機構經營是否合乎效益，應該視其是否能 有效滿足選民和贊助者的要求，它們必須為顧客或選民界定具體的目標。
平衡言十分卡能提供政府機構一種價值重心所在、行動的方式與可以解釋 的方法，也就是經由平衡計分卡告訴外部顧客(選民) ，這些組織存在的理 由，非僅僅是由預算限制上費用的支出來說明（葉嘉楠，2009）。
吳安妮（2004）認為，政府機構在推動平衡計分卡時，首先須注意機 關 使 命 ， 除 以 完 成 使 命 為 最 上 層 之 目 標 外 ， 尚 須 注 意 「 顧 客 」 、 「 財 務」、「內部流程」、「學習與成長」等四大構面間之順序及因果關係，
如圖2-4所示，茲說明如下：
一、「使命」構面
政府機構應將其長期性之使命置於平衡計分卡之頂端，以作為最高目