第五章 結論與建議
第二節 建議
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讓眾多中小廠聯合與國外藥廠多對一或多對多洽商，其聯盟所能達到的效果應該 會更加顯著，並能真正達到提升台灣藥廠國際競爭力之效果。
一般而言管理學上對於策略聯盟的討論不外乎從各個階段判斷聯盟任務與管 理重點，使組織管理者有效運用策略聯盟。由於製藥產業的價值鏈技術含量高，
因此本研究才想嘗試從科技管理的觀點來看策略聯盟，試著解釋技術策略與聯盟 之間的關係。有論者認為科技管理之內涵包含研究發展與創新活動、科技發展策 略、技術取得與移轉、科技預測與規劃、科技發展績效評估及科技發展倫理等六 項重點114，本研究發現，若是單純檢視策略聯盟本身，在技術含量低的聯盟（如 行銷、通路等）模式下可能無法以科技管理理論套用在藥廠的聯盟上，然而，若 是將策略高度拉高至企業創新活動來觀察，則基本上皆可從技術策略的角度出發，
將策略聯盟視為企業技術創新的一環，以整合性的科技管理理論套用之。
最後，透過禮來公司與Ranbaxy、派瑞修與國際精鼎二個策略聯盟個案的分 析，本研究歸納出此二成功案例皆來自突破舊有經營模式勇於前進新市場。透過 聯盟的方式以獲取互補性資源與能力、加速產品或服務進入新市場以及克服國際 貿易障礙與政府干涉等，就策略上有其重大意義；更重要的一點，個案藥廠對於 聯盟模式與聯盟夥伴的選擇是最能發揮及利用彼此優勢的，符合策略聯盟的決策 邏輯。
第二節 建議
本研究根據上述各章對於台灣製藥業中的策略聯盟現況做整體性的觀察後，
依據研究的發現，將對台灣藥廠未來實施策略聯盟做以下幾點建議：
1. 積極尋找聯盟機會。台灣製藥產業多為中小型廠商，因此無法像國際大廠一 般進行垂直整合，因此從專業分工角度作為發展模式是比較適當的，未來仍 需在價值鏈上找到自己的核心能力，以此為基礎充分發揮，在專長領域內集 中資源確立自身定位並積極尋找與其他廠商聯盟之機會，以創造難以取代的 競爭力。
2. 透過聯盟尋找移轉市場的可能。台灣作為銷售主要市場的規模實在太小，因 此必須向外發展，尋求更大的市場。然而進入新市場所需的資金、通路以及 市場經驗等對於企業而言都是很高的發展成本，因此利用聯盟方式以技術、
114 同註79，頁5。
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製造能力等優勢取代資金，分攤成本，並透過聯盟來強化己身競爭優勢，創 造進入新市場的成功機會。
3. 強化外銷聯盟功能。如同前述，本研究認為目前外銷聯盟所產生的聯盟效益 仍有不足，其主要原因還是來自於聯盟並未發揮集體效果。未來該聯盟若能 夠將聯盟內廠商依照不同優勢或需求分類，透過群體合作方式提升整體競爭 能量，以「聯盟」作為與外國藥廠或企業商業談判的本體而非零散的一（台 藥廠）對一（國外藥廠），方能使聯盟發揮其策略作用，而非只是媒合藥廠的 仲介。
4. 技術創新發展思維的聯盟管理。聯盟的組成某種程度上屬於企業技術創新活 動的一環，因此在不同聯盟階段採取不同管理方法時，皆適合從科技管理的 角度做整合性的規劃。聯盟所反映的是企業所選擇的技術策略，而技術策略 是依據核心技術或核心能耐而生的價值鏈之基礎、應用與發展，因此在管理 上應做一貫式策略管理，方能夠維持企業創新活動的協調性。
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