以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟 - 政大學術集成

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(1)以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟 Evaluation on Strategic Alliance of Taiwan Pharmaceutical Companies from the Technology Management Perspective. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：陳桂恒博士研究生 : 趙均豪撰中華民國一０一年九月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(4) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 謝. 辭. 寫論文真不是件簡單的事，不過總算是熬到了個段落。在政治大學五年的大學、二年多的碩士班，一共七年多一點的時間，也暫時劃上了句點，國立政治大學也同時取代了宜蘭縣立光復國小，成為我待過時間最長的學校。能夠一路走進智財所並完成這篇論文、取得碩士學位，最重要的是家人的支持，感謝最親愛的父親趙春立先生與母親林月美女士以及妹妹映璇一直以來的付出、關懷、體諒、陪伴以及無條件的愛。感謝我的恩師陳桂恒老師，您告訴我在寫作上養成好習慣的重要，這讓我在論文的形成過程中，免去許多傳統上常碰到的困難。論文從無到有，您也費了不. 政治大簡單了。同時也謝謝口試委員徐小波老師以及蘇慕寰老師，您們在口試中所提出立少心思在提供建議與方向，更重要的是，您讓我了解用對方法，再困難的事也變. ‧ 國. 學. 的問題以及指導讓學生得以反思，獲益良多。. 感謝馮震宇老師、蘇瓜藤老師以及王偉霖老師在面試時給了我機會進入智財. ‧. 所學習，商學院的氛圍讓我有了不同的視野。感謝李治安老師、邱奕嘉老師、宿文堂老師、邱仁鈿老師、王光亨老師等諸位老師所帶來有趣又豐富的課程內容，. Nat. sit. y. 讓我能夠看見法律以外的世界。感謝陳純一老師，您的學識以及氣質一直是我的. er. io. 目標，感謝劉宏恩老師，是您告訴我細心和專業的重要。. al. 感謝雅竹、欣婕、于舒、駿之、復淳、珮祺、青洋、劭芩、家綺、芳儀、祥. n. v i n C h 99 級的同學們、學長姐們、學弟妹們，有你們在豪、柏維、美慈、政緯等智財所 engchi U 一起打拼，寫論文一點也不孤單！感謝秋玲姊、瑞清，多虧有妳們在所辦幫忙行政事項，智財所才有辦法好好的運轉下去。感謝煒迪、佑昇、柏翰、飄飄、公主、圈圈、BOSA、裕泓、竹君、筱涵、維翊等大學時代開始的好朋友，謝謝你們讓我的活充滿樂趣。需要感謝的人實在太多了，實在無法一一列舉，但多虧有你們，這篇論文才得以產出，多虧有你們，我這一路才能走得穩當。最後，謝謝國立政治大學，謝謝智慧財產研究所，謝謝商學院，謝謝法學院，我很榮幸成為其中的一份子。. 2013 年謹誌 i.

(5) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟中文摘要策略聯盟在企業管理與策略學中是被廣泛討論的議題之一，企業透過策略聯盟能達到降低成本、拓展通路、獲取技術及資金等多重利益，因此實務上實際運用案例也多不勝數。同樣的情況在製藥產業上也是相同的，藥廠們多利用策略聯盟合作進行新藥開發、技術授權製造、進入新市場以及產品合作行銷等互惠交換方式提升競爭優勢。近年來除了策略聯盟外，藥廠的併購風氣也相當盛行，惟台灣藥廠多為中小. 治政的方式可行性較低，因此若欲達到分擔風險及獲得互補性資源等目的，在各發展大立階段以策略聯盟的方式來降低風險與成本會是比較好的方式。而策略聯盟不限於型，因此像其他國際型藥廠砸下大筆資金併購其他藥廠以獲取技術、通路或市場. ‧ 國. 學. 藥廠間，從政府的角度出發所主導的策略聯盟，不僅能夠藉政府之手協助中小型藥廠發展，亦可能有利於國家整體產業競爭力，我國的外銷策略聯盟即為一例。. ‧. 成功的策略聯盟除了能提高企業競爭力外，中小型藥廠亦能透過與大廠的聯. y. Nat. 盟培養信任關係、塑造企業形象，進而吸引更多的合作或被併購機會。本研究將. io. sit. 策略聯盟定位為藥廠創新及發展活動中的一環，認為策略聯盟能夠提高企業價值. n. al. er. 或作為達成藥廠策略性目的的過渡手段，如個案研究所列的二個個案發展情況。. i n U. v. 此外策略聯盟為藥廠的價值鏈活動中的一環，因此需要透過具體的管理方式進行. Ch. engchi. 有效的規劃、組織、領導及控制。. 本研究在觀察與分析台灣藥廠目前的策略聯盟狀態與個案研究後，提出數點建議，包括應積極尋找聯盟機會、透過聯盟尋找移轉或開發新市場的可能、強化政府外銷聯盟功能，以及從技術創新發展的思維進行聯盟的管理等。. 關鍵字：策略聯盟、藥廠、製藥產業、科技管理、技術創新、技術策略。. iii.

(6) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. Evaluation on Strategic Alliance of Taiwan Pharmaceutical Companies from the Technology Management Perspective Abstract Strategic alliance is one of the most extensively discussed topics among business management and strategy. Enterprises could reduce costs, expand their channel,. 政治大. acquire new technologies or raise fund, and gain other benefits through forming strategic alliances, which make alliance a universal activity during business operation.. 立. Similarly in pharmaceutical industry, companies also form alliances to reciprocally. ‧ 國. 學. develop new drug, license technology, enter new market and market product, which are to enhance company’s competitive advantage.. ‧. In recent years, practices of merge and acquisition prevail in pharmaceutical. y. Nat. industry apart from forming strategic alliances. However, as small and medium-sized. io. sit. as Taiwan pharmaceutical companies are, it is hard to put in a huge sum of money, like. n. al. er. international pharmaceutical companies do, to acquire other companies for technology,. i n U. v. channel or market. So in order to achieve strategic purposes, including reducing risk or. Ch. engchi. gaining complementary resources, forming strategic alliances in every level of development, where it is necessary, is a relatively good approach to reach goal. Moreover, strategic alliances are not only formed between private enterprises, but can also find an example, Export Strategic Alliance, held by government . Benefits of a successful strategic alliance are more than improving competitiveness; furthermore, trust and operational performance can be made and observed between partners in alliance. By that, small-sized company will gain more opportunities to collaborate with or to be acquired by large-sized company. This research defines strategic alliance as a stage of development and innovative activity for a pharmaceutical company in its value chain, and also believe such activity are. iv.

(7) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟 transitional for raising value and achieving strategic purpose of company, therefore it is necessary to take effective managing method for entire process. After observing and analyzing current strategic alliance environment of pharmaceutical companies in Taiwan and two factual case studies, this research comes up with several suggestions, which includes to find alliance opportunities more aggressively, to search possibilities to new market through alliance, to strengthen functions of government-leading alliance and also to manage alliance with the concept of technology innovation and development.. Key words: Strategic Alliance, Pharmaceutical Company, Pharmaceutical Industry,. 政治大. Technology Management, Technology Innovation, Technology Strategy.. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(8) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 目錄謝辭中文摘要. ....................................................................................................................... i ..................................................................................................................... iii. Abstract ..................................................................................................................... iv 目錄 ..................................................................................................................... vi 圖目錄 ................................................................................................................... viii 表目錄 ..................................................................................................................... ix 第一章緒論.............................................................................................................. 1 第一節研究背景.............................................................................................. 1 第二節研究動機與目的.................................................................................. 1 第三節研究方法與範圍.................................................................................. 2 第四節研究架構與流程.................................................................................. 3 第二章文獻探討...................................................................................................... 5 第一節製藥產業.............................................................................................. 5 壹、製藥產業之定義與範圍.................................................................. 5 貳、製藥產業結構.................................................................................. 7 第二節策略聯盟.............................................................................................. 8 壹、策略聯盟之定義.............................................................................. 8 貳、策略聯盟的動機............................................................................ 11 參、策略聯盟之型態............................................................................ 17 第三節科技管理............................................................................................ 18 壹、科技管理之興起............................................................................ 19 貳、科技管理理論之發展.................................................................... 20 參、科技管理之範疇與定義................................................................ 25 第三章台灣藥廠之策略聯盟................................................................................ 31 第一節企業間策略聯盟................................................................................ 31 第二節政府主導的策略聯盟........................................................................ 36 壹、外銷策略聯盟起源概述................................................................ 37 貳、外銷策略聯盟整體現況................................................................ 39 第三節由科技管理探討策略聯盟................................................................ 42 壹、技術策略與技術合作.................................................................... 42 貳、技術合作型態－策略聯盟............................................................ 44 第四章策略聯盟個案研究.................................................................................... 45 第一節國外個案－Eli Lilly與 Ranbaxy 合資案 ....................................... 45 壹、 1990年代的全球製藥產業環境.................................................... 45 貳、印度的製藥產業環境發展............................................................ 46. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(9) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟參、 Eli Lilly簡介 ................................................................................... 48 肆、 Ranbaxy簡介 .................................................................................. 49 伍、雙方合資過程 ................................................................................ 51 第二節國內個案－派瑞修（PAREXEL International）與國際精鼎（APE X International ）合作與收購案 ......................................................................... 53 壹、 CRO（Contract Research Organization）簡介 ............................. 53 貳、亞洲CRO市場 ................................................................................ 55 參、國際精鼎簡介 ................................................................................ 58 肆、派瑞修簡介 .................................................................................... 59 伍、雙方的合作與併購 ........................................................................ 61 第三節小結 .................................................................................................... 63 第五章結論與建議 ................................................................................................ 65 第一節研究發現與結論 ................................................................................ 65 第二節建議 .................................................................................................... 66 參考文獻 .................................................................................................................... 68 壹、中文文獻 ........................................................................................ 68 貳、英文文獻 ........................................................................................ 71. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(10) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 圖目錄圖 1，本研究之研究流程圖.......................................................................... 4 圖 2，台灣製藥產業結構.............................................................................. 7 圖 3，科技管理架構圖................................................................................ 19 圖 4，科技管理理論發展脈絡.................................................................... 21 圖 5，Betz提出的科技管理理論分析架構 ................................................ 23 圖 6，近代科技管理理論內涵.................................................................... 25 圖 7，科技管理的整合關係........................................................................ 26. 政治大圖 9，行銷聯盟具體實施方法.................................................................... 40 立圖 10，禮來公司商標.................................................................................. 48 圖 8，外銷聯盟目的及流程圖.................................................................... 38. ‧ 國. 學. 圖 11，Ranbaxy商標 ................................................................................... 49 圖 12，大型藥廠研發支出與委外比例趨勢圖.......................................... 54. ‧. 圖 13，我國CRO服務提供之服務鏈 ......................................................... 57. sit. y. Nat. 圖 14，派瑞修公司商標.............................................................................. 60. io. er. 圖 15，派瑞修全球各區域營收分布.......................................................... 60 圖 16，派瑞修各事業部佔總體營收比例.................................................. 61. n. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(11) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 表目錄表 1，國內學者對策略聯盟之定義 .............................................................. 8 表 2，國外學者對策略聯盟之定義 ............................................................ 10 表 3，策略性網絡形成動機 ........................................................................ 13 表 4，Varadarajan & Cunningham提出的企業應採取策略聯盟之情境 ... 14 表 5，Barney提出的企業採取策略聯盟之動機......................................... 15 表 6，策略聯盟型態分類 ............................................................................ 17 表 7，國外學者對科技管理之定義 ............................................................ 28. 政治大表 9，台灣截至2009年上市櫃公司聯盟狀況 ............................................ 32 立表 10，2010年我國藥廠聯盟狀況 .............................................................. 34 表 8，國內學者對科技管理之定義 ............................................................ 29. ‧ 國. 學. 表 11，各聯盟型態數量統計 ...................................................................... 36 表 12，1992年至2000年印度經濟概況 ...................................................... 47. ‧. 表 13，1996年至2000年於印度銷售額前20名藥廠演變 .......................... 50. sit. y. Nat. 表 14，ELR1998年至2000年財務表現....................................................... 52. io. er. 表 15，藥物研發階段中CRO提供之服務 .................................................. 54 表 16，國際精鼎主要服務提供地區銷售額分布 ...................................... 59. n. al. Ch. i n U. v. 表 17，國際精鼎2002年至2006年財務表現 .............................................. 62. engchi. 表 18，派瑞修在亞洲市場營收變化 .......................................................... 63. ix.

(12) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 第一章緒論第一節研究背景企業在維持營運時會面臨許多難題，以製藥產業為例，其中包括了創新技術的取得、廠房設備的提升、資金及人力的投入等。由於近年經濟環境不如以往，藥品市場成長趨緩需搶進新興市場、許多大藥廠專利藥即將到期，上市審查嚴苛導致營收衰退、各家藥廠競爭激烈，因此不得不思考如何在經營方式上能突破創新，尋找新的獲利模式。企業的策略聯盟在這種高度競爭的環境下成為一股活泉，並發生在製藥產業的價值鏈與服務鏈上的任何一個環節，藥廠們藉由聯盟的方式降低新藥開發成本、拓展行銷通路甚至是取得技術與資金等。. 政治大等理由，在各階段共同發展，以策略聯盟的方式來降低風險以及降低成本是較好立台灣藥廠整體而言主要以中小型廠商為主，為了分擔風險及獲得互補性資源. ‧ 國. 學. 的方式之一。本研究將策略聯盟定義為：二家或二家以上不具母子關係之企業，對於相同或不同利益互為謀利，基於互賴之關係進行長期或短期的策略合作。根. ‧. 據「生技/製藥廠商聯盟及授權標竿案例與價值分析」一書於第六章 1所示台灣藥廠聯盟與授權概況以及筆者所蒐集的新聞資料 2推斷，目前台灣藥廠間策略聯盟多. Nat. sit. y. 為研發聯盟與行銷聯盟，透過合資籌組新公司的聯盟模式較為少見，國外大型藥. er. io. 廠就有如 Pfizer 、 Eli Lilly及 Merck 三家共同建立依非營利公司 Asian Cancer. al. Research Group, Inc.共享癌症資料加速藥品研發 3、Eli Lilly與印度大廠Ranbaxy籌. n. v i n CPrivate 組合資公司Eli Lilly- Ranbaxy 等案例。台灣藥廠若能選擇此種合資 h e nLimited h gc i U 4. 型策略聯盟模式則可達資源整合，進而保障彼此營運創造雙贏。. 第二節研究動機與目的. 1. 朱兆文，生技/製藥廠商聯盟及授權標竿案例與價值分析，頁85以下，經濟部ITIS專案辦公室，. 2010年12月。 2. 杜蕙蓉，生醫頭生醫合夥闖天下，工商時報，2012年4月2日，A11。. 3. Susan Todd, Merck, Pfizer, Eli Lilly form nonprofit agency for cancer research in Asia,. http://www.nj.com/business/index.ssf/2010/02/merck_pfizer_eli_lilly_form_no.html, last visited May 11, 2012. 4. 目前此公司以被Eli Lilly收購，成為Eli Lilly在印度之子公司。此一案例詳情可參見本文第五章. 個案研究。 1.

(13) 第一章緒論目前全球醫藥產業吹起併購風潮，各個大型藥廠都欲以併購取代自主研發和通路擴張，然而中小型藥廠，如台灣的本土藥廠，並不若大型藥廠有龐大的資金足以以併購作為發展策略，因此僅能藉由開發新技術或透過代工作為成長方式。其中，部分藥廠嘗試以策略聯盟提升競爭力，其策略聯盟的方式包括技術的合作開發、共同採購、共同行銷、分享通路等。更進一步而言，不僅私企業間具有聯盟情況，由政府主導的聯盟亦興起，如 2005 年由經濟部工業局委託財團法人藥技中心成立藥廠外銷策略聯盟 5，其目的在於提升台灣藥廠國際競爭力，針對美國、日本、PIC/s國家成立三個外銷策略聯盟，並於 2010 年另外對東南亞另成立一外銷聯盟 6，目的是為了彌補台灣由內需市場獲利不足，擴展外銷機會藉以提高外銷產值。一般而言，策略聯盟是在管理學門中所被討論的重要議題之一，在科技管. 政治大. 理中亦是。藥廠的藥物開發與製造，其涉及的技術在企業創新活動中扮演相當重. 立. 要的角色，更不用提其中所涉及的智慧財產權與其後所衍生的企業經營策略，因. ‧ 國. 學. 此應予適當規劃與整合，而這即是科技管理理論所要研究與討論的部分，有鑑於此，筆者對於台灣藥廠間的策略聯盟現況產生興趣，並欲嘗試從科技管理的角度. ‧. 來探討策略聯盟議題。. 本文擬以科技管理的面向來解釋目前藥廠在策略聯盟上的現象，以及和國外. y. Nat. a. er. io. 為台灣藥廠在策略聯盟議題上提供一些建議。. sit. 藥廠的策略聯盟案例作觀察與比較，希望能夠從學理探討與歷史經驗比較的角度. n. v l 研究方法與範圍第三節 ni Ch. engchi U. 本文擬以現狀分析輔以個案研究，用質化的方式來做為本研究之研究方法。一般社會科學所使用的研究方法包括實驗法、調查研究、檔案紀錄分析、歷史研究以及個案研究等，其中個案研究之主幹為發現與診斷，透過觀察與紀錄事實來提出問題與解決方案，最後分析並建立決策。然而本文所欲觀察的並不僅是單一類型個案，在相同類型個案比較中確實能夠理解出其所衍伸的問題並分析解答，但除了就個案類型深入討論外，以本研究. 5. 參見藥廠外銷聯盟盼5年後產值百億元，財團法人醫藥工業技術發展中心網站，. http://www.pitdc.org.tw/news/news.asp?id=1864 （最後瀏覽日：2012年5月11日）。 6. 財團法人醫藥工業技術發展中心，經濟部工業局99年度製藥工業技術推廣與輔導計畫期末執行. 成果報告，頁75，2010年11月。 2.

(14) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟主題「策略聯盟」而言，仍希望能對整體可能發生的聯盟類型作較為廣泛地觀察。目前策略聯盟種類繁多，有依照目的分類例如技術聯盟、行銷聯盟、合資聯盟等；也有依照聯盟主體分類，如企業主導聯盟、政府主導聯盟等，因此本文亦將進行現狀分析，將現有的其他聯盟模式一併介紹，並以理論帶入進行分析。. 第四節研究架構與流程本文共分五章，第一章為緒論，主要描述本研究的背景與動機以及本研究欲探究之問題與範圍；第二章為文獻探討，從製藥產業、策略聯盟與科技管理等三個大方向進行產業現狀與理論之介紹；第三章為台灣藥廠之策略聯盟現狀，此章將詳述本研究所蒐集的藥廠聯盟現況並嘗試從科技管管理角度理解藥廠策略聯盟；. 政治大本研究對於緒論所提出之研究目的之呼應與總結；最後為參考文獻整理。立. 第四章為個案研究，此章為本研究所收集的個案資料；第五章為結論與建議，為. ‧ 國. 學. 本研究之研究流程首先形成問題意識，接著就問題背景進行資料檢索，在欲. 研究的問題確定後，開始就研究標的產業的狀況以及進一步相關的理論進行文獻. ‧. 蒐集。待前期資料稍完備後開始進行個案選擇與訪談設計，最後將所有資料一併整理與歸納分析，作出本研究之結論與建議。研究流程圖如下。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(15) 第一章緒論. 研究問題意識形成. 研究背景與問題確立製藥產業. 政治大策略聯盟. 文獻探討資料蒐集. 立. ‧ 國. 學. 科技管理. 前期資料整理. ‧ sit. y. Nat. io. n. al. er. 選擇個案. Ch. engchi. i n U. 資料歸納與分析. 結論與建議. 圖 1，本研究之研究流程圖資料來源：本研究繪製。. 4. v.

(16) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 第二章文獻探討本章分為製藥產業、策略聯盟以及科技管理三小節。將對目前台灣的製藥產業結構以及策略聯盟與科技管理的定義與理論進行簡單介紹。. 第一節製藥產業壹、. 製藥產業之定義與範圍. 製藥產業屬醫療相關產業中的一環，廣義的醫療產業包括醫院診所等醫療機構、長期照護產業、醫療器材產業、藥品物流產業、生物科技產業、製藥產業等不一而足，其中又以製藥產業為大宗。. 政治大. 依藥事法對「藥品」的定義，藥品所指的是 7：一、載於中華藥典或經中央衛. 立. 生主管機關認定之其他各國藥典、公定之國家處方集，或各該補充典籍之藥品；. ‧ 國. 學. 二、未載於前款，但使用於診斷、治療、減輕或預防人類疾病之藥品；三、其他足以影響人類身體結構及生理機能之藥品；四、用以配製前三款所列之藥品。. ‧. 更進一步，在行政院主計處所公布的行業標準分類中，在製造業底下的「藥品及醫用化學製品製造業」分有原料藥製造業、西藥製造業、生物藥品製造業、. Nat. sit. y. 中藥製造業，體外檢驗試劑製造業、其他醫用化學藥品製造業等六項細類 8，因此. er. io. 可以認定製藥產業至少包含上述六項。. al. v i n Ch 藥製劑與中藥三大類為人用藥品製造的主流，而這三大類即已涵括前述主計處公 engchi U n. 然在 2011 年出版的醫藥產業年鑑 9中，提到製藥產業市場主要以原料藥、西. 布的細類，因此本文選擇以醫藥產業年鑑的分類方式作為基礎架構。一、. 原料藥 10. 廣義的原料藥製造產業範圍包括原料藥、中間體（Intermediates）、賦型劑（Excipients）等產品的製造。原料藥是指一種經物理、化學處理或生物技術過程製造所得具藥理作用之活性物或成分（Active Pharmaceutical Ingredients，簡稱. 7. 藥事法第6條，2011年12月。. 8. 中華民國行業標準分類，行政院主計處，第9次修訂，2011年3月。. 9. 醫藥產業年鑑2011，財團法人生物技術開發中心，2011年7月。. 10. 同上註，頁2。 5.

(17) 第二章文獻探討 API），常用於藥品、生物藥品或生物技術產品之製造。API 的生產方式可分為化學合成、醱酵、動物或植物抽取、透過基因工程等生物科技生產蛋白質等數種，待 API 產出之後再與不具藥效的賦型劑混合成型後即成為一般所用的藥品。而中間體則是指半成品，是生產某種產品的中間產物。中間體的一個很大的作用是做為製藥的原料，比起從最初的原料開始生產，使用中間體作為原料將可節省不少成本，因此目前中間體的製造也成為化工產業的一大部分。二、. 西藥製劑 11. 西藥的製程是以原料藥經過加工調製，製成一定劑型與劑量之藥品。在西藥產業領域內的藥品包含了小分子藥品、生物藥品及植物藥新藥。生物藥品隨著生. 政治大查驗登記審查準則」明訂為：依據微生物學、免疫學學理製造之血清、抗毒素、立物技術在醫學治療方面的廣泛應用，已是近代製藥產業的焦點，其定義於「藥品 12. ‧ 國. 學. 疫苗、類毒素及菌液等，或包括基因工程類藥品（Biopharmaceuticals）、疫苗類藥品、人用血漿藥品、過敏原藥品或其他類等五大類。至於植物新藥（Botanical drug）. ‧. 指植物萃取物（混合物，非單一成分），經由科學驗證與審核，在符合植物藥特性與安全、有效、均一原則下所開發的藥品。. y. Nat. io. sit. 中藥 13. er. 三、. 我國目前中草藥依照現行法規及對查驗登記之臨床試驗要求之不同，大致可. n. al. Ch. i n U. v. 分為中藥傳統製劑、中藥濃縮製劑、中藥之西藥劑型、中藥新藥等四種。至於中 14. engchi. 藥新藥又分為兩大類，第一類是收載於傳統中醫典籍的藥品；第二類是未收載於傳統中醫典籍中的藥品，但不包含中藥注射劑型。而在此二大類之下，第一類包含具有新療效（新適應症）及新使用途徑的新藥；第二類則包括新複方、收載於其他國家藥典或其他國家衛生主管機關核准上市的中藥藥劑、新的藥用植物或新的藥用部位等新藥。. 11. 同註9，頁2。. 12. 藥品查驗登記審查準則第4條，2000年12月。. 13. 同註9，頁2。. 14. 中藥新藥查驗登記須知第2條，1999年10月。 6.

(18) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 貳、. 製藥產業結構15. 製藥產業上、中、下游結構如下圖所示。. 上游. 天然物. 化學品. 微生物. 基因轉殖動植物. 細胞. 藥用動植物. 中游. 中藥材. 原料藥中間體. 政治大. 立. API. 加工輔料賦型. 加工濃縮成型. 處方藥. 成藥. y. 圖 2，台灣製藥產業結構. n. er. io. al. Ch. 資料來源：整理自 2011 年醫藥產業年鑑。四、. 指示藥. 專利藥、學名藥、植物新藥、生物藥品. Nat. 傳統製劑、濃縮製劑、中藥之西藥製劑、中藥新藥. 成藥. sit. 處方藥. ‧. ‧ 國. 學. 下游. 西藥製劑. 中藥製劑. engchi. i n U. v. 上游. 上游為藥品的研發及製備藥品的原材料，西藥的原材料包括天然物以及一般化學品，主要由化學法合成，或由半合成法製備，其他尚有由植物、礦物、動物器官及微生物菌種與相關的組織細胞獲得；中藥的上游主要以植物及少部分動物、礦物作為原料。近年來由於生物技術的進展，利用基因轉殖方式，以組織培養技術或直接培養植物或飼養動物來生產藥物，可說是上游藥物生產技術之一大突破。五、 15. 中游. 同註9，頁3。 7.

(19) 第二章文獻探討中游主要分為原料藥工業與中藥材加工業。原料藥工業大多數為為有機化學工業，依來源的不同而有不同的大量生產方式，由天然物取得者，除了原料的製備如培養醱酵外，主要製程技術在萃取、分離及純化。由一般化學品製備者，主要製程技術為複雜的有機合成及分離純化。由遺傳工程製備者，則有純化與回收純化工程等。中藥材的加工則以藥用動植物加工、炮製為主。六、. 下游. 下游為西藥及中藥的製劑，西藥部分主要是將原料藥加上製劑輔料，如賦型劑、崩散劑、黏著劑、潤滑劑及乳化劑等，加工成方便使用的劑型。中藥部分除了以傳統方法將中藥材加工成膏、丸、散、錠、片等外，另可將中藥方提煉濃縮. 政治大（即所謂「科學中藥」）或中藥的西藥劑型。由於過去的中藥製劑相關規範限制了立加工成顆粒劑、散劑或其他西藥劑型，此種非傳統方式的製劑稱為中藥濃縮製劑. ‧ 國. 學. 中藥的創新，衛生署中醫藥委員會陸續於 1998 年公布中藥新藥查驗登記、2008 年公布中藥新藥臨床試驗基準等規定來鼓勵國內產業發展。. ‧. 策略聯盟之定義. sit. y. Nat. 壹、. 第二節策略聯盟. er. io. 在企業發展過程中，時常遭遇許多經營上的難題與困境，諸如資源、環境、. al. v i n Ch 開始彼此合作，透過共同研發、共同行銷、共同生產等方式，達到取得經濟規模、 engchi U n. 技術、人才等各式各樣的問題。為了達成企業經營目標，自 1980 年代起，企業間. 降低成本、獲得新技術、開發新市場以及分攤風險的效果。這種透過合作，結合各方所長而達策略目標的方式，就被稱為「策略聯盟」。就策略聯盟一詞而言，國內外各家學者對其所表之意義有不同的看法，以下將分就國內外學者於所著專書或論文中所述之策略聯盟定義予以彙整臚列。七、. 國內部分表 1，國內學者對策略聯盟之定義. 學者. 定義. 8.

(20) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟楊豐碩 16. 由多數競爭或潛在競爭企業，未達到維持或提升競爭優勢之策略性目的，建立合作或協議關係，達乘數效果獲致更大之整體綜效。. 吳思華 17. 兩個以上的組織基於策略考量，在交換資源或創造過程中而形成一個長期且持續的共同體。. 吳清松 18. 競爭者間非市場導向之公司間交易，包括科技間互相轉移、共同行銷、合作生產、研發及少數或同等股權投資（合資企業）等。. 袁建中 19. 指兩家或兩家以上的獨立公司，基於短、中、長期策略的互惠原則下，簽訂合同，以不同的型態與關聯性相互合作，提升雙方競爭能力，而各家公司仍維持其獨立法律個體的企業合作過程。. 黃孝寬 20. 兩個或兩個以上的企業透過合資、技術交流、共同研發、生產或行. 政治大. 銷、產能互換、互相技術支援或以上活動的組合而達成互利互惠的. 立. 合作關係。. 二家以上廠商參與，共同出具資金、人才或技術，自行從事研究發. ‧ 國. 學. 王健全 21. 展活動；或數家廠商聯合委託研究機構，代為開發共同性技術，由. 黃真傳 22. ‧. 廠商派遣研發人員參與或技術的投入，並取得技術移轉。企業間透過契約或協議，結合或交換功能、價值活動與資源，以達. y. Nat. sit. 成彼此共同之策略目標。. al. n. 張五岳 23. er. io. 郭崑謨、企業位突破經營之困境，或提升市場之競爭地位、或配合未來之發. i n U. v. 展目標，而與其他有相同需要之競爭者或潛在競爭者所達成的互利性契約行為。. Ch. engchi. 資料來源：整理自各專書論文. 16. 楊豐碩，淺談策略聯盟與中小企業合作，中小企業策略聯盟彙編，1992年。. 17. 吳思華，策略九說，2000年。. 18. 吳青松，產業策略聯盟之國際發展型態與趨勢，台灣經濟研究月刊，1992年。. 19. 袁建中等，協同式策略聯盟特性研究，科技管理研討會論文集，1992年。. 20. 黃孝寬，推動企業策略聯盟擴大開發國際市場，華商經貿，317期，1993年。. 21. 王健全，產業特性對研發策略聯盟之影響，台灣經濟研究月刊，173期，1992年。. 22. 黃真傳，台商以策略聯盟模式進軍大陸市場之研究，成功大學企業管理研究所碩士論文，1997. 年。 23. 郭崑謨、張五岳，台商與大陸鄉鎮企業關係之發展－策略聯盟之需求與意向探討，行政院大陸. 委員會委託研究，1995年。 9.

(21) 第二章文獻探討八、. 國外部分表 2，國外學者對策略聯盟之定義. 學者. 定義. James 24. 透過相互信賴維持聯盟承諾。. Perlmutter &. 雙方擬訂共同的長期策略，在保持各自主權獨立的企業活動. Heenan 25. 下追求共同目標，並保持互惠的合作關係。. Devlin &. 策略聯盟必須是為了加強或迅速改變公司的競爭地位，而依. Bleackley26. 據公司的長期策略規劃而生。. Lei & Slocum 27. 策略聯盟是指兩家或兩家以上的公司，其成員希望從其他成. 政治大策略聯盟屬公司間的一種合作性契約關係，其目的是為了增立. 員學習技術、產品、技能與知識而組成的聯合組織。 Hagedoorn 28. ‧ 國. Howarth 29. 學. 進公司經營產品市場的長期觀點。. 策略聯盟是兩個或以上的組織，具有一致性的整體策略，且. y. Nat. Rangan 30. 策略聯盟為兩個或兩個以上公司聯合追求彼此同意的目標，且維持聯盟的獨立性；成員必須對於主要策略方向努力. sit. Yosihno &. ‧. 為了使其組織達到主要目標而作的合作性安排。. al. n. 資料來源：整理自各專書論文. er. io. 貢獻，並控制工作的績效且同時分享利益。. Ch. engchi. i n U. v. 24. James, Barrie G., Alliance: The New Strategic Focus, LONG RANGE PLANNING, Vol. 18 (3), 1985.. 25. Perlmutter, H.V. and Heenan D.A., Cooperate to Compete Globally, HARVARD BUSINESS REVIEW,. Vol. 64 (2), 1986. 26. Devlin, G. and Bleackley, M., Strategic Alliances－Guidelines for Success, LONG RANGE PLANNING,. Vol. 21 (5), 1988. 27. Lei, D. and Slocum, J.W., Global Strategy, Competence－Building and Strategic Alliances,. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, Vol. 35 (1), 1992. 28. Hagedoorn, J., Understanding the Rationale of Strategic Technology Partnering: Interorganizational. Modes of Cooperation and Sectoral Differences, STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, Vol.14, 1993. 29. Howarth, C.S., The Role of Strategic Alliances in the Development of Technology, TECHNOVATION,. Vol. 14 (4), 1994. 30. Yoshino, M.Y. and Rangan, U.S., Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization,. HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1995. 10.

(22) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟參考上述各學說所提出對策略聯盟不同的定義，本文認為宜將策略聯盟定義為「二家或二家以上的企業對於相同利益互為謀利，基於互賴的關係，進行長期或短期的策略合作。」. 貳、. 策略聯盟的動機. 企業參與聯盟都有其所追求的目標，並且會依據雙方的長處來彌補本身企業不足的地方，透過企業彼此的合作，追求本身設立的目標，故參與聯盟的企業，都會依據不同的需求與目標，而有不同的參與之動機類型。策略聯盟的動機類型主要可分為交易成本理論、策略行為理論、組織學習理論、資源依賴理論以及網絡理論五大類，以下將各別介紹 31。九、. 交易成本理論. 立. 政治大. 交易成本指的是交易雙方於尋找交易對象、簽約及履約等方面所作的資源支. ‧ 國. 學. 出，包括金錢、時間、精力等諸多成本。上述成本能更進一步的細分，包括：（1）溝通成本：尋找最適交易對象的成本及尋找交易標的物的成本；（2）談判成本：. ‧. 交易雙方為消除歧見，所進行談判與協商的成本；（3）履約成本：企業一切因契. sit. y. Nat. 約訂定與履行所生之成本；（4）其它成本：主要是指風險成本，例如雖然合作各. io. er. 方都按時履約，但企業仍有因為市場上所發生的風險而增加交易成本 32。交易成本最早由學者Coase提出，其認為「交易所涉及的成本」包括尋找合適的對象、對. n. al. Ch. i n U. v. 方合作的意願、合作的內容以及契約內容被有效執行的成本 33，簡而言之就是使. engchi. 用市場機制需要交易成本，為了省下該成本的支出可選擇企業廠商代替市場機制更為划算，當市場交易或是獨立生產造成過多的資金支出，則介於市場交易與企業內部化的合作將有其可行性 34。故交易成本主要觀點為組織藉由聯盟以降低組織活動時的交易成本。十、. 31. 策略行為理論. 范惟翔、陳正源，策略聯盟之類型、互動機制與聯盟績效之結構化模式分析：台灣製藥廠之驗. 證，中華管理評論國際學報11卷2期，頁4-5，2008年5月。 32. 同前註。. 33. Coase, R. H., The Nature of the Firm, Economica, New Series, Vol. 4, No. 16., 386-405, 1937.. 34. 方世杰，企業技術交易模式影響因素之探討，台大商研所博士論文，1996年。 11.

(23) 第二章文獻探討有論者認為，交易成本理論是為追求最小的相關成本，而策略行為則是追求長期的利潤的最大化，兩者最大的不同在於「合作動機的判定」與「合作夥伴之。另有學者從策略形式的角度來描述聯盟合作策略，將企業採取聯盟程度選擇 35」與聯盟取向，包括地緣分布、系統化程度與競爭性構面，來描述企業聯盟策略之運用 36；此外，時間與資源是企業回應全球經濟變化之重要限制，而聯盟能有整合資源的能力，使策略聯盟有優於併購或直接投資等其他策略選擇 37。十一、. 組織學習理論. 一般而言，聯盟的重要目標之一是要使各方能學習或取得到彼此的知識和優勢技能，組織學習理論即以此為基礎主張藉由策略聯盟來提升本身之技術，最後. 政治大一方面可同時獲取合作夥伴的一項策略；另有學者在其著作中提及聯盟參與者立建立出本身的核心能力。該理論認為策略聯盟一方面是接近對方技術的途徑，另 38. 資源依賴理論. ‧. 十二、. ‧ 國. 得之重要途徑 39。. 學. 參與的主要目的即為技術移轉，產品研發的研發聯盟已成為廠商外部來源技術取. sit. y. Nat. 支持資源依賴理論的學者認為企業間之所以成立策略聯盟係因為外部環境有. io. er. 其不確定性，彼此利益相關性高的廠商會利用結盟方式，透過彼此相互依賴合作，試圖降低環境對組織造成的影響。此一理論的主要概念是「在資源有限的情況下，. n. al. Ch. i n U. v. 單一企業難以完全自給自足，為了提升企業的存活率，又能進一步掌握外在資源. engchi. 的使用，企業將會與外在環境中的其他有共同利益的企業合作，以取得資源 40。」. 35. Kogut, Bruce, Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives, Strategic Management. Journal, Vol. 9(4), 1988. 36. 同註18。. 37. Branson, J., Transitional Strategic Alliance: Why, What, Where and How, Multinational Business,. Vol. 2, 54-61, 1990. 38. Contractor, F. J. and Lorange, P., Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economics Basis. for Cooperative Ventures, COOPERATIVE STRATEGIC IN INTERNATIONAL BUSINESS: JOINT VENTURES AND TECHNOLOGY PARTNERSHIPS BETWEEN FIRMS, 39. 3-30, 2002.. 方世杰，科技專案產研技術合作研發聯盟動機類型、互動機制與績效之研究，中山管理評論7. 卷2期，頁325-356，1999年。 40. Pfeffer, J. and Salancik, G. R., THE EXTERNAL CONTROL OF ORGANIZATIONS, 1978. 12.

(24) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟十三、. 網絡理論. 網絡理論則是將前述幾種理論作綜合，用以解釋企業間建立合作關係之因素。網絡分析基本假設即是個別廠商所需之資源事實上掌握在其他廠商手裡，因此必須透過網絡取得這些所需資源，在此基礎下形成一種特定的關係。學者Jaillo以「策略性網絡（Strategic Network）」觀點認為產業網絡包括降低交易成本之有意識策略行為以及具有長期關係，但長期關係卻不代表必須定型。產業網絡之連結會因為彼此策略之考量，隨時調整產業網路之結構，使各方都能獲得所需之競爭優勢 41。此一論點與策略聯盟之觀點十分接近。學者陳厚銘更進一步於其論著中整理各家之論點，將網絡形成動機分為 7 大類 42，其中包括技術. 政治大. 特性、資源、資訊、風險、競爭、降低交易成本、以及其他因素等。上述 7 類動機之內涵整理如下表 3。. 立. ‧ 國. 學. 表 3，策略性網絡形成動機. 動機內涵. 技術特性. 技術難以複製、技術複雜度高及技術關聯性高. 資源. 為獲取稀有性資源、擴大資源、資源互補及創造資源. y. sit. al. 規避技術風險及規避市場風險. n. 降低交易成本. io. 風險. 資源共享及快速學習. er. Nat. 資訊. ‧. 動機類型. Ch. i n U. v. 降低因市場機制所生的交易成本. engchi. 競爭. 強化競爭地位、創造市場、增進效率及減少競爭. 其他因素. 因組織演化而生或突然產生的環境變化. 資料來源：整理自林昱君、陳厚銘，如何以企業聯盟開拓大陸市場之研究，經濟部國貿局委託中華經濟研究院，1998 年。除了各式策略聯盟動機理論外，亦有學者提出整合性的形成動機情境，如 Varadarajan & Cunningham在其著作中提到，企業在以下 8 種情境中應採取策略聯盟 43： 41. Jarillo, J. C., On Strategic Networks, Strategic Management Journal, vol. 9, 31-41, 1988.. 42. 林昱君、陳厚銘，如何以企業聯盟開拓大陸市場之研究，經濟部國貿局委託中華經濟研究院，. 1998年。 43. Varadarajan, P. R. and Cunningham, M. H., Strategic Alliance: A Synthesis of Conceptual 13.

(25) 第二章文獻探討表 4，Varadarajan & Cunningham 提出的企業應採取策略聯盟之情境 1. 市場及進入市場定位動機. 當企業進入不熟悉且與母國差異甚大的國外市場時，為順利進入該市場，採取策略聯盟即是一個可行的做法，尤其當地主國的法律對於國外投資規定充滿障礙時，策略聯盟能夠有效地降低障礙。. 2. 產品動機. 企業會以策略聯盟方式豐富其生產線或是填滿其生產線之不足。. 3. 市場動機. 原本只在某產業經營的廠商為了多角化會. 治政大盟之方式，作為接觸該產業之契機。. 利用與目標進入產業內之廠商形成策略聯. 立. 市場結構修正動機. 標準，並因此改變現有的競爭基準，造成產業或是市場的進入障礙提高，產業結構. 市場進入時機動機. 以開發產品或是研發為主的策略聯盟會加. y. sit. 速公司進入市場的腳步，並且藉由領先的. n. al. 有效率使用資源之動機. er. io. 6. ‧. 發生變化。. Nat. 5. 策略聯盟之形成有時是為了推動新的產業. 學. ‧ 國. 4. 科技勝過競爭對手，取得優勢。. Ch. i n U. v. 形成策略聯盟可使企業之資源集中化，導. engchi. 致在行銷或是製造上的成本降低，公司可以較易達成經濟規模或是開發新的技術。. 7. 資源擴張及成本降低動機. 策略聯盟可以使缺乏資源或是尋求向外擴張的企業藉由合作夥伴的幫助，接觸到其原本無法企及的機會。. 8. 技術強化動機. 企業進入策略聯盟也許是希望透過合作學習合作夥伴之技術，以補足其不具優勢的領域。. Foundations, Journal of Academy of Marketing Science, vol. 23(4), pp 282-96, 1995. 14.

(26) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟資料來源：Varadarajan, P. R. and Cunningham, M. H., Strategic Alliance: A Synthesis of Conceptual Foundations, Journal of Academy of Marketing Science, vol. 23(4), pp 282-96, 1995. 學者Barney亦提出類似於Varadarajan & Cunningham的主張，將企業進行策略聯盟的情境分為 7 類，認為企業得以從成本、技術、市場、風險等考量決定是否形成策略聯盟。其主張如下 44：表 5，Barney 提出的企業採取策略聯盟之動機 1. 增加規模經濟. 策略聯盟可以集結不同廠商之資源，資源之間可能具有互補性，可是生產、研發等活動變得比過. 立. ‧ 國. 降低平均成本之功能。. 從競爭者身上學習. 當策略聯盟發生在相同領域的廠商間時，企業有. ‧. 機會從競爭者身上學習到其長處以及重要的技術，而競爭者的技術可能會與企業本身的技術產. Nat. sit. y. 生綜效，使企業比過去更加進步。不過相同的競爭者也會從己方學習，因此競爭的頻率可能會必. n. al. 管理風險及控制風險. er. io. 3. 攤得以降低，因此策略聯盟可能帶來經濟規模、. 學. 2. 治去更具效率，且各式經營活動所需的成本透過分政大. 過去更加頻繁，且態勢更加激烈。. v i n C h 聯盟可以透過幾種方式降低風險，最為直接的是 engchi U 彼此間共同分攤成本，以及降低所需投資。在面對新的機會時，企業必須要投入成本，但是有時投入金額過高，一旦失敗後果無法承擔，若是共同投資雖然利潤必須要分享，卻也減少了初期的風險承擔。另外更可能因為聯盟增加產品之組合，使得企業對於特定客戶以及市場的依賴度下降，因而分散風險。. 4. 助長私下勾結活動. 因為法律上的制約，公開的資訊交換被禁止時，企業就可利用策略聯盟的機會訪想具有價值之資. 44. Barney, J. B., GAINING AND SUSTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE, 1996. 15.

(27) 第二章文獻探討訊。以較低成本進入新市場. 5. 當進入一個全新的市場時，企業對於市場之理解不足，此時若是與當地的企業進行策略聯盟，當地夥伴可以帶來適合當地的新市場或是行銷方面的知識，因此策略聯盟在企業國際化過程中扮演相當重要的角色。. 以較低成本進入一個新當企業要進入一個新的產業之時，通常會需要過. 6. 產業或是產業區段. 去所沒有的技術、能力或是產品，而策略聯盟可以使企業借助合作夥伴的力量，減少所需之投資，以更低的成本達到目的。. 政治大. 管理不確定性. 7. 在高度不確定性的環境下，企業為了要能保持彈. 立性以快速回應環境變化，策略聯盟就是一個很好. ‧ 國. 學. 的手段，可以減少所需的種種成本，以留下資源因應變化。. ‧. 資料來源：Barney, J. B., GAINING AND SUSTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE, 1996. 回歸策略聯盟的形成原因，有學者將企業形成聯盟的因素綜合出以下幾點：（1）. y. Nat. sit. 填補現有市場與效能的差距、（2）將超額的製造產能轉變成收益、（3）降低進入. n. al. er. io. 市場的風險和成本、（4）加速產品的導入、（5）產生規模經濟、（6）克服法律與. i n U. v. 貿易障礙、（7）延伸現有的營運範圍，以及（8）降低企業退出該市場的成本 45。. Ch. engchi. 另有學者從「競爭優勢結合」的角度，提出企業在思考是否形成策略聯盟時所應釐清的要素，其中包括（1）從市場面考量聯盟是否能使企業創造出更多優勢、（2）確認合作夥伴是彼此最適合之選擇、（3）聯盟可使企業一方面具有獨立性，另一方面獲得合作夥伴所具備之優點，且不會因此產生新的競爭者、（4）可透過聯盟取得關鍵性資源、（5）合作夥伴之優勢能夠應用於企業未來的擴張上、（6）彼此在聯盟中都能貢獻自己的優勢，使雙方都能比單獨運作之時更有競爭力、（7）合作夥伴出現重大問題時不會移轉至自身，以及（8）考量環境中是否有不可控制的因素會影響到聯盟的績效 46。 45. Kotler, P., MARKETING MANAGEMENT: ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION, AND CONTROL,. 2003. 46. Lewis, J. D., Making Strategic Alliance to Work, Research Technology Management, vol.33, pp12-15, 16.

(28) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟上述各點涵括各種動機理論，是抽象理論的具體化，無論在財務、經濟、法律及策略等各面向皆有觸及，用以解釋企業進行聯盟之動機，筆者認為是相當合適。. 參、. 策略聯盟之型態. 策略聯盟在實務上存在已久，在企業經營中受到廣泛的使用，一般而言各個企業經營者會依據不同的需求而尋求不同的聯盟型態，並加上自身的創意，策略聯盟的型態可以很多元。學理上對策略聯盟型態的討論亦不少，雖然目前並沒有固定的分類方式，學者們仍根據不同的分類架構嘗試為策略聯盟的型態作區分，如依據目的是否單一、功能種類、地理區域、與合作者間關係等不同方式分類，. 政治大. 進一步提出不同聯盟型態。以下為各家學者對聯盟型態之分類整理：. 分類架構. 蔡正揚、許正郎 47. ‧. 活動是否為單一. al. 垂直聯盟、水平結合、垂直結合. n. Lorange 51. y. 不相關聯盟、相關聯盟、水平聯盟、. io 高孔廉 50. 國內聯盟、跨國聯盟. sit. 聯盟所涉的地理區域. er. Harrigan 49. 聯盟型態. 聯盟形成目的與聯盟單一功能性聯盟、多重活動聯盟. Nat. Porter 48. 學. 學者. ‧ 國. 立表 6，策略聯盟型態分類. Ch. engchi. 聯盟者之間的關係. i n U. v. 水平合作、垂直合作、斜行合作進行技術訓練與開發前協定、生產/ 裝配/購回協議、專利授權、加盟特許、專門知識授權、管理/行政協議、. 1990. 47. 蔡正揚、許正郎，運用策略聯盟促進技術引進之研究，中華民國科技管理研討會論文集，頁209-18，. 1991年。 48. Porter, M. E., COMPETITION IN GLOBAL INDUSTRIES, 1986.. 49. Harrigan, K. R., Strategic Alliance and Partner Asymmetries, Management International Review,. 53-72., 1988. 50. 高孔廉，中小企業之合作型態及其困難，企銀季刊，3卷2期，頁77-81，1979年。. 51. 同註38。 17.

(29) 第二章文獻探討無權益合作（探勘/研究/開發/合作生產）以及合資。 James 52 Pekar & Allio 53. 貿易聯盟、技術聯盟、銷售聯盟、多重活動聯盟、生產聯盟、人事聯盟、資訊聯盟、財務聯盟. 聯盟的主要功能王建惟、胡哲生 54. 行銷品牌型、研發主導型、財務互補型. Harrigan 55 Killing 56. 股權聯盟與非股權聯盟合資聯盟的股東權益傳統合資、非股權聯盟、少數股權聯結構. Cauley 57. 立. 政盟治大. 合資聯盟、股權投資聯盟. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理自各專書論文。. 第三節科技管理. ‧. 科技管理（Technology Management）一詞，在 1987 年美國國家研究委員會. y. Nat. sit. （National Research Council, NRC）的研究報告中被提出後被廣泛使用。這個概念. er. io. 起初是為了對部門的創新活動與科技研發進行規劃與整合，但演變至今，「科技管. al. v i n Ch 產業發展的創新經營。在外在環境的改變之下，科技管理由研發管理向外擴張， engchi U n. 理」已經不僅是針對個體的企業管理，更是涵蓋總體面的國家創新、科技政策與. 52. 同註24。. 53. Pekar, P. and Allio, R., Making Alliances Work: Guidelines for Success, Long Range Planning, vol.. 27(4), 54-65, 2002. 54. 王建惟、胡哲生，台灣中小企業策略聯盟運用現況，商職職業教育季刊，58期，1994年。. 55. 同註49。. 56. Killing, J. P., Understanding Alliance: The Role of Task And Organizational Complexity,. COOPERATIVE STRATEGIC IN INTERNATIONAL BUSINESS: JOINT VENTURES AND TECHNOLOGY PARTNERSHIPS BETWEEN FIRMS, page 55, 2002. 57. Cauley, M. L., MANAGING GLOBAL ALLIANCE: KEY STEPS FOR SUCCESSFUL COLLABORATION, 1995. 18.

(30) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟更進一步的包含了知識管理、智慧財產管理、科技創業管理、科技預測與評估以及技術評價等，其範疇涵蓋了技術面、法律面、管理面 58。. 智慧財產權管理. 技術研發管理. 治政科技大. 立. 策略性技術管理. 管理. n. engchi. sit er. io. Ch. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. al. 整合性創新管理. i n U. v. 圖 3，科技管理架構圖. 資料來源：許瓊文等，科技管理，頁 20。. 壹、. 科技管理之興起. 科技管理是近 20 年來才興起的新興領域，其目的係為解決技術於實務上所衍伸之問題。過去科學與技術屬於自然科學與工程研究的範疇，因此「管理」的核心主要局限於如何發展更先進的科學技術，也因此，參與管理者需要對科技具有相當程度的才能，導致管理人員通常由研發出身的科技人來擔任。換言之，前期的科技管理仍屬組織中的部門管理，尚未發展成一完整的知識領域。. 58. 許瓊文、劉尚志、蔡千姿、龍仕璋，科技管理，2005年。 19.

(31) 第二章文獻探討孔恩（Thomas Kuhn）在其著作「科學革命的架構」（The Structure of Scientific Revolution）中提到，一個習以為常、習慣上用來解決問題的科學理論，稱之為「常態科學」，當常態科學解決問題的能力減弱或無法解釋多數現象時，就會有新的理論取而代之，並嘗試解決該無法由常態科學處理的問題。此種理論變革的過程，孔恩稱之為「典範移轉（Paradigm Shift）」。科技管理的興起即是一種典範移轉，在工業革命後，技術逐漸成為生產的關鍵，如何有效運用科技成為產業發展的重點。隨著時間的推移以及科技的發展，「技術」在推動經濟發展中愈來愈重要，亦逐漸從古典經濟學派的生產三要素（勞力、資本、土地）中獨立，開始在經濟學與社會科學研究中佔有一席之地 59。 20 世紀初，在管理學形成一個完整的研究領域後，科技就以生產技術的型態. 政治大. 成為探討的重點之一，後來更以「研究發展」的管理正式成為研究的對象，然而，. 立. 單就生產製造與研究發展中探討對科技的管理並不足以彰顯科技在產業競爭與經. ‧ 國. 學. 濟發展上的重要性。隨著二次經濟革命的來臨，科技與知識開始有更直接的關聯，知識經濟與智慧財產權制度的產生，過去對於管理學的研究已經不足以有效處理. ‧. 知識與科技的課題。依據前述典範移轉的概念，過去管理學的運用上，遇到了因為科技特性衍生的管理課題，這些管理課題有別於傳統的思考邏輯與分析方式，. y. Nat. a. n. 貳、. l 60 科技管理理論之發展. Ch. engchi. er. io. 科技的知識，因而造就科技管理領域的興起。. sit. 無論是問題與解答皆無法以傳統的管理概念加以解釋，而需要更有效的運用管理. i n U. v. 科技管理理論之發展，可略分為三個階段，分別是 1987 年以前、1990 年代間以及 2000 年以降，其理論發展重點以及過程可以下圖觀其發展脈絡。. 59. 張文海，二十一世紀永續住宅性能發展趨勢之研究，國立台灣科技大學企業管理系EMBA碩士. 在職專班碩士學位論文，2011年。 60. 同註58。 20.

(32) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟. 資訊科技時代知識經濟時代. 傳統工業經濟. 理論發展過程. 理論探討重心. 1990年代. 1987年. 時間流不同領域的分別探討. 管理與科技之間知識的整合. 四個主要的學派. 科技管理新興的議題：. 總體面： 1. 科技發展對國家發展的影響 2. 國家R&D的基礎建設. 1. 2. 3. 4. 5.. 個體面： 1. 企業R&D的創新管理能力 2. 新科技產業的創業精神. 科技管理議題. 強調總體面與個體面間的互動科技發展下的技術創新議題組織變革與技術策略之整合資訊科技運用於技術預測技術成果之移轉與運用問題. 智權管理議題. 治政管理大科技課題課題. 知識管理議題科技管理. 學. ‧ 國. 立. Nat. y. ‧. 圖 4，科技管理理論發展脈絡. 資料來源：許瓊文等，科技管理，頁 8。. io. sit. 傳統工業經濟時代. er. 一、. 2000年. al. 科技管理發展的初期，屬於百家齊放、眾說紛紜的情況。在 1980 年代尚屬傳. n. v i n 統工業經濟時期，研究者對於「創新」的概念持有不同的觀點，因此與科技管理 Ch engchi U 相關的主題出現了不同的研究群組，主要可分為四大類，但不管是哪一類群組的研究重心仍受傳統工業經濟的影響，較偏重於工程管理。四大類研究群組分別為：（一）. 經濟學群. 此一群組由經濟學家所組成，主要研究創新過程在國家範圍的整體面，強調技術進步的事實，且此一現象將持續，並對經濟發展與產業生產力提升具有重要性影響。（二）. 工程管理學群. 21.

(33) 第二章文獻探討此一群組由工程管理學者所組成，其主要探討企業組織之創新過程的個體面，由其是在工程功能及研究發展方面，強調如何管理公司內部的工程功能與研發活動。（三）. 企業管理學群. 此一群組多由企業管理學派的研究人員所組成，主要探討創新高科技企業的個體面，強調企業家精神，以及如何創立新興高科技事業。（四）. 社會科學群. 此一群組由社會科學類的研究人員所組成，包含政治科學家、社會學家、行政管理學等學者所組成，主要探討國家支持研究發展的整體面，強調如何管理政府的研究發展計畫，以及如何形成有效的科學與技術政策。. 政治大. 在傳統工業經技時代（指 1987 年以前），對於「科技管理 61」雖然陸續有不. 立. 同的參與者投入研究，但其研究重心大多針對特定觀點或領域進行探討，特別是. ‧ 國. 二、. 學. 投入於技術創新的管理過程，而未有較為整合性的研究或理論產生。資訊科技時代. ‧. 1987 年，美國國家研究委員會會議主席Richie Herink於一次研討會中提到，. Nat. sit. y. 「產業衰退的現象中，很明顯的並不是導因於新科技的發展能力不足，而是由於. er. io. 缺乏對科技有效的管理及運用 62。」並敦促學術界應該正視科技管理，並認可其. al. 為一明確的研究領域。此後在 1990 年代，學者們逐漸以整合性的觀點來研究科技. n. v i n Ch 管理，也因此開展出「科技管理」此一新的管理領域。 engchi U 當時學者們強調的是科技管理所面臨的挑戰，包括整合有關技術創新在工程 63. 與管理領域間互動的知識，並將科技管理區分為「管理重心」與「管理層面」二個主要的構面，其中管理重心指的是管理技術在策略面及執行面的考量；而管理層面指的則是管理技術在總體面及個體面的考量。然而，隨著資訊科技爆炸性的成長，經濟環境不再能單純地被預測，生命週期短且成長快速的科技型產品搭配上難以預測的環境使得經營模式顛覆了傳統的管理思維。組織環境快速地變動、 61. 此處的科技管理係指理論形成的前期，較嚴謹的「科技管理」整合性概念與理論架構仍未完備。. 62. Task Force on Management of Technology, National Research Council (U.S.) Cross-Disciplinary. Engineering Research Committee, National Research Council (U.S.) Manufacturing Studies Board, MANAGEMENT OF TECHNOLOGY: THE HIDDEN COMPETITIVE ADVANTAGE, 1987. 63. 同註61。 22.

(34) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟產品生命週期被極度壓縮，企業的策略規劃不再只能一味地著重在長程規劃，經營模式開始偏向具有短期彈性與快速反應的策略佈局。在變動快速的組織環境下，傳統工業經技時代單面向的思考已然不適用，科技管理理論的觀點開始走向整合性研究，除了原先對於管理重心與管理層面外，更加入了更多不同的構面，如外在環境、組織變革、技術移轉、資訊工具等，各個構面間會互相影響。以學者 Betz 所提出的分析架構為例，他提出在政府與私人企業間，透過建立不同的領導機制，在策略規劃與執行中將可對應不同的運作系統，而其間的關係又互有因果，架構關係可見下圖。. 規劃. 經營策略. 技術創新. 領導機制. 運作系統. io. sit. y. ‧. Nat. 國家 v. n. al. 新事業開發. er. 執行. 企業. 學. ‧ 國. 立. 創業精神政治大. 規劃. 科技策略. Ch. engchi. i n 研發體系 U. 政府執行. 研究發展. 技術擴散. 圖 5，Betz 提出的科技管理理論分析架構資料來源：Frederick Betz, MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION, 2003. 根據 Betz 的理論架構，首先仍先以總體面與個體面區分，總體一般指各國政府部門，而個體指私人企業。以政府角度出發，其技術發展目的係為了國內科技. 23.

(35) 第二章文獻探討發展，而對企業而言則是要尋求最終技術的商品化。由上圖 5 觀之，縱向的管理過程為規劃與執行，而橫向為領導機制與對應的運作系統。政府在規劃階段會先擬訂適合的科技政策（領導機制）以配合對應的研發體系（運作系統），而在執行階段會透過專案或是研發計畫的方式確立技術的研究發展（領導機制），進一步經由研發體系將研究成果擴散至企業（運作系統），最後使成果能繼續商業化應用。企業的運作方式則是在規劃階段根據總體環境決定其經營策略，而政府的科技政策即為其中最重要的決定性因素，接著將需求整合進自己的創業精神中，擬訂出最適策略，接著依其策略目的進行新事業之開發，而新事業的開發所生的技術創新過程與商業模式則最終能夠帶來具有經濟價值的產品或服務模式。. 政治大. 根據前二段敘述可知，總體面與個體面的聯結性相當高，更可以說是總體環. 立. 境影響個體策略。國家的科技政策將直接影響企業的技術發展，因此，為了研擬. ‧ 國. 學. 出正確的政策方向，必須先發展良好的技術預測機制，隨後依照政策方向建立完善的研究體系，才得以實現研發計畫或專案，進而使跟隨政府政策的企業能夠依. 知識經濟時代. sit. y. Nat. 三、. ‧. 循腳步建立適合的商業模式最終創造經濟價值提升整體發展。. er. io. 從廣義的角度來看，知識經濟時代仍屬資訊科技時代的一部分，而為何另立. al. 一個分段來討論？主要是因為在 2000 年以後，高科技產業逐漸邁入技術成熟期，. n. v i n Ch 產業的平均成長與獲利已不若發展期能以倍數成長，因此既有技術的再應用，抑 engchi U 或是知識的應用已然成為突破僵局、重新創造市場價值的利器。在知識經濟時代，人類社會對於財產權的概念已由「有體財產」擴張至「無體財產」，更精確點，應稱為「無形資產（Intangible assets）」。因為對於財產權概念的擴張，保護的機制也隨之改變。過去人類對於財產權的保護標的以土地、勞力、金錢等有形財產為主，當時認為知識為人類共有的公共財而非私有財，因而不對知識的使用予以限制或保護。而在知識逐漸成為生產要素之一，且具有龐大經濟價值後，法律為知識創設了權利並加以規範與保護，「智慧財產權」的概念開始受到重視。知識經濟下產生的智慧財產權所保護的範圍是資訊與知識，並不全然限定於具有經濟價值的部分，然而在實務或一般商業情境下，所注重的一般是指具有經 24.

(36) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟濟價值的資訊與知識。隨著國際化發展趨勢，智慧財產權所生的爭訟已不限定於國內，跨國的案件也愈來愈多，相對的企業在智慧財產權上的經營與管理之成本與風險亦增加不少。據此，科技管理的觸角也伸向了智慧財產權，除了科技創新與知識管理外，智慧財產管理也應運而生，近年來科技管理理論型態已結合了科技、管理與智慧財產權，三者共同發展。. 大學. 智慧財產權. ‧. ‧ 國. 立. 技術發展策略政治. 企業經營管理. n. er. io. sit. y. Nat. al. 科技管理理論 Ch. engchi. i n U. v. 圖 6，近代科技管理理論內涵. 資料來源：本研究繪製。. 參、. 科技管理之範疇與定義. 25.

(37) 第二章文獻探討科技管理就字義而言即指所有與科學技術相關活動的管理，所謂「相關活動」範圍包括產業面臨的產品競爭、科技應用、技術移轉、技術開發、科技人才培育、研發管理、智慧財產權、經營策略等不一而足。然而科技管理是一門整合自然與工程科學以及社會科學的整合性學門，各學門整合關係可以略以下圖表示，當對科技管理的界定有所取捨與偏好時，就會對科技管理的範疇有不同的解讀。. 立. y. sit. n. al. er. io. 財務. 科技管理. Nat. 研發. 政治大. Ch. engchi. 科學學科材料技術產品技術生產製造資訊科技環境科技 . . .. ‧. 人力. ‧ 國. 銷售. 科技學. 生產. 科技與管理之間的界面. 管理. i n U. v. 圖 7，科技管理的整合關係資料來源：許瓊文等，科技管理，頁 7。. 隨著科技管理領域的發展與經驗的累積，雖然各種實務問題使科技管理糾結在各種面向的問題上，而不能單以既定的學科分類加以定義與分類，但亦逐漸產生了共同可以接受的範疇，其中包括 64：一、. 64. 研發管理（R&D Management）. 同註58。 26.

(38) 以科技管理觀點探討台灣藥廠之策略聯盟企業透過研究發展與科技創新來突破產品與技術瓶頸，其對於研究發展活動進行規劃、組織、用人、領導、溝通與控制等過程稱為研發管理 65。現今科技管理的範圍相較過去研發管理已擴充許多，研發管理已成為科技管理的重點之一。二、. 知識管理（Knowledge Management）. 科技產業的興起源於技術的發展已如前述，然技術發展之核心在於知識的累積。1996 年，在經濟合作暨發展組織（Organization for Economic Cooperation and Development，簡稱OECD）出版的「以知識為基礎的經濟（The Knowledge-Based Economy）」研究報告中，明確將「知識經濟」界定為與農業經濟、工業經濟並列的新經濟型態 66，而在知識經濟的時代中，不論是顯性或是隱性的知識，皆需要. 政治大. 透過適當的分析、整理與發展，並從中創造價值，因此知識管理亦成為科技管理. 立. 中重要的一環。. 智慧財產管理（Intellectual Property Management）. ‧ 國. 學. 三、. 科技的知識與資訊發展必須透過法律的保護才能確定其智慧財產權的歸屬與. ‧. 利用，亦即真正實現其經濟價值。據此，在科技管理學門中，智慧財產權制度與. sit. y. Nat. 智慧財產管理更進一步衍生出智慧資產（Intellectual Asset）與智慧資本（Intellectual. io. al. 傳統管理學整合. n. 四、. er. Capital）課題，也成為科技管理探討的重要對象。. Ch. engchi. i n U. v. 科技管理亦屬「管理」的一支，因此在管理學領域中最常見的程序觀點，即規劃、組織、領導、控制，自然也成為科技管理中不可或缺的部分。再者，傳統管理學涵蓋五管（生產、行銷、人力資源、研發、財務）或六管（五管加上資訊管理），而科技管理中的科技策略、科技行銷、研發組織、績效評估等也與上述管理學門的核心概念密不可分。五、. 區分不同組織階層. 65. 賴士葆、謝龍發、陳松柏，科技管理，2004年。. 66. OECD, The Knowledge-Based Economy, 1996, available at. http://www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf (last visited on July 2, 2012). 27.

(39) 第二章文獻探討由於管理的問題多涉及人與組織的互動與運作，因此在探討科技管理問題時，必須就組織的層級與屬性作區分。就組織層級而言，由上至下可以分為國際性、國家型、產業別、企業、企業內部單位等；而就組織屬性方面，則可以分作公部門、私部門及非營利組織等。舉例來說，科技管理教科書在章節分配 67時多會分別列有企業篇與政府部門篇，向下延伸則有企業研究發展規劃或政府科技政策與體制等。六、. 綜合性實務問題. 科技管理是由實務問題所演變發展而成的學門，已如前述。因此許多實務上的綜合性課題也是科技管理中最常探討的範圍。如：大型科技專案的管理；技術. 政治大以上簡單整理了目前科技管理中所包含的範疇，概括而言科技管理所討論的立. 預測與評估、技術移轉與授權、技術評價等。. ‧ 國. 學. 即是探討科技創新發展的過程，並研究在科技創新管理過程中所應具備的觀念及技術，以及如何將科技創新成果商品化 68。然就「科技管理」一詞，甚至可以說. ‧. 此一學門的概念，各家學者在定義上還是有不同之處，不僅是在定義範圍上有廣有狹，在解釋上所涉領域中有從管理面出發，亦有從技術角度出發。對於各家學. Nat. sit. n. al. er. io. 同：. y. 者對科技管理的不同定義，以下將分就國內外臚列於下表 7 及下表 8 供比較其異. i n U. 表 7，國外學者對科技管理之定義學者 NRC 69. Ch. e n g c定義 hi. v. 科技管理是結合工程、科學、及管理原則，包括科技能力的規劃、發展及執行，並用以規劃與完成組織的營運與策略目標的跨學科領域。. Twiss &. 科技管理旨在管理科技的變遷，而隨著科技的快速變遷，企業的. Goodridge 70. 文化、策略、組織結構、及管理風格也隨之改變，企業必須將這. 67. 此處章節分配係參考賴士葆等著之科技管理一書與許瓊文等著之科技管理一書。. 68. Frederick Betz, MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION, 2003.. 69. Supra note 62, at 9.. 70. Twiss, B. C., and Gooddridge, M., MANAGING TECHNOLOGY FOR COMPETITIVE ADVANTAGE, 1989. 28.