第三章 台灣藥廠之策略聯盟
第三節 由科技管理探討策略聯盟
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新興市場。透過政策的推動，我國醫藥業者已積蓄了不少邁向國際化的能量，未 來醫藥產業的國際市場拓展，可望逐步攀升，這也是政府透過外銷策略聯盟所欲 達到的主要目的。
第三節 由科技管理探討策略聯盟
科技管理發展至今已成為一個整合性的管理學門，範疇相當廣，且在不同層 次上適用不同的內容，光是在技術的規劃與執行就包含技術創新、技術策略、技 術規劃、技術移轉、新產品開發、計劃管理、研發組織與科技人力資源、知識管 理、智慧財產權管理等。回歸策略聯盟相關議題，本研究認為可以從技術策略的 角度出發，進一步探討策略聯盟在企業（特別指藥廠）創新活動上所扮演的一個 重要環節。
廣義上，創新並不一定要涉及技術問題，凡是能賦予既有資源新的能力，使 之創造價值，即可稱為是創新的行為。在企業的經營中，創新的層面非常廣泛，
只要是與企業經營有關的因素均可能涉及創新，同理，在製藥產業的價值鏈中，
從新藥的研究與發現，經過臨床試驗，到商品化上市、通路布局、行銷、販售，
並非全然具有高度技術成分，然而要在其中突破，必然需要倚賴創新活動。後期 商業活動雖然技術成分較低，但不可否認製藥產業仍是以技術作為驅動，因此回 歸整體價值鏈觀察，仍然必須從技術創新著手。技術創新不僅要追求技術的進步，
也應結合市場對於技術之需求，在市場需求的拉引之下，藉以推動技術的創新，
進一步創造實際的經濟價值。
壹、 技術策略與技術合作
「技術策略」為高度技術取向的企業創新活動中最重要的構面之一，它是企 業策略的根基，透過分析獲取及運用技術、規劃內容、稽核管控其執行的相關決 策。企業根據不同的事業內容，擬定合適的技術策略與經營獲利模式，規劃適合 其模式的產品、製程、服務與管理，方能持續成長。而在技術策略中，技術合作 策略則是與策略聯盟相關的概念。
在產業發展過程中，競爭是必然的現象，然而競爭愈激烈，合作的需求可能 性也愈大，競爭與合作都是群體動態的現象，不僅在人際間，在產業中亦同。技 術合作隨著時代以及理論的演進，合作的範圍與深度日益增加，重要性與影響力
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也逐漸增大。而根據企業投入技術合作相關活動的不同與考量的因素，可將合作 歸納為三大方面，分別是技術面、經營策略面與政策面87。
一、 技術面
科技的進步速度相當迅速，使得單一企業欲在技術變革中保持領先的地位成 為不容易的事，且隨著技術研發的成本、風險與困難的提升，互相合作即成為極 具吸引力的方式。透過技術合作，企業不僅能夠分攤研發費用，亦可集合彼此的 技術資源，提升研發規模及效率；另外研發的方向錯誤或效率不足將造成投資風 險，透過合作能夠掌握市場動態及技術的發展方向，更可能進一步提升研發速度 建立技術標準，藉以減低商品化失敗的風險，縱使研發失敗，費用分攤也可以減 輕企業損失；合作也能達成知識交流的目的，由於技術係由知識作為附加提升產 品價值，合作能使企業獲得經驗，有助於拓展知識的廣度與深度，更能夠獲得隱 性知識，亦能提升企業在未來可能技術的移轉或交易時對於標的技術的評價能力；
最後技術合作能夠促進整合式創新，各個具有不同專長的合作夥伴互相貢獻不同 技術，可擴大既有技術規模與效果，也增加了未來技術升級的多樣化與創新可能 性。
二、 經營策略面
技術合作對企業具有一定策略性意義，為了補強組織與資源的互補性，企業 可能會尋求提升國際競爭力的合作模式或多角化經營，藉此能夠維持競爭優勢並 保持因應市場變動的彈性。另外為了避免直接技術交易所帶來的缺點，如：法規 與合約的限制、交易風險，企業願意採取合作的方式為自己保持進退皆宜的策略 布局，若發展順利，則可及早卡位；縱使失敗，亦能夠獲知錯誤的研究方向。此 外，為了排除潛在競爭者，企業也願意集合研發資源，將進入門檻提高，造成進 入障礙，降低競爭者跨足的可能性，一方面箝制合作夥伴的技術發展，使其無法 單獨研發某種技術。
三、 政策面
87 同註58，頁89-94。
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政府政策導向為影響企業合作意願的關鍵要素之一。一般而言，政府希望企 業能夠以技術合作創造研發規模，藉以分攤政府所需補助的經費，並降低重複研 發重複投資的可能，提升技術發展效率。另外政府關心的不僅是企業個體，更關 心整體市場與產業，而技術合作能促進技術標準的形成、提升業內技術能力，整 合產業發展活動，維持市場秩序，進而帶動整體產業發展。
貳、 技術合作型態－策略聯盟
策略聯盟屬產業技術合作中常出現的一種型態，其定義與概念發展已於第二 章中提過，於此不再贅述。策略聯盟之主要目的是為了增強企業本身之競爭優勢 與尋找競爭性之平衡，一般在技術合作中提到策略聯盟，通常會直接想到技術策 略聯盟，然而在企業策略聯盟所形成的策略性合作範圍內，整個價值鏈的各階段 皆有可能聯盟的存在，實務操作上確實也是如此。雖然聯盟活動並非必定技術開 發，但本研究認為價值鏈上活動皆由技術的研究發展而起，同屬企業技術創新活 動上的一環，因此如行銷聯盟、共同採購聯盟等技術含量較低的聯盟模式，仍可 適用科技管理理論予以解釋。
同前所述，本研究認為策略聯盟本身是一個過程，依據聯盟目的之不同可能 在持續時間長短以及對個別企業經營策略的重要性有所不同，但仍不礙於認定其 在企業創新活動脈絡中有被適當管理的必要。聯盟成立的目可略分為：分攤成本 風險的效率導向；強化市場地位的競爭導向；以及擴大既有策略優勢的策略導向，
但無論是基於何種目的而成立聯盟，在規劃構思、籌備談判、運作管理與最後解 散結束時皆應有具體且明確的做法。如在構思階段，應先具體擬定目標、進行市 場分析、規劃聯盟的結構並評估及研擬備案；在籌備階段應確立任務目標與腳色 分工、擬定資源分配與後續成果共享；在運作階段應注意行政法規要求、推動與 執行合作事項、進行資源與組織管理、推動即發表合作成果等；最後在聯盟結束 解散時則應選擇適當切割時機，並進行人員、資源、智財權等的清算及聯盟效果 檢討。透過如上述的具體管理方法，才能對聯盟本身以及企業本身價值鏈上活動 進行有效的規劃、組織、領導及控制。