建議

本研究以平衡計分卡構面作為組織績效評估的評量準則，因而探討相關之 問題，並提出建議如下：

（一）績效評估提供的數據資訊要能反應實際情況。

組織經營管理之高、中階經理人員需要有明確、快速的評量資訊數據，以 作為其管理監督的依據，組織績效評估的結果可以讓管理人員能夠從不同側面 把組織看得更清楚，從而制定出正確的長期策略。現代的企業高度依賴於績效 評估分析與監督控管，分析績效評估，包括運用數據做因果分析以及預測，從 市場、顧客、產品、供應商、員工、成本、財務等，都依賴從量測得來的數據 資訊，如果不對數據加以正確的判斷分析，則企業應知道的信息就不明顯。資 績效衡量，就是一項追蹤企業流程及其改進企業績效的作業；績效衡量指標，

必須要選擇有代表性能幫助企業提高顧客績效、運營績效和財務績效。考慮如 何提高企業組織績效，就要考慮績效評量指標和績效評估的方法。

（二）後續研究，將組織同部門內之所有下屬單位做為評量對象。

政府許多部門管理上多已制度化，但組織內部還是以「人」為主體的管理，

靠「人」而治的組織，管理者更難衡量控管的嚴謹程度，稍有一疏忽，即讓欲 舞弊者有機可圖。本研究針對公部門，僅是比較不同的機關單位，未進一步做 單位內部門別之比較。後續研究，將以組織同部門內之所有下屬單位做為評量 對象，評估準則將較為一致性，組織績效評估應較有實際效果。

（三）設定可達成的年度績效衡量目標值，防止舞弊。

平衡計分卡是管理、釐清與溝通策略的工具，要轉策略為行動，藉平衡計 分卡可以檢視組織內部控制是否適當，資源配置是否適當，管理者是否可以清 楚組織在做對的事情與重要的事情。藉由平衡計分卡的實施，組織管理單位平 日可以持續監督內部控制是否有效執行，主管階層可以很容易的經常檢核內部 控制的執行成效，若有不適合之程序則儘早重新規劃。適當的預防性或偵測性 控制程序，將可偵測異常情況發生或及時阻止舞弊之發生，避免重大損失產生。

由平衡計分卡評量的結果，除了從排序比較各單位等級之外，重點應按原定策 略目標，進一步針對評估準則不佳的項目改善及強化之行動計劃，執行部門要 有願景，更要有執行力，要讓員工有執行策略方向。因此，按照原先設計的關 鍵衡量指標評估準則的原則與方向，尋求其內部控制改善。各機關單位依其不 同的體制、評估方式與標準，但都要設定可達成的年度績效衡量目標值。

(1)就財務構面而言，組織在擁有財務自主性時，有必要藉由更為完備的會 計制度、內控制度及內部稽核制度，以健全公司治理功能和落實法人課責。(2) 就顧客構面而言，政府行政與一般行政工作不同，不僅具有公共特質，且必須 滿足公眾需求更須接受監督。行政機關必須主動配合各種內外環境的變動，而 行政人員有必要調整其與環境間的互動關係，建立「顧客導向」的觀念。透過 內部員工滿意度調查，有助於主管了解員工想法與滿意度，能有滿意的員工，

才會有滿意的顧客，改善員工的職涯規劃，並與機關目標結合，有效運用於行 政流程，提升服務品質。更進一步，應推動機關法人化服務團隊的功能，強化

行政之變革管理能力。(3)就內部流程構面而言，讓內部員工藉由參與決策過 程，使組織充滿變革所需的創意，因而能針對環境需求，及時反應與調整的能 力，因作業流程實施得當，而能提高效率、降低成本及避免錯誤。有時候外部 環境的快速變遷，超過部門組織的反應能力，則管理者可藉由流程再造，來幫 助組織獲得執行變革任務所需的能力。流程再造是要讓員工重新思考及徹底重 新設計組織流程，以達成所衡量標準的績效目標（如成本、品質、服務及速度）

的顯著改善，具體作法為，規劃現有工作的作業流程，依實際情況與法規找出 最佳流程，訂定部門中、長期目標以吸引每個人注意力。(4)就學習與成長構面 而言，規劃辦理員工之訓練方案，以強化各管理階層及專業員工處理組織變革 的相關知能。利用現有內部學習活動、資源及組織團隊，加入組織學習基本概 念－自我超越、建立共同願景、改善心智模式、團隊學習與系統思考等五項修 練；或整合外部資源，與業務相近之機關，共同推動相關組織學習活動。具體 作法為標竿管理，其概念就是在各部門之間提供競爭與學習，藉相互師法或仿 效，引起自我評估及學習改善的方法，因而員工能確認績效指標，選擇學習對 象，精確測量績效的落差，專注於大眾所重視的改革方案。

（四）進行電腦化的組織績效評估，隨時掌控，立即回饋。

隨著 e 時代的來臨，企業競爭環境不斷改變，e 化企業更重視電腦審核，

政府組織與企業一樣，也必須在競爭環境中提升施政績效，具備在競爭環境中 快速學習，並且將此學習轉化為行動成果的能力。因此，政府組織也要以策略 為核心驅動，積極延展營運成長目標，並以策略執行、學習、回饋為常態活動。

平衡計分卡的實施，創造了組織在「策略執行」上的共同語言。藉由在財務、

顧客、內部流程、及學習與成長四大構面的策略目標與策略地圖之展開，將其 策略依序轉化為執行面的衡量與指標，並逐層落實到每一位員工的日常工作與 績效目標。

就企業組織而言，許多企業都以為自己的公司有在實施績效評估，其實相 當多數的企業只是進行一種內部考核，因此導致考核不到實際問題，所以也找

不到好的辦法來解決問題。然而，績效評估工作是需要花成本的，如果評估的 結果不能促使公司整體績效的提高，那麼評估或考核只是在內部製造多餘的工 作，是在浪費公司的資源。當真正深入瞭解組織績效評估的方法後，就會發現 最實際的問題，是企業應該在組織績效評估概念上的認識。所以，組織績效評 估的起點，必然是企業的整體績效目標，即公司的策略目標；終點是提高企業 的整體績效，達到企業經營目標。而最重要的則是其過程，就是本研究強調，

使用由平衡計分卡四大觀點建構之指標性正確且合理的評量標準，經由把量測 值轉換成主觀評量值的模糊演算法，達到客觀、公平與合理的績效評估，並能 真正執行績效評估後的回饋行動。

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