研究背景

績效（performance）是管理上普遍應用的名詞，是藉由組織全員的參與，

提昇工作效能並達成組織目標(Kaplan, 1990)。 Drucker(1954) 在「管理的實踐」

（The Practice of Management）一書中提倡目標管理（Management by Objectives, MBO），主張應經由主管與當事人的溝通連結，將組織的目標由上而下與員工 的工作目標相環扣，使組織全員努力的方向與組織目標一致。員工應將注意力 與資源投入在工作目標上，進行自我控制與自我管理；而主管則應把時間集中 在規劃、領導與解決問題等較具管理貢獻之處，無須進行太多例行性人員管理 與監督。MBO 理論強調成果導向、員工參與和自我控制之人性化管理哲學。因 此，主管評估員工應該以績效的結果為主。Grady(1991) 指出組織績效評估，必 須對組織各管理階層及其各種功能提供持續的「回饋」，回饋的功能，使高階主 管的願景轉換成中階主管的策略、目標與行動計畫，再分配到基層執行面，而 成為任務的成功關鍵因素。現代的管理科學，要求組織的行政要透明化，管理 要效率化，組織的工作績效評估則更顯得重要，績效若是「不可衡量，則無法 管理」。

第一節 研究背景

近年來，在全球競爭與新公共管理思維衝擊之下，政府組織形態趨向多元 化，各國政府相繼提出革新的策略，為提昇政府行政效能及效率，以強化國家 競爭力。「世界經濟論壇（World Economic Forum, WEF）」，競爭力評比報告書，

將「成長競爭力指數」與「商業競爭力指數」，統合為「全球競爭力指數」來針 對世界各國進行分析。根據 WEF 2007～2008 全球競爭力報告指出，台灣企業 創新績效表現優異，在反映市場效率之「顧客導向程度」一細項指標評分高達 5.9(滿分為 7)，為全球第 5 名，顯示台灣國內企業以消費者為導向的創新及敬業 精神，備受國際肯定。

另外，瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute for Management Development, IMD）自 2001 年起，每年提出的全球競爭力報告，在評估世界各 國的競爭力時，採用「經濟表現（Economic Performance）」、「政府效能

（Government Efficiency）」、「企業效能（Business Efficiency）」、「基礎建 設（Infrastructure）」等四項指標進行對各國競爭力的評比。其中「經濟表現」

是指國內經濟、國際化程度與金融表現等三大類；「政府效能」方面包含國家債 務、政府支出、政府參與經濟活動之程度、政府透明度、財政政策、社會政治 穩定度等；「企業效能」則是指生產力、勞動成本與報酬水準、企業績效與管理 效能四個面向；「基礎建設」則是指能源自給度、科技建設、運輸建設、環境四 大部分。

根據瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）正式發布的 2008 年世界競爭力排 名，台灣排名第13(表 1-1)。我國競爭力排名今年回升 5 名，在 55 個受評比國 家，排名第 13，追趕過 2007 年排名居前的奧地利、芬蘭、德國與中國。觀察 四大類指標中，「企業效能」排名進步 7 名，「政府效能」與「基礎建設」排名 皆進步4 名；惟「經濟表現」滑落 5 名。

表1.1 IMD 2003～2008 年台灣世界競爭力排名

項 目 2003 2004 2005 2006 2007 2008 總排名 17 12 11 17 18 13 四大類

經濟表現 29 22 17 25 16 21 政府效能 20 18 18 23 20 16 企業效能 11 6 6 13 17 10 基礎建設 20 18 16 18 21 17

資料來源：IMD http://www.imd.ch/wcy

由評比指標之項目類別來看，政府效能與企業效能，對於該國之國家競爭 力具有絕對的影響力。在面對全球化及區域化競爭的時代，政府必須負起領航

的角色與責任，成為國家競爭實力提升之助力。但由上述IMD 公布針對我國國 家競爭力報告之檢視，可以發現，我國競爭力的優勢項目，主要來自於民間企 業效能的表現優於政府的表現，IMD 與 WEF 對台灣企業營運效能均有給予高 度的評價。因此政府於發展經濟之外，應當以提升政府效能為施政目標思考如 何積極提升政府本身之施政效能，使之成為民間企業發展之助力，並為提升我 國國家競爭力發輝功效。

Wilson(1887) 在「行政的研究」（The Study of Administration）一書中的觀 點，主張政府行政應當「仿傚企業」（business-like），在追求民主政治時，政府 必須儘量遵循企業的模式，以企業化的角度進行行政管理，追求以「功績」、「競 爭考試」及「效率與效能」為核心的功績制。而且，政府組織既然像企業一般 運作，對行政人員的期待，不僅希望他們是能隨時追求效率又是忠實的部屬，

也更能發揮負責任的行政權力。

當今商業環境競爭更加激烈，企業組織團隊化、扁平化、重視顧客導向及 發展新科技，使人們的工作內容不斷變化，許多企業組織必須投入大量時間、

人力及財物成本來衡量其在策略所達成的績效。Epstein & Manzoni(1997) 的研 究指出，在一個變動的環境中，僅重視短期財務性目標的績效管理制度，將會 浪費企業有限的資源，因而企業需要的是一個動態的績效衡量制度。因此，不 論企業組織及政府單位，都必須實行有效的績效評估，發掘潛在問題，提出改 善方針，才能推動組織再造。傳統的績效評估較重視財務方面的績效，而財務 衡量指標，屬於會計衡量層面，強調的是內部性而非外部性控制，其顯示的是 決策作成後的執行成果，是屬於一項落後指標（lagging indicator），較無法提供 高階管理者所需要的完整資訊，所以傳統的財務績效評估指標有其缺失，無法 將組織策略具體的行動化(Eccles & Pybrun, 1992)。

組織績效評估是為了達成績效目標過程的檢視標準，包括財務性指標，如 獲利率、經營能力、償債能力、股東權益報酬表（ROE）等；以及非財務性指 標，如顧客滿意度、市場佔有率、生產力、創造力、員工滿意度以及內部業務

處理流程效率之評量等。1980 年代已經有許多企業管理者，體會到顧客滿意度 及市場佔有率也是影響公司損益結果之重要原因(Eccles, 1991)。因此，為達成 組織任務與目標，非財務性指標與財務性指標具有同等重要地位。

規劃適合組織的績效評估與考核制度，才能有效激勵員工，讓員工與主管 有更大的交流與發展空間，不應只是被動的或單方面的評估員工過去的表現，

那將導致成為秋後算帳的形式，反而讓組織績效評估失去評估的意義。發展組 織績效評估應包含目標制定、成果評估與發展階段，並且要有一致性的績效標 準，有效的績效標準考核項目，應該是易於瞭解、可以達成、明確且能衡量的，

更重要的是，組織全體必須上下成員均充分理解與認同。組織績效評估最終的 目的，是通過有效率的評估手段，提高員工的工作績效和職業能力，達成組織 的目標管理任務，進一步讓員工認識組織經營的遠景、使命與價值觀。組織績 效評估不斷在管理的具體實踐中深化和擴展，與企業策略目標緊密結合在一 起，其所發揮出的作用，已經遠超出傳統人力資源管理之範疇。適當的組織績 效評估能夠讓短期目標與長期目標相互聯繫，可以提高競爭力，確保組織生存 和永續發展。