加權與模糊演算法於組織績效評估之比較研究

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系博士論文. 加權與模糊演算法於組織績效評估之比較研究. 研究生：吳俊德撰指導教授：蔡憲唐博士. 中華民國九十七年七月.

(2) I.

(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 92.2.17) 本授權書所授權之論文為本人在國立中山大學企業管理系 96 學年度第 2 學期取得博士學位之論文。論文名稱：加權與模糊演算法於組織績效評估之比較研究 A Comparison Study between Weighted and Fuzzy Algorithm on Organizational Performance Assessment □同意. 5不同意 (政府機關重製上網). 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會)的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。 -------------------------------------------------------------------------------------------------------□同意. 5不同意 (圖書館影印). 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名: 蔡憲唐學號: D924010014 (務必填寫). 研究生簽名: (親筆正楷) 日期：中華民國. 97 年 7 月 7 日. 1. 本授權書（得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載）請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。. 2. 授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36) 和平東路二段 106 號 1702 室國科會科學技術資料中心王淑貞。（本授權書諮詢電話： 02-27377746）. 3. 本授權書於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會(現為經濟部智慧財產局)修正定稿，89.11.21 部份修正。. 4. 本案依據教育部國家圖書館 85.4.19 台(85)圖編字第 712 號函辦理。. II.

(4) 論文提要學年度：96 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系博士班. 論文名稱(中)：加權與模糊演算法於組織績效評估之比較研究論文名稱(英)：A Comparison Study between Weighted and Fuzzy Algorithm on Organizational Performance Assessment 學位類別：博士語言別：中文學號：D924010014 論文頁數：107 頁研究生(中)姓名：吳俊德研究生(英)姓名：Jerry Chun-Teh Wu 指導教授(中)姓名：蔡憲唐指導教授(英)姓名：Hsien-Tang Tsai 口試委員(中)姓名：盧淵源、劉常勇、梁慧玫、莊寶鵰、黃榮鵬、蔡憲唐口試委員(英)姓名：Iuan-Yuan Lu, Chang-Yung Liu, Huei-Mei Liang, Pao-Tiao Chuang, Leo Huang, Hsien-Tang Tsai. III.

(5) 誌謝詞在中山大學五年的研修日子，隨著論文付梓，劃上了句點，點點滴滴的回憶，在心中轉成喜樂，使我的人生鼓起邁向另一階段的勇氣。首先，誠摯的感謝指導教授蔡憲唐博士，老師悉心教導，對學問的嚴謹要求與技巧的指點，使我得以一窺管理研究領域的深奧，使我在這段時間獲益匪淺。老師是我輩學習的典範。博士學位得以順利完成，特別感謝亦師亦友的孟勳學長鼎力支持，由於他的鼓勵而積極參與國際研討會，更認真體驗學術討論與交流之道，我的研究瓶頸，因此而豁然開朗。此外，對於曾經一起參與課程討論與相互學習的學長及同儕，也致上由衷感謝。最後，真摯感謝父親、母親及岳父、岳母，無時無刻關懷與精神上的支持。親友長輩及遠在美國的兄弟姊妹也常捎來祝福。還有令我相當安心又窩心的是，兒子－泰羽懂事用功、女兒－易真乖巧可愛；最令我銘感在心的就是吾妻－懷慧，在這整個學習過程，乃至於整個人生歷程，她將是最支持我前進的原動力。. 僅誌於西子灣中山大學 2008/07. IV.

(6) 中文摘要政府效能與企業效能是世界競爭力評比重要指標項目，面對全球化競爭時代，政府與企業均需依組織使命和策略擬定一套全方位的績效量度，作為策略衡量與管理體系的架構，來提升國家競爭力與企業競爭優勢。本研究以平衡計分卡為組織績效評估模式，設計組織績效評估量表，由於填答者語意表達具模糊性，雖有模糊語意尺度問卷來解決不同語意區間距離不相等的現象，但填答模糊語意尺度問卷較為費時，困難度亦較高。故本研究仍採以填答者熟悉度高、填答方便、勾選容易的李克特五點量表為主，再以模糊演算績效評估法克服等距轉換之問題。研究目的為：提出以平衡計分卡觀點為基礎之評量準則，設計具專家內容效度之組織績效評量表；並透過公部門和私部門兩群體實證資料，來確認模糊演算績效評估法（假設語意不等距）與加權演算績效評估法（假設語意等距）的差異同。研究結果發現：(1) 模糊演算績效評估法的信度高於加權演算績效評估法，可降低估計上的偏差；(2)實施平衡計分卡會提升組織績效，提競爭優勢；(3)以平衡計分卡四大觀點來檢視公部門與私部門管理策略，均以顧客觀點為最優先，再藉由組織人員的學習成長，來提升企業內部流程的效率，進而使組織獲得高財務報酬。關鍵字：平衡計分卡、模糊語意尺度問卷、加權演算法、模糊演算法. V.

(7) Abstract Nowadays, the administration environment is changing rapidly. Since International Institute for Management Development（IMD）selects “government efficiency” and “business efficiency” as the major factors and criteria to compute the rankings of world competitiveness in the World Competitiveness Yearbook. Both governments and enterprises force to innovate and need to strengthen organizational performance to promote work efficiency, and to improve the strategic management system. This research applies the organizational performance theme in public institutions as well as in the operations of private enterprises by using the Balanced Scorecard’s concept for measuring the scale operational activities of organization. To verify the performance of organization management, the questionnaire picks “Likert Scale” criteria, and adopts the fuzzy membership function transformation to obtain measuring results. The purposes of this research are: 1) to design a performance measure scale with content validity based on Balanced Scorecord; 2) to compare weighted and fuzzy algorithm;. 3) to to verify the worth of fuzzy algorithm.. The results of this research are: 1) fuzzy algorithm is better than weighted algorithm in validity; 2) the Balance Scorecard helps organizational performance; 3) customer perspective is the first priority of performance measures in the Balanced Scorecard. Keywords: Balanced Scorecard, fuzzy linguistic scale, weighted algorithm, fuzzy algorithm. VI.

(8) 目錄論文審定書 ............................................................................................................ I 論文授權書 ............................................................................................................ II 論文提要 ................................................................................................................ III 致謝詞 .................................................................................................................... IV 中文摘要 ................................................................................................................ V Abstract ................................................................................................................. VI 表目錄 .................................................................................................................... IX 圖目錄 .................................................................................................................... XII. 第一章緒論 ........................................................................................ 1 第一節研究背景 ............................................................................................ 1 第二節研究動機 ............................................................................................ 4 第三節研究目的 ............................................................................................ 6 第四節研究流程 ............................................................................................ 7. 第二章文獻探討 ................................................................................ 10 第一節績效管理與績效評估 ........................................................................ 10 第二節公部門組織績效評估 ........................................................................ 14 第三節私部門組織績效評估 ........................................................................ 18 第四節平衡計分卡 ........................................................................................ 20 第五節模糊理論 ............................................................................................ 28. 第三章研究設計 ................................................................................ 37 第一節組織績效評估之研究架構 ................................................................ 37 第二節以平衡計分卡建構研究模式 ............................................................ 38 第三節問卷設計與預試 ................................................................................ 40 第四節公部門與私部門之抽樣設計與問卷回收 ........................................ 43. VII.

(9) 第五節分析工具－「加權演算績效評估法」、「模糊演算績效評估法」與「曼惠特尼檢定」 ........................................................................ 46. 第四章公部門組織績效實證分析 .................................................... 52 第一節公部門問卷信效度分析 .................................................................... 52 第二節公部門加權演算績效評估法 ............................................................ 52 第三節公部門模糊演算績效評估法 ............................................................ 55 第四節公部門加權演算績效評估法與模糊演算績效評估法之比較 ........ 60. 第五章私部門組織績效實證分析 .................................................... 62 第一節私部門問卷信效度分析 .................................................................... 62 第二節私部門問卷李克氏五點尺度之曼惠特尼Ｕ檢定 ............................ 62 第三節私部門加權演算績效評估法 ............................................................ 74 第四節私部門模糊演算績效評估法 ............................................................ 77 第五節私部門加權演算績效評估法與模糊演算績效評估法之比較 ........ 79. 第六章組織績效評估之綜合比較 ............................................................ 81 第一節公部門與私部門加權演算績效評估法之檢定 ................................ 81 第二節公部門與私部門模糊演算績效評估法之檢定 ................................ 82 第三節加權演算績效評估法與模糊演算績效評估法之比較 .................... 84. 第七章結論與建議 .......................................................................... 87 第一節結論 .................................................................................................... 87 第二節管理意涵 ............................................................................................ 91 第三節建議 .................................................................................................... 93. 參考文獻 .............................................................................................. 97 附錄 1：「以平衡計分卡衡量組織績效評估」之檢核表 ................................... 102 附錄 2：「以平衡計分卡衡量組織績效評估」之檢核表 ................................... 105. VIII.

(10) 表目錄表 1.1 IMD 2003～2008 年台灣世界競爭力排名............................................................................. 2 表 2.1 英國政府推廣績效評估之歷史 ................................................................................................ 15 表 2.2 傳統集合與模糊集合基本精神的比較 .................................................................................... 31 表 3.1 四大構面評量題項內容之相關文獻彙整表 ............................................................................ 41 表 3.2 公部門問卷發放對象單位 ........................................................................................................ 43 表 3.3 本國 2006 年三級產業結構分佈 .............................................................................................. 44 表 3.4 私部門樣本資料三級產業分佈百分比 .................................................................................... 45 表 4.1 公部門問卷之信度分析 ............................................................................................................52 表 4.2 政府單位各題項之加權演算績效得點 .................................................................................... 53 表 4.3 政府單位平衡計分卡四大構面之加權演算績效得點............................................................. 54 表 4.4 政府單位平衡計分卡四大構面之加權演算績效得點排序..................................................... 54 表 4.5 政府單位評估指標「重視性」之非模糊值 ............................................................................56 表 4.6 政府單位評估指標「實際績效表現」非模糊值 .................................................................... 57 表 4.7 政府單位平衡計分卡四大構面之模糊演算績效得點............................................................. 58 表 4.8 政府單位平衡計分卡四大構面之模糊演算績效得點排序..................................................... 60 表 4.9 公部門加權演算績效得點與模糊演算績效得點之 t 檢定 ..................................................... 61 表 4.10 公部門加權演算績效得點與模糊演算績效得點及其標準差............................................... 61 表 5.1 私部門問卷之信度分析 ............................................................................................................ 62 表 5.2 第二級與第三級產業在整體經營績效重要性之曼惠特尼檢定 ............................................. 63 表 5.3 第二級與第三級產業在整體經營績效實際績效表現之曼惠特尼檢定 ................................. 63 表 5.4 第二級與第三級產業在財務構面評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ..................................... 63 表 5.5 第二級與第三級產業在財務構面評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ......................... 64 表 5.6 第二級與第三級產業在顧客構面評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ..................................... 64 表 5.7 第二級與第三級產業在顧客構面評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ......................... 64. IX.

(11) 表 5.8 第二級與第三級產業在內部作業流程評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ............................. 65 表 5.9 第二級與第三級產業在內部作業流程評估指標重要性之 Mean Rank ................................. 65 表 5.10 第二級與第三級產業在內部作業流程評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ............... 65 表 5.11 第二級與第三級產業在內部組織流程評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ........................... 66 表 5.12 第二級與第三級產業在內部組織流程評估指標重要性之 Mean Rank ............................... 66 表 5.13 第二級與第三級產業在內部組織流程評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ............... 66 表 5.14 第二級與第三級產業在學習與成長構面評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ....................... 67 表 5.15 第二級與第三級產業在學習成長構面評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ............... 67 表 5.16 第二級與第三級產業在學習成長構面評估指標實際績效表現之 Mean Rank ................... 67 表 5.17 私部門樣本實施評衡計分卡與否分佈比例 .......................................................................... 68 表 5.18 實施平衡計分卡與否在整體經營績效重要性之曼惠特尼檢定 ........................................... 68 表 5.19 實施平衡計分卡與否在整體經營績效重要性之 Mean Rank ............................................... 69 表 5.20 實施平衡計分卡與否在整體經營績效實際績效表現之曼惠特尼檢定 ............................... 69 表 5.21 實施平衡計分卡與否在整體經營績效實際績效表現之 Mean Rank ................................... 69 表 5.22 實施平衡計分卡與否在財務構面評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ................................... 70 表 5.23 實施平衡計分卡與否在財務構面評估指標重要性之 Mean Rank ....................................... 70 表 5.24 實施平衡計分卡與否在財務構面評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ....................... 70 表 5.25 實施平衡計分卡與否在財務構面評估指標實際績效表現之 Mean Rank ........................... 70 表 5.26 實施平衡計分卡與否在顧客構面評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ................................... 71 表 5.27 實施平衡計分卡與否在顧客構面評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ....................... 71 表 5.28 實施平衡計分卡與否在顧客構面評估指標實際績效表現之 Mean Rank ........................... 71 表 5.29 實施平衡計分卡與否在內部作業流程評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ........................... 72 表 5.30 實施平衡計分卡與否在內部作業流程評估指標重要性之 Mean Rank ............................... 72 表 5.31 實施平衡計分卡與否在內部作業流程評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ............... 72 表 5.32 實施平衡計分卡與否在內部作業流程評估指標實際績效表現之 Mean Rank ................... 73 表 5.33 實施平衡計分卡與否在內部組織流程評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ........................... 73. X.

(12) 表 5.34 實施平衡計分卡與否在內部組織流程評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ............... 73 表 5.35 實施平衡計分卡與否在學習與成長構面評估指標重要性之曼惠特尼檢定 ....................... 74 表 5.36 實施平衡計分卡與否在學習與成長構面評估指標實際績效表現之曼惠特尼檢定 ........... 74 表 5.37 私部門第二級與第三級產業在加權演算績效得點之 t 檢定................................................ 75 表 5.38 私部門實施平衡計分卡與否在加權演算績效得點之 t 檢定................................................ 76 表 5.39 私部門實施平衡計分卡與否之加權演算績效得點及標準差............................................... 76 表 5.40 私部門第二級與第三級產業在模糊演算績效得點之 t 檢定................................................ 77 表 5.41 私部門實施平衡計分卡與否在模糊演算績效得點之 t 檢定................................................ 78 表 5.42 私部門實施平衡計分卡與否之模糊演算績效得點及標準差............................................... 79 表 5.43 私部門加權演算績效得點與模糊演算績效效得點之 t 檢定................................................ 79 表 5.44 私部門加權演算績效得點與模糊演算績效評得點及標準差............................................... 80 表 6.1 公部門與私部門加權演算績效評估之 t 檢定 ......................................................................... 81 表 6.2 公部門與私部門加權演算績效得點及標準差 ........................................................................ 82 表 6.3 公部門與私部門模糊演算績效評估之 t 檢定 ......................................................................... 83 表 6.4 公部門與私部門之模糊演算績效得點及標準差 .................................................................... 83 表 6.5 公部門與私部門在四大構面績效得分及排序 ........................................................................ 84 表 6.6 加權演算績效評估法與模糊演算績效評估法之信度比較..................................................... 84 表 6.7 加權演算績效評估法與模糊演算績效評估法之顯著差異對照表 ......................................... 85 表 6.8 加權演算績效評估法與模糊演算績效評估法之排序對照表................................................. 85. XI.

(13) 圖目錄圖 1.1 研究流程圖 ................................................................................................................................ 5 圖 2.1 企業業績金字塔 ........................................................................................................................ 19 圖 2.2 以明確集合與模糊集合分別定義「天氣舒適程度」............................................................. 31 圖 2.3 「天氣舒適度」的標準歸屬函數 ............................................................................................ 32 圖 2.4 三角模糊數 ................................................................................................................................ 34 圖 2.5 「體重」模糊數範例 ................................................................................................................ 35 圖 3.1 研究架構圖 ................................................................................................................................ 38 圖 3.2 組織績效評估之模式 ................................................................................................................ 39 圖 3.3 組織績效評估之四大觀點及評估題項 .................................................................................... 42 圖 3.4 本國 2006 年三級產業結構分佈圖 .......................................................................................... 45 圖 3.5 私部門樣本資料三級產業分佈圓餅圖 .................................................................................... 46 圖 3.6 重要性五點尺度之三角隸屬函數轉換圖 ................................................................................ 48 圖 3.7 實際績效表現五點尺度之三角隸屬函數轉換圖 .................................................................... 49 圖 5.1 私部門樣本實施評衡計分卡與否圓餅圖 ................................................................................. 68. XII.

(14) 第一章緒論績效（performance）是管理上普遍應用的名詞，是藉由組織全員的參與，提昇工作效能並達成組織目標(Kaplan, 1990)。 Drucker(1954) 在「管理的實踐」（The Practice of Management）一書中提倡目標管理（Management by Objectives, MBO），主張應經由主管與當事人的溝通連結，將組織的目標由上而下與員工的工作目標相環扣，使組織全員努力的方向與組織目標一致。員工應將注意力與資源投入在工作目標上，進行自我控制與自我管理；而主管則應把時間集中在規劃、領導與解決問題等較具管理貢獻之處，無須進行太多例行性人員管理與監督。MBO 理論強調成果導向、員工參與和自我控制之人性化管理哲學。因此，主管評估員工應該以績效的結果為主。Grady(1991) 指出組織績效評估，必須對組織各管理階層及其各種功能提供持續的「回饋」，回饋的功能，使高階主管的願景轉換成中階主管的策略、目標與行動計畫，再分配到基層執行面，而成為任務的成功關鍵因素。現代的管理科學，要求組織的行政要透明化，管理要效率化，組織的工作績效評估則更顯得重要，績效若是「不可衡量，則無法管理」。. 第一節研究背景近年來，在全球競爭與新公共管理思維衝擊之下，政府組織形態趨向多元化，各國政府相繼提出革新的策略，為提昇政府行政效能及效率，以強化國家競爭力。「世界經濟論壇（World Economic Forum, WEF）」，競爭力評比報告書，將「成長競爭力指數」與「商業競爭力指數」，統合為「全球競爭力指數」來針對世界各國進行分析。根據 WEF 2007～2008 全球競爭力報告指出，台灣企業創新績效表現優異，在反映市場效率之「顧客導向程度」一細項指標評分高達 5.9(滿分為 7)，為全球第 5 名，顯示台灣國內企業以消費者為導向的創新及敬業精神，備受國際肯定。 1.

(15) 另外，瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute for Management Development, IMD）自 2001 年起，每年提出的全球競爭力報告，在評估世界各國的競爭力時，採用「經濟表現（Economic Performance）」、「政府效能（Government Efficiency）」、「企業效能（Business Efficiency）」、「基礎建設（Infrastructure）」等四項指標進行對各國競爭力的評比。其中「經濟表現」是指國內經濟、國際化程度與金融表現等三大類；「政府效能」方面包含國家債務、政府支出、政府參與經濟活動之程度、政府透明度、財政政策、社會政治穩定度等；「企業效能」則是指生產力、勞動成本與報酬水準、企業績效與管理效能四個面向；「基礎建設」則是指能源自給度、科技建設、運輸建設、環境四大部分。根據瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）正式發布的 2008 年世界競爭力排名，台灣排名第 13(表 1-1)。我國競爭力排名今年回升 5 名，在 55 個受評比國家，排名第 13，追趕過 2007 年排名居前的奧地利、芬蘭、德國與中國。觀察四大類指標中，「企業效能」排名進步 7 名，「政府效能」與「基礎建設」排名皆進步 4 名；惟「經濟表現」滑落 5 名。. 表 1.1 IMD 2003～2008 年台灣世界競爭力排名項目. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 總排名. 17. 12. 11. 17. 18. 13. 經濟表現. 29. 22. 17. 25. 16. 21. 政府效能. 20. 18. 18. 23. 20. 16. 企業效能. 11. 6. 6. 13. 17. 10. 基礎建設. 20. 18. 16. 18. 21. 17. 四大類. 資料來源：IMD. http://www.imd.ch/wcy. 由評比指標之項目類別來看，政府效能與企業效能，對於該國之國家競爭力具有絕對的影響力。在面對全球化及區域化競爭的時代，政府必須負起領航. 2.

(16) 的角色與責任，成為國家競爭實力提升之助力。但由上述 IMD 公布針對我國國家競爭力報告之檢視，可以發現，我國競爭力的優勢項目，主要來自於民間企業效能的表現優於政府的表現，IMD 與 WEF 對台灣企業營運效能均有給予高度的評價。因此政府於發展經濟之外，應當以提升政府效能為施政目標思考如何積極提升政府本身之施政效能，使之成為民間企業發展之助力，並為提升我國國家競爭力發輝功效。 Wilson(1887) 在「行政的研究」（The Study of Administration）一書中的觀點，主張政府行政應當「仿傚企業」（business-like），在追求民主政治時，政府必須儘量遵循企業的模式，以企業化的角度進行行政管理，追求以「功績」、「競爭考試」及「效率與效能」為核心的功績制。而且，政府組織既然像企業一般運作，對行政人員的期待，不僅希望他們是能隨時追求效率又是忠實的部屬，也更能發揮負責任的行政權力。當今商業環境競爭更加激烈，企業組織團隊化、扁平化、重視顧客導向及發展新科技，使人們的工作內容不斷變化，許多企業組織必須投入大量時間、人力及財物成本來衡量其在策略所達成的績效。Epstein & Manzoni(1997) 的研究指出，在一個變動的環境中，僅重視短期財務性目標的績效管理制度，將會浪費企業有限的資源，因而企業需要的是一個動態的績效衡量制度。因此，不論企業組織及政府單位，都必須實行有效的績效評估，發掘潛在問題，提出改善方針，才能推動組織再造。傳統的績效評估較重視財務方面的績效，而財務衡量指標，屬於會計衡量層面，強調的是內部性而非外部性控制，其顯示的是決策作成後的執行成果，是屬於一項落後指標（lagging indicator），較無法提供高階管理者所需要的完整資訊，所以傳統的財務績效評估指標有其缺失，無法將組織策略具體的行動化(Eccles & Pybrun, 1992)。組織績效評估是為了達成績效目標過程的檢視標準，包括財務性指標，如獲利率、經營能力、償債能力、股東權益報酬表（ROE）等；以及非財務性指標，如顧客滿意度、市場佔有率、生產力、創造力、員工滿意度以及內部業務 3.

(17) 處理流程效率之評量等。1980 年代已經有許多企業管理者，體會到顧客滿意度及市場佔有率也是影響公司損益結果之重要原因(Eccles, 1991)。因此，為達成組織任務與目標，非財務性指標與財務性指標具有同等重要地位。規劃適合組織的績效評估與考核制度，才能有效激勵員工，讓員工與主管有更大的交流與發展空間，不應只是被動的或單方面的評估員工過去的表現，那將導致成為秋後算帳的形式，反而讓組織績效評估失去評估的意義。發展組織績效評估應包含目標制定、成果評估與發展階段，並且要有一致性的績效標準，有效的績效標準考核項目，應該是易於瞭解、可以達成、明確且能衡量的，更重要的是，組織全體必須上下成員均充分理解與認同。組織績效評估最終的目的，是通過有效率的評估手段，提高員工的工作績效和職業能力，達成組織的目標管理任務，進一步讓員工認識組織經營的遠景、使命與價值觀。組織績效評估不斷在管理的具體實踐中深化和擴展，與企業策略目標緊密結合在一起，其所發揮出的作用，已經遠超出傳統人力資源管理之範疇。適當的組織績效評估能夠讓短期目標與長期目標相互聯繫，可以提高競爭力，確保組織生存和永續發展。. 第二節研究動機 2003 年「經濟合作暨發展組織（Organization for Economic Co-operation and Development, OECD）」針對國家與企業的投資政策架構，提出「負責任之企業行為」，強調政府與企業的任務與角色相當，每一角色需要承擔本身之責任。政府的角色，應在於以總體觀點顧及社會各層面之集體利益，創造負責任而使企業行為有利的環境；企業的核心任務，則在於管理投資計畫，為投資人產生具競爭力之報酬。一般認為企業組織除了其核心功能外，企業對永續發展亦有責任，負責任的企業除了達成應有的功能及遵守法規之外，亦包括透過法律以外的手段，回應社會的期待。企業是與生產力有直接關係的經濟個體，企業的經營績效是由制度、管理和企業經營能力因素所決定的，隨著經濟環境的變化， 4.

(18) 企業績效的決定性因素也隨之變化。政府組織雖然不以財務利潤概念為出發點，但現代政府的存在為達到競爭力，也應「仿傚企業」，以績效評估做為改革和創新指標。「平衡計分卡」是一種整合策略思考與願景的績效評估技術，其評量指標探討企業的績效問題，超越傳統財務性績效指標，具有辯證的觀點。其主要目的是將組織之策略具體化，以創造競爭優勢。透過四個衡量構面，架構出可以衡量出績效值的工具，分別從財務、顧客、內部流程、學習與發展四個角度關注組織績效，通過平衡計分卡的技術，把組織的策略和使命轉化成為具體的目標和評量指標，建立一套全面性的績效評估體系。這樣績效評估的結果，將使高級管理階層能迅速、確實且全面性的考察組織全體。平衡計分卡的好處就是保證了組織策略與執行的一致性。藉助平衡計分卡技術來評量組織之績效，已發展相當成熟，然而，在定義最終目標、選定擇合適的評量方法上，都不可避免的有模糊性。實乃因為受到人的主觀偏見、感情或情緒等在績效評估中之影響，也因此影響了組織績效評估的客觀性與公正性，甚至帶來評量偏差。這些難以衡量的內在因素，是依靠評量主體的主觀觀感和人為判斷，使得這些因素的內涵無法被精確界定，而使績效評估難度加大。在以績效當成管理的過程中，一些評量項目是存在於模糊現象的典型因素，例如溝通能力、領導能力、合作精神等，均是歸屬於態度、能力、行為等方面的因素，而這些因素成為許多研究積極探索的議題，也是組織制定有效評估標準、客觀評價績效的一個難題。「模糊理論」適合應用於人文社會科學研究，因為人文社會科學所論及的對像是人類，比起自然科學之物體更具有模糊的特性。本質上，我們可以說人文社會科學本身即是在處理模糊方面的難題，所以人文社會科學更應該著手研究模糊理論。本研究利用模糊集合理論的思維，透過模糊演算客觀的評量，在模糊中追求精準，在精準中蘊含模糊，分析由評量者和被評量事物之間的關係。模糊理論在人文社會科學研究上的應用已漸趨廣泛，當事物存在著不確定的現 5.

(19) 象時，以模糊理論的分析方法來處理這類的情況是較合理且有效的，在針對問卷調查上的量表問題，以模糊演算較能提高評量的可靠性與真實性。. 第三節研究目的問卷（questionnaire）本身可視為人文社會科學領域常用的評量工具，根據填答者對問題的認知，測量其態度、認知及反應等潛在思維。在許多人文社會科學研究中，問卷一直扮演著非常重要的角色。研究者為了簡化衡量尺度，常以李克特式量表（Likert scale）尺度之量化方式衡量所欲研究對象之認知程度，李克特式量表的內容是與測量主題有關的陳述句，受測者表達他對每一個量測題項陳述內容的贊同程度，李克特式量表的設計與編製較簡單，耗時較少，所以這種量表是當前從事態度或意見調查的研究者，較喜歡的量表。李克特式量表的設計型式，也讓填答者填答方便、勾選容易，因而熟悉度高，問卷調查可以快速回收，是人文社會科學中最常被使用的評量工具。然而，李克特式量表的尺度是假設區間尺度為等距，一般假設區間尺度等距之量化方式所產生的問題，常有意或無意地被忽略掉。根據 Bradley, Katti & Coons(1962) 提出不同語意區間的距離是不相等的。但因填答者被指示必須明確地選擇問項中最適當或最能接受的一個選項，而研究者又常以明確的等距數值（crisp interval value）來量化語意措詞，故造成估計上的偏差。已有相關研究證實：若將次序變數（ordinal variable）視為等距變數（interval variable）來進行量化，則很容易造成估計上的偏差(Bollen & Barb, 1981; Olsson, Drasgrow, & Dorans, 1982)。為了解決李克特式量表量化估計上偏差的問題，Chen & Hwang (1992) 提出模糊語意尺度（fuzzy linguistic scale）問卷來解決不同語意區間距離不相等的現象，改良一般傳統問卷的缺失，但模糊語意尺度問卷之設計較複雜，填答也較為費時，要完成一份問卷的困難度亦較高，不容易通用於一般問卷調查。 6.

(20) 其次，問項題目的重要性，要經過信效度的考驗，因為問項題目就是研究者欲分析的主題。在傳統的問卷表上，由受訪者明確地選擇問項中最適當的選項，但有時會因量測題目設計不妥，而不能真正測出填答者的想法，亦有時是因填答者對量測題目不同程度的見解，使答項不符合當時的判斷思維。這都會增加研究工作的困難度，降低可信度。相關研究顯示，受訪者不願表示內心真實意見與態度，傾向社會大眾讚賞的方向作答等因素，將導致問卷中無意見或拒絕回答者佔相當大的比例(吳珮菁，1999)。李克特式量表廣為人文社會科學使用，填答者可以簡單地選擇最適當或最能接受的問項，但人們對許多事物的認知與思維，可能存在著模糊不確定的因素。本研究為方便填答者填寫問卷，故仍採用李克特五點量表來設計組織績效評量表，發放對象以公部門和私部門兩群體，資料分析則採傳統加權演算法與模糊演算法分別計算構面得點。藉著探討如何將績效評估指標的觀念用之於公部門與私部門且合理的績效評估方式，歸納研究目的如下： 1. 提出以平衡計分卡觀點為基礎之評量準則，設計具專家內容效度之組織績效評量表。 2. 分別以加權演算法與模糊演算法，計算並比較兩種演算法在受訪單位各問項題目之績效得點與各構面之績效得點。 3. 確認公、私部門之受測單位在兩種演算法是否有相同評價？即討論組織績效評估結果之優劣排序。 4. 比較加權演算法與模糊演算法操作的的優缺點。 5. 比較公部門與私部門在實施平衡計分卡四大構面之差異性，及對各構面的重視程度。. 第四節研究流程本計畫針對評估內部控制執行績效，以平衡計分卡理論為研究基礎，研究流程共有下列步驟，其詳細流程如圖 1.1 所示： 7.

(21) 1. 文獻整理。 2. 以平衡計分卡為基礎設計公部門與私部門之績效評量表。 3. 公部門採主觀抽樣法發放問卷，私部門採配額抽樣法發放問卷。 4. 回收問卷與 Coding 問項資料。 5. 確認量表信效度 6. Fuzzy 隸屬函數研究。 7. 用加權演算法與模糊演算法，計算評量構面權重與績效得點。 8. 進行比較。針對「公部門與私部門」比較與「加權演算法與模糊演算法」比較。 9. 比較合理的組織績效評估方式。. 8.

(22) 文獻探討. 平衡計分卡. 公部門. 私部門. 設計績效評量表. 抽樣設計. 抽樣設計. 主觀抽樣與回收. 配額抽樣與回收. 確認量表信度. 加權演算法權重的選取加權演算. 模糊演算法模糊化：三角隸屬函數解模糊：重心法. 比較加權演算法與模糊演算法. 統計分析 - 績效評估比較公部門與私部門. 比較合理組織績效評估方式. 圖 1.1 研究流程圖. 9.

(23) 第二章文獻探討本章文獻探討的內容：首先，討論績效的概念、發展與績效評估之重要性；第二節與第三節，分別針對公、私部門組織績效評估之相關研究，進行探討；第四節，探討國內、外學者與實務界對平衡計分卡的相關研究與應用；第五節，探討模糊理論之概念與發展。上列探討主要目的是針對本研究所提之研究背景、概念、理論、研究方法及分析工具，進行國內、外學者專家相關研究之文獻資料回顧與討論。. 第一節績效與績效評估一、績效的概念牛津英語大辭典對績效（performance）的解釋是「根據指令或執行工作結果，或實施、履行某項任務。」；韋氏辭典解釋績效則是「完成、執行某種任務或達到某個目標的行為」。西方相關的研究文獻中指出，“performance”在公共部門之意義不只是追求業績，Talbot(2005) 歸納出公共部門對績效的涵義： (1) 績效是負有責任性的（performance as accountability）； (2) 績效就是使用者之選擇（performance as user choice）； (3) 績效就是對顧客服務（performance as customer service）； (4) 績效就是效率（performance as efficiency）； (5) 績效就是結果、效果及可行之作為（performance as results, effectiveness, and “what works”）； (6) 績效就是資源之配置（performance as resource allocation）； (7) 績效就是建立公共價值（performance as creating public value）。上述看法反映公共部門對績效，是要有一定程度的積極作為與成果。然而，現代績效管理理論及實踐，主要仍是以在對私部門之研究及經驗為多。公共部門雖已引進績效管理多年，但仍然欠缺完全針對公共部門績效管理理論 10.

(24) (Talbot, 2005)。私部門的績效管理方式，不一定能完全適用於公共部門，但應該可以為鑑，幫助公共部門對績效之定義及反思。以「結果的觀點」而言，績效就是工作的結果記錄。Kane(1976) 指出績效是工作所達成結果的成績記錄與完成任務的結合，是指與過去已經發生的工作成績和工作效果之評量和比較。Bernardin(1984) 定義績效為「在特定時間範圍、特定工作職能或活動上生產出的結果記錄」，即績效是指員工行為過程的產出和完成任務的結合。因此，績效必須是能加以衡量的，如工作效率、完成任務、財務收益等結果。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities）、結果（results），責任（duties）、任務及事務（tasks and activities）、目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等。以「行為觀點」而言，則認為績效是影響工作結果的行為特徵，亦即績效是在達到完成工作過程中，有助於實現目標的行為。廣義的行為，包括外顯的活動和潛在的意識，是可觀察及量測的，例如工作態度、工作能力、責任心、合作程度等行為。Murphy(1990) 定義績效為「是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為」。Campbell(1993) 認為「績效應該包括那些與組織目標有關的行為與行動，而且可以根據個人的能力及貢獻的大小來衡量的行動或行為」。然而，績效實在難以準確衡量，因此較多的學者傾向認為績效是工作行為和目標結果兩方面的結合，Brumbrach(1988) 定義績效為行為和結果。近年來，績效的內涵不斷被探討，績效的概念發展成為多元性 (Bates & Holton, 1995)，尤其面對內外環境變化快速，組織的適應性、應變和處理能力，將完全反應在績效，不同內容績效有不同的影響因素和評價方法。當涉及組織團隊或個人能力的水準、成就以及客觀的背景和評價時，行為和結果都必須加以考慮，這就是所謂的績效管理(Hart, 1995)。績效管理是一個持續性和靈活應用的過程，在這期間管理者和被管理者作為同儕，在同一組織 11.

(25) 團隊框架的環境之下，為著實現預定的目標而工作。績效管理不是對過去的運作進行批評，而是關注未來組織的運作計畫和改善績效。這將使管理者與工作團隊成員之間，經常要就績效和發展進行定期交流。二、組織績效評估的價值隨著現代企業管理理論的發展，組織績效評估的目的已經多元化，其形式也發展得更為寬廣，組織績效評估對於企業管理的意義，從保障員工工作與任務，到實現企業政策與目標。一方面為著重對於個人能力和工作表現的評價，可作為員工晉升、解雇、調職、敘薪、獎勵、提供教育訓練的依據。另一方面為達到企業經營目標，其評估結果可提供生產、採購、行銷、研發、財務等部門制定更務實的工作計畫和參考的決策。三、績效管理的模糊現象在組織人力資源管理中，績效評價管理是最最棘手的問題(Cascio, 1987)，因為在績效管理的實際操作中，有許多難以清楚界定其內涵的模糊性因素和模糊現象，使得評價和管理具相當大的難度。尤其在一些特定的組織環境或機構中，如國家政府及非營利組織的績效管理的模糊現象更為明顯。因此建立務實合理的模糊現象管理制度，採用合乎邏輯與科學的相應績效評價標準和評價方法，成為重要的議題。績效是結果和行為兩方面的綜合觀點，工作結果與工作行為本身難以割捨，結果可激勵行為，行為又影響結果，因此績效即是結果又是行為。Bates & Holton (1995) 在研究中指出績效由多元的因素建構，多元就是指績效涵蓋內容有多個方面，不同內容有不同的影響因素和評價方法。績效包括有結果和行為兩大觀點，結果績效與工作產出乃直接相關，主要是針對具體工作或任務的成果評價，通過評價總結已做工作情況、發現問題並改進，促進工作的開展。所謂績效有工作任務完成進度、目標達成率、生產量、銷售業績、生產品質、及各式各樣的事務。行為績效有個人能力、執行計畫情況、現場管理行為、關鍵事件、工作責任心、合作精神等，是影響工作的結果，但並不直接以結果為表 12.

(26) 現形式的因素，一般是在工作過程中可以被觀察、被定義的或可被測量的行為表現。經過客觀而且準確地對行為描述某一定時期內員工對組織的貢獻，有效區分高效率的行為和低效率的行為。模糊績效的內容構架不同，則影響程度也有所不同，相關的內容有工作品性、工作能力、工作態度等。工作品性是指特定工作中能創造績效的員工本質因素，如誠實、動機純正、忠誠等；工作能力是履行職責過程中員工所具有並發揮能改進結果和行為績效的能力，如工作技能、交際能力、適應能力、創新能力、團隊合作等；工作態度包括影響員工績效的主觀因素，如工作積極、工作主動、工作認真等。模糊績效能促進結果和行為的生成，是現有的或潛在的、直接的或間接的影響的績效因素。在資訊的觀察、收集、組織、整合、加工和評價的認知過程中，期望、動機、內隱人格等對評價過程的觀察、識別、分類與決斷有影響，在某些情境下被啟動後轉化為可量化的工作成果。通過對模糊的表徵因素的評價可以促進工作改進、提高知識技能、端正工作態度、創造良好工作氣氛，達到提高績效的目的。引入模糊績效的觀點的依據有三點： (1) 工作結果並不一定是個體行為所致，還可能會受到與工作無直接關係的其它因素影響，這些因素雖然是模糊，卻擴展和豐富了績效的內容，反映出績效的複雜性、多樣性和變化性。 (2) 員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關，還與員工自身因素的影響有關，而員工自身因素是主觀與模糊的，模糊績效正是強調了主觀能動性，有利於調動員工的積極性，改進員工工作表現。 (3) 模糊績效和清晰績效由於含義、本質和形式的不同而有不同管理模式，模糊因素的計畫、評價等環節以非量化的和模糊的方式來進行績效管理更為科學合理。由此可見，模糊績效是績效概念內涵的擴充，它的提出有益於發展和改善績效，適應了現代科學的管理模式的發展。. 13.

(27) 第二節公部門組織績效評估政府組織內之公務人員的行政效率，對國家整體競爭力的表現具相當程度影響，可以從 2006 年「世界經濟論壇（World Economic Forum, WEF）」，國家競爭力評比報告書，將「成長競爭力指數」與「商業競爭力指數」，統合為「全球競爭力指數」來對各國進行分析，其中指出政府部門效率是國家競爭力之一。瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute for Management Development, IMD）每年針對全球競爭力提出報告，認為國家競爭力的發展主要取決於四大要素：(1)經濟表現 (2)政府效能 (3)企業效能 (4)基礎建設，其中主要也是評量國家的政府效能與企業效能。近年來在新公共政策管理思潮衝擊下，政府組織形態愈趨向多元化，世界各國政府相繼提出革新策略，為提昇政府各部門行政效能及效率。一、政府部門的績效評估績效評估源於私人企業管理，且發展成熟，促使政府部門在管理上引為借鑒。這是因為政府和私人部門均具有組織的共通性，使政府的績效評估具有可行性。Moore(1995) 提出，公共部門管理者應為大眾創造價值或需求。從績效評估引入公共部門開始，就成為政府的管理工具，政府組織的官僚特性，使得組織績效評估在程度上難以充分發揮其在私部門裡所發揮的效用，它仍是為政府的行政效率提升，提供一定的機制，促使政府部門和政府工作人員，不斷轉變工作方法、態度及觀念，除了追求個人利益之外，也將部門利益最大化和實現更好的社會效益結合。當然，一切前提是受到法律及制度的約束與保障，才能確保政府績效評估在操作上能夠有效地運作，如評估主體的多元化、評估指標的規範化和評估過程的公開化等。政府部門的績效是績效管理中存在模糊現象的典型範例，如溝通能力、領導能力、合作精神等都是歸屬於態度、能力、行為等方面的因素，而這些因素成為各方積極探索制定有效評估標準、客觀評價績效的一個難題。政府組織，. 14.

(28) 如英國實行公務員制度，法國實行首長考核制，屬於較早進行組織績效評估的國家，然而其評估內容廣泛，仍有許多難以界定與評價的模糊因素。政府部門以外之非營利組織，其組織績效內涵在各國均存在著爭議，內容界定不清，有些也受到社會發展和政治性指標的影響。對於這些績效表現的影響因素既有長期的又有短期，既無形又有形，既清晰又模糊，很難以一致的標準把握組織績效涵義，更難建立準確合理的評估機制和評估標準。二、英國政府與美國政府對績效評估的做法當前世界各國提出政府再造，強調組織績效，大約分兩大模式，其一是以透過新的公共行政管理途徑，縮減政府的規模，強調將市場機能的紀律與原則用之於政府的管理，屬於從結構性的改革，比較激進而澈底，以英國、紐西蘭為代表；其二是美國所採取的改革模式，屬於比較循序漸進的進行(Kettl, 2000)。 1980 年代，英國總理 Thatcher 對績效的重視，為英國政府組織績效評估的發展創造契機。英國成為組織績效評估應用時間最持久、最廣泛且技術相對成熟。為了提高行政效率，改進政府績效，英國政府相繼推行一系列改革推廣組織績效評估(表 2.1)。表 2.1 英國政府推廣績效評估之歷史改革內容. 年代. 效率評審. Efficiency Scrutinies. 1979. 部長執行資訊系統. Management Information System for Ministers. 1980. 財務管理新方案. Financial Management Initiative. 1982. 下一步行動. The Next Steps. 1988. 公民憲章運動. The Citizen’s Charter. 1991. 競爭求品質運動. Competing for Quality. 1991. 基本支出評審. Fundamental Expenditure Review. 1993. 持續與變革. Continuity and Change. 1994. 進一步持續與變革. Taking Forward Continuity and Change. 1995. 全面支出評審. The Comprehensive Spending Review. 1997. 現代化政府. The Modernizing Government Program. 1999. 資料來源： Masse, Andrew (1999), The State of Britain: A Guide to the UK Public Sector. 15.

(29) 這些改革措施，使傳統的政府管理模式，產生結構性的變革：從以規則為本到以結果為本；從隸屬關係到契約關係；從程序控制到結果控制的轉變；以及形成分權制度化的趨勢。 1973 年美國總統 Nixon 頒佈「聯邦政府生產率測定方案（The Federal Government Productivity Measurement）」，依據這個方案，相關部門制定多個績效指標，由勞工統計局對各部門的工作績效進行統計分析。這是美國政府績效的指標性立法方案，使績效評估進入系統化與規範化。1993 年，聯邦政府成立「全國績效評鑑委員會」，目標是建立一個節省成本，提高績效的政府。同年並且通過「政府績效與成果法案（Government Performance and Results Act, GPRA）」，主要在建立一套新的課責制度，由過去強調控制投入（controlling inputs）轉換為對政府施政的成果量測（measuring results），藉著以成果為導向的策略管理及績效衡量技術，使各機關之政策方案或計畫執行成果，成為客觀的課責標的，用以檢測行政單位對人民需求的回應能力。這項法案已經成為目前美國聯邦政府各機關最努力執行的重點，在此法案規劃的架構下，已進行非常多的具體行政改革工作，使美國政府組織績效評估進入全面發展，並逐步形成一種新的組織績效管理制度，此驗證了組織績效評估在政府改革中所佔的重要地位。在這階段英、美政府大規模組織績效評估開展的期間，績效評估系統被以「政府績效管理」來描述，而呈現出以下四個特徵： (1) 政府組織績效評估成為西方各國政府行政單位普遍性、規範性及經常性的評估活動。 (2) 評估的手段以預算、審計為主，也開始運用專案預算手法，將行政計畫、目標和活動與預算資源的分配聯繫起來，以控制預算支出的方式達到提高政府效率的目的。 (3) 評估重點藉行政過程、經濟和效率，追求投入產出比的最大化。 (4) 評估的目標趨勢朝行政品質的導向。 16.

(30) 三、我國政府對績效評估的做法西方國家在政府組織績效評估的實踐，積累較豐富的經驗與成就，形成一套較為成熟的理論和方法，成為我國政府績效評估實施活動以及理論研究的參考。我國目前進行的改革模式觀察，比較接近美國。我國行政機關績效評估制度建立於 1951 年，其間經過四次變革，惟仍讓外界及行政機關認為組織績效評估結果無法完全代表各機關實際成效、評估指標效度與信度存疑及評估方式過於繁複等現象。1993 年，經重新檢討，簡併已由其他業務主管機關單位辦理的考核項目，例如行政效率方面之「研究發展工作」納入研考會辦理的「行政院為民服務工作年終考核」。將項目精簡為「由院列管計畫考評」及「施政重點項目考核」，現仍持續實施中。在考成項目中「由院列管計畫考評」，每年固定考評；而「施政重點項目考核」，視每年施政重點選擇考核項目。現行行政機關考成的考評標準，均訂有考評細項、配分權數及百分制的考評標準，就執行效率與效益兩方面，分別予以評定績效。由院列管計畫之考核，先由行政院所屬機關業務主管及研考單位分別進行自評、初核，再依行政、經建、工程及科技計畫列管分工，分別由研考會、經建會、工程會及國科會辦理複核，由研考會彙整撰擬結果報告，內容詳述各項業務的優點、缺點，並附改進意見，俾使業務主管機關透過考成，改善執行缺失。施政重點項目的考核，由行政院所屬機關業務主管及研考單位分別進行自評、初核，再送由研考會辦理複核，併同由院列管計畫撰擬考成結果總報告。由此可見，我國行政機關之績效評估制度，甚為繁索，權責單位難以明確區別。政府資源主要是由人民納稅提供，政府的存在與運作乃處於一定的受託責任關係，民眾自然要求政府部門的服務品質與效率有所回應。台灣隨著民主進程不斷推進，不管是民眾，還是作為受託人的各級政府和政府公職人員，都越來越關注政府的績效。民眾和受託人對公共資金使用績效的關注，使政府組織績效評估成為社會受託責任的核心。長期以來，各級政府中普遍存在只求速度，強調片面的績效工程，忽略施政品質，造成許多資源浪費與效率不彰。因而， 17.

(31) 為了因應「政府再造」的時代潮流，政府核心價值的趨勢，已逐漸往「績效導向」的方向發展，已於 2004 年重行訂定的核心價值，包括創新、進取、專業，即屬顯著的績效取向 (周威廷，2005)。唯有落實科學行政觀念，確實履行政府職能，建立完善績效評估標準、考核制度和獎懲制度，形成正確的組織績效導向是強化政府公共受託責任的必然要求。. 第三節私部門組織績效評估一、企業的組織績效評估企業組織績效評估是在現代公司制度誕生之後，為加強資本所有權和公司內部控制而提出。隨著公司制度不斷成熟，企業組織形式迅速發展，市場競爭日趨激烈。企業經營者對經營績效更為重視。美國管理大師 McKinsey(1926) 提出，應對企業進行定期的經營管理狀況評價，並在評價方法中首先研究企業的外部環境，然後評價企業在該行業中的競爭地位。Martindell(1950) 提出較完整的公司管理能力評價指標體系；Drucker(1954) 的目標管理（Management by Objectives, MBO）即用在績效管理，強調由主管與部屬依據主織設定的目標，共同商定在特定時間內達成目標。實證研究指出「利潤最大化雖然是企業追求的主要目標，但不應是惟一目標。」他提出建立企業績效的 8 項指標，包括市場地位、革新、生產率、實物資源和財務資源、獲利能力、管理者的業績、員工的業績與態度、社會責任。 1980 年代，西方對企業組織績效研究更加深入。美國管理會計委員會從財務效益的角度發佈了「計量企業業績說明書」，提出淨收益、每股盈餘、現金流量、投資報酬率、剩餘收益、市場價值、經濟收益、調整通貨膨脹後業績，等 8 項計量企業經營績效的指標。1990 年代資訊時代，全球市場競爭加劇，策略管理理論的進步，使企業的組織績效評估體系產生變革。非財務指標日顯重要，以及強調創新、學習和知識資本等無形資本的評價出現，使得企業將知識資本評估、學習與成長能力、創新能力等納入績效評估體系中。 18.

(32) Cross & Lynch(1990) 提出將企業總體策略與財務信息結合起來的評估系統。以總體策略為最高目標，逐級傳遞業績指標直到最基層，將重要績效指標的聯繫，列出成一業績金字塔，建立滿足策略目標的經營效率指標，再經由下而上的任務執行，反應在績效的結果，最後這些績效再回饋到高層，作為制定未來策略目標的依據。如圖 2.1 所示。. 企業策略市場滿意度顧客滿意度品質. 財務指標. 靈活性. 運輸. 生產能力. 週轉時間. 成本. 生產與經營. 圖 2.1 企業業績金字塔 (Cross & Lynch, 1990). Kaplan & Norton(1992) 創立平衡記分卡，在企業中引起熱烈迴響，其考核指標來源於組織的策略目標和競爭需要，整合財務性與非財務績效評估指標的機制，為最高管理層提供一個全面綜合的角度來監管公司的運營，成為一種綜合性的績效評估法。平衡計分卡涵蓋的關鍵性指標能夠貫徹到公司較低層級的管理者。其核心目標之一就是要使公司不同部門中的每個員工，都能清楚看到他們個人的表現，對於公司整體的績效會產生什麼樣的作用。其意義在於它具有足夠的彈性和靈活性，能充分滿足公司的需求，可以使最高管理層建立整合獨特的評估指標，使各項措施在整個組織內部得到有效貫徹(Drury, 1997)。 Kaplan & Norton (2001) 指出「成功的組織管理，要求管理部門和經理具有不斷調整構成業績評價標準的資訊的能力。」. 19.

(33) 第四節平衡計分卡傳統的管理控制系統較重視預算，因此績效衡量只著重於財務面，忽略將策略與績效結合，因此，便無法促進策略方向的達成。現在進行以「平衡計分卡」為焦點的策略性管理系統，係透過平衡計分卡來明白確立願景，從內部溝通、任務規劃，到持續回饋與學習，每個工作環節皆結合在一起，因此可以促進組織策略任務與願景之達成。平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）的概念是美國學者 Kaplan & Norton(1992) 共同發展出來針對企業評核的方法，推廣至今，平衡計分卡已經從單純的績效評估工具，發展成為一套協助組織落實策略的管理工具。平衡計分卡並非僅是績效衡量的工具，而且是一個策略管理工具，平衡計分卡幫助企業在策略制定後，如何執行的一個明燈，透過可以衡量的指標來引導策略的執行(柯承恩，2000)。而此將策略化為行動，並將策略指標化的工具，提供了一個平衡管理概念，不僅不會隨時代變遷而沒落，反而因為涵蓋了財務與非財務面指標，將策略具體化而使員工更能了解企業願景，並深知自己工作對企業願景之貢獻，而能讓管理者更容易追蹤策略執行成果。在此知識經濟時代，無形資產所佔比率日重，平衡計分卡之觀念能為未來企業提供更大的助益。一、平衡計分卡四大構面根據 Kaplan & Norton(2001) 的解釋，平衡計分卡以企業願景與策略為出發點，透過四個構面：(1)財務營收構面；(2)顧客滿意構面；(3)學習成長構面；(4) 內部流程構面，並將構面轉化為目標（objectives）與量度（measures）來考核一個組織的績效之管理工具。因此，平衡計分卡乃是以「平衡」為主要訴求點，追求的是財務指標與非財務指標之間的平衡；領先指標與落後指標之間的平衡；長期指標與短期指標之間的平衡；外部指標與內部指標之間的平衡。如今，平衡計分卡已被成許多企業組織用於加強內部的策略執行能力。平衡計分卡被哈佛商學院評選為過去 80 年裏最具影響力的十大管理思想之一。. 20.

(34) 簡單敘述四大構面如下： (1) 財務構面：以企業股東之觀點來考量。企業的財務目標是使股東獲得財務價值的回報。顯示策略如何促使企業成長、提供獲利、控制風險而創造股東報酬的價值。其策略訂定受到營收成長與組合、成本下降及生產力提高、以及資利用和投資策略等三個主題驅使。財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行、以及對於改善營利是否有貢獻，其衡量指標包括營業收入、資本運用與報酬率、及附加經濟價值等。 (2) 顧客構面：以如何向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業生存之道。在顧客關心時間、品質、性能和服務、成本上下功夫，企業就能夠保證使它的工作有成效。顯示從顧客的角度來看，企業如何為顧客創造價值，並與其他競爭者有所差異（產品優勢、顧客關係、作業優勢）。企業管理階層必須確立事業單位所競逐的顧客和區隔市場，目標顧客是企業衡量其顧客面表現的焦點。核心成果量度包括顧客滿意度、顧客爭取率、顧客延績率、顧客獲利率與市場佔有率。透過產品和服務的屬性、顧客關係、形象與商譽（顧客價值主張）三方面衡量以產生一整體評價之目標與量度。 (3) 內部流程構面：以組織內容具備的業務專長作業流程為主。一個企業並不是樣樣都最好，但是必須專業於某些方面的特色，以滿足產出的機能，才能擁有競爭優勢。依據策略的優先順序決定關鍵性的業務運作流程，使其能達成顧客和股東的滿意。企業內部流程的價值鏈包括創新流程、顧客管理流程、作業流程、以及法令與環境面流程，而企業必須在對其顧客價值主張影響最巨的一項流程上表現卓越，才能立足。 (4) 學習與成長構面：從組織成員的學習與知識創新角度，能否持續提升並創造價值。企業必須不 21.

(35) 斷的成長，這包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。顯示如何創造使組織不斷創新和成長的環境與氣候。其範疇包括： 1. 策略性能力：工作團隊為達成企業策略所須具備的策略性技能和知識。 2. 策略性科技：為實現策略所必要的資訊系統、資料庫、工具和網路。 3. 行動氣候：在策略的前提下所必要的企業文化轉變，以激勵、授權及整合工作團隊。二、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則 (一) 將策略轉換成營運的術語： Kaplan & Norton(2001) 認為建立平衡計分卡並不是在找尋最好的衡量指標或，其他公司正在使用的指標，而是應遵照下列步驟，循序漸進為之： 1. 評估競爭環境； 2. 瞭解顧客之偏好和區隔； 3. 發展策略，俾產生突破性的財務績效； 4. 連結成長和生產力間的平衡； 5. 選擇目標顧客群； 6. 決定目標顧客的價值主張； 7. 辨識出能傳遞價主張給顧客，及對財務性成本和生產力目標有幫助的關鍵性內部程序； 8. 發展對內部程序之執行和顧客價值之傳遞有幫助的技巧、能力、激勵、資料庫和技術。 (二) 將組織連結至策略：在現代的企業中，經常包含了許多事業單位和其他支援性的單位。在設計和實施平衡計分卡時，或許可以分階段去選定實施單位，但此制度若欲見到顯著的成效，必須是整個公司的方向和行動皆與公司策略及目標相結合才行，唯有整個公司透過策略相連結，綜效才得以產生。事業單位和支援 22.

(36) 性單位的計分卡必須依照公司的「策略主題」和「主題的優先次序」加以設計，方能與公司的策略相連結。 (三) 使策略成為每個人每天的工作：為了使平衡計分卡的制度能落實到公司內個人思想和行動上，必須適當地使用各種方式傳遞訊息，俾塑造出策略性共識，有了共識，每個人自然而然地會朝大略相同的方向前進，公司目標就比較容易被達成。除了利用各種機會創造出策略性共識外，將平衡計分卡內的目標訂到「個人」的層級，並佐以績效制度相結合，則能產生更大的激勵效果，使策略真正落實在每個人的工作內容中。 (四) 使策略成為持續性的過程：策略的擬定和執行並非是一次努力就結束，策略是否成功還有賴後續的持續執行和回饋修正，因此實施平衡計分卡制度，需與公司的整規劃程序相結合，方能將策略性方向和目標落實於行動，此外，和預算制度相結合，依照整個平衡計分卡內的策略思考將預算撥給最有效益的專案計劃或行動案，也是確保策略能夠被妥善執行的方法。Kaplan & Norton(2001) 提到 Mobil 的 NAM&R 部門每年會複核計分卡一次，並視機會和競爭情形加以更新，而複核會議之重點在未來性，其目的在探索如何使策略更為有效地執行，及策略應進行哪些改變，俾反映過去所學到的經驗。 (五) 透過高階主管之領導，驅動組織之變革：平衡計分卡的實施對企業而言，牽涉到企業的組織變革，因此，平衡計分卡是否可成功，需要高階主管的領導統御能力。三、平衡計分卡即將「擬定的策略」以轉化成「具體的指標」平衡計分卡之設計，就是如何將擬定的策略，轉化成具體的指標，藉由各項衡量指標之達成，而實現規劃的策略目標，透過因果關係之緊密連結，可以清楚的描述出組織之四大構面（財務、顧客、內部流程及學習與成長）的策略議題。分別對現行管理制度的分析結果如下： 23.

(37) (一) 釐清並確認願景與策略：以有系統的方式發展出系所願景、使命、成功要件，並以之為基礎展開四大構面之策略目標，並確認其因果關係。 (二) 策略得以落實並展開執行：藉由平衡計分卡的發展架構，可將策略明確定義，轉化為具體的目標與量度，發展出對應的策略行動方案，共同追求系所的長遠目標，解決策略發展與執行上落差。 (三) 績效評估制度將與策略相結合，獲得全方位的均衡：藉由策略指標的特性，將個案系所績效評估制度與策略作一連結，並以策略為導向，不只重視過去的財務績效，兼顧四大構面，含財務與非財務能具體量化的績效衡量指標，得以全方位的均衡。針對以上問題，方能確定主要目標及表現目標達到程度的評量指標，制定考核指標，即能夠較全面性定位和評價各個層次的企業經營工作。企業的長遠發展，需要各個方面的支援，這些支持因素從不同的側面支援或透過其他因素支持企業持續經營。如果企業在一個時間中斷點停止經營，企業主即投資人可能只需要這個切面上特定的結果。但一般企業均是持續經營的，從經營過程的時間切面上看，就包括了這個特定結果，和對產生它構成直接間接支持的其他因素的結果。因此以這個特定結果為中心，找出那些因素，把它們的支援作用按時間和順序分解出來，即形成了邏輯關聯。審視這些因素的結果是否在恰當地支持這個特定結果。這些因素是我們稱的指標，因素的結果就是指標值。從定位上看，平衡計分卡通過的指標，指示企業應該有的發展方向；明確指標值，定出各個方向的具體目標。企業可以用它來提醒自己，是否按預定的方向在經營和發展，如果經營或發展的不平衡，應趕快補救，否則企業繼續發展就會出問題。從評價上看，它是考核企業發展的指標框架。企業應用它來評價其在發展 24.

(38) 過程中各領域模組的發展狀況，達到了什麼程度，是否支援企業長期發展等等。因此它可以用來評價企業的年度經營結果，考評經營者的業績。用平衡計分卡考評企業，可以避免偏重短期利潤而損害長遠利益的經營行為，因為若是這樣，那些支援企業發展的超前指標就會評價很低，經營者就不會得到較好的考評。平衡計分卡的實質是將企業的戰略發展落實到具有支援關係的工作績效上，從而約束每一項具體工作相互促進，按企業戰略發展的方向產生績效，使企業整合起來的績效最大，最符合企業發展的需要。四、運用平衡計分卡，建立關鍵績效指標透過平衡計分卡，組織可將其策略轉換成日常營運的語言，促進員工對策略的瞭解，透過管理會議增進部門間策略對話的機會，提昇決策的品質。更可引導預算和績效獎酬之分配，使組織資源和員工行動落實聚焦到策略上。該策略願景的管理系統與方法不但完全改變了企業績效評價思想，還推動企業自覺去建立實現戰略的目標體系，在產品、流程、顧客和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展。這一套管理系統的好處是有助於企業釐清願景與策略，更可透過策略藍圖與由此而延伸出來的關鍵績效指標（Key Performance Index, KPI）的概念有效連結，以促成組織策略行動的一致性，再經由不斷的系統反饋與學習，打造出高績效的組織團隊。KPI 的觀念是淺顯易懂，在組織尚未推行平衡計分卡制度時，也很容易用來檢查公司體質、工作流程、員工貢獻，甚至於 KPI 的觀念，也可以運用到衡量績效之指標值，藉以判斷導入前後的差距。組織實施一作業流程改善或導入新方法時，其實在平衡計分卡出現之前，績效指標（Performance Index, PI）的概念早就存在，像所有的財務指標，都可以運用來評量績效；也有許多非財務指標，如員工離職率、客戶抱怨次數、客戶等待時間等，也都可以評量績效。只是平衡計分卡更強調平衡，不只在財務構面，還要加上流程，企業的學習與成長等構面，當然也強調要先用宏觀的策略面思考，來選擇評量指標，才能導引企業到正確的方向。用 KPI 有以下幾種做法： 25.