建議

根據上述的研究發現與結論，本研究提出下列建議，以供主管行政法人化機關及未 來研究者參考。

壹、 對行政法人主管機關建議

一、加速「行政法人」立法推動

由訪談中得知，署立醫院經營困難之原因，有認為以「組織型態」層面的受訪者，

這顯示目前行政法人草案立法尚未通過，擬改行政法人機關基層公務員認為機關組織 定位不明，末來機關何法何從方向不明確，產生員工不安的心理而無心於工作。

行政、考試兩院於 2003 年 4 月 22 日會銜送請立法院審議，惟未能於第 5 屆立法 委員任期屆滿前完成立法，為配合實際需要，重行研議修正後，已於 2005 年 8 月 8 日由行政、考試兩院重行會銜送請立法院審議迄今尚未通過。立法推動本不易，但於 立法院審議序過程中仍有變數，建請主管機關加速推動積極協調各界的支持完成立法 程序。

二、增加辦理行政法人化機關座談相關活動

本研究受訪署立醫院經營困難因應策略，有以「公務員面向」策略的受訪者，探 究其原因，行政法人草案中對移轉的公務人員有保障規定，但因政府宣導不足有些人 懷疑權益因此而喪失而抗拒機關行政法人化；另研究發現公務人員之鐵飯碗心態，將 使機關行政法人化之後無法立即獲得應有的成效。

為使經核定機關改制行政法人時所需辦理之基本事項，有足夠的時間熟悉並進行 相關作業，建請主管機關針對「行政法人」辦理專業成長相關研習活動，研習主題包 含行政法人相關法律、公務員權益問題、首長及人事主管相關座談會、承辦員作業講 習等，依不同主題規劃相關課程。並邀請專家學者、擬改制行政法人機關首長及員工 參加，提供理論、實務經驗分享和傳承。

三、研擬行政法人化機關前置相關配套措施

行政法人涉及整併單位及人員安置與財產歸屬，未來行政法人組織型態，屬於較 新組織模式，有關現有人員安置及各項財產重新分配等細節問題，宜於機關行政法人 化之前研擬相關配套措施或辦法，以利行政法人化後之業務推動。

四、訂定行政法人相關規定的法規

由受訪者訪談中得知署立醫院經營困難因應策略，都以「法規鬆綁面向」策略較 多，機關行政法人化之後其人事、會計、採購之相關規定均由法人自訂，在這情形之 下，將產生各行政法人機關所訂的相關規定版本不一，如訂的太鬆演變行政脫序，如 訂的太嚴又達不到法規鬆的目的。

國立台灣交響樂團於籌設時，將「行政法人」組織之人事制度、財務規劃、營運 管理，委請專家學者研究及規劃，分別辦理公開招標，就轉型行政法人作專案研及企 劃，作為未來營運管理之依據，第一次招標評選結果未達八十分，不予議價；第二次 招標因未有廠商投標，結果流標。建議主管機關應針對行政法人機關之任務及特性，

訂定相關人事規章、會計制度、採購辦法等等範本，供給改制行政法人機關選用。

貳、對署立台東醫院的建議

根據上述的研究發現與結論，目前行政法人尚未通過立法程序，立法院審議序過 程中仍有變數，且遙遙無期。按照署立台東醫院公務預算以每年遞減10%的速度，不 出五年將不再接受政府補助，所以自給自足，自負盈虧已是未來的趨勢，且目前的體 制人事、會計、採購等等規章的束縳，對醫院營運又是一大阻力，所以署立台東醫院 針對目前經營困難的原因在行政法人化之前仍應有因應之道，本研究提出下列建議，

以供署立台東醫院及未來研究者參考。

一、改善目前經營困難之因素

（一）醫院組織結構層面

目前醫院現行的組織型態基本上還是屬於政府公部門的行政機關，受到 行政機關層級節制的限制，屬於金字塔型，比較不屬於扁平化的管理，

企業的話應該是屬於扁平化的管理，而且整個行政效率會比較提高；

建議相關主管機關應調整較彈性之組織結構，如企業型組織充分授權，

讓首長足以因應快速的醫療環境變遷。

（二）政府法規制度層面

醫院經營最大束縛來自於政府訂之法令，如人事、會計則又分別受行政院 人事行政局以及主計處指揮監督，醫療、衛材、設備的採購均需依共工程 委員會採購法辦理，院長無自主權，致使醫院之管理功能無法依時勢所需 作適當的調整，使經營者無法靈活運作；建議相關主管關應予法規鬆綁，

以改善目前之困境。

（三）醫師人力缺乏層面

目前經營困難的主要原因在於醫師缺乏，醫院區域聯盟雖有人力相互支 援的機制，但台東醫院屬於偏遠地區，在交通便利性不足，聯盟各院本 身醫師就缺乏，是否能排本身利益之外還有能力來支援其他醫院，因此 長遠之計，建議台東醫院要考量是否提高醫師待遇及相關軟硬體設備等 誘因，吸引醫師前來服務，而不能僅靠別人的支援渡日。

（四）兼負公共衛生政策層面

醫院所負擔重大疾病傳染控制，是國家既訂的政策，署立醫院為國家防 疫單位的第一線，勇於承擔保衛民眾身體健康；如學生視力、口腔保健，

寄生蟲、尿液篩檢，心理諮商、營養衛教等、配合地方政府公益活動、

低收入、路倒病人及無健保病人醫治……等等，這些高成本低利潤的醫 療業務既屬國家政策，建請由政府補助經費以減少醫院負擔。

（五）外在環境因素

全民健保實施之後，在保費無法調高的壓力下，為了舒解虧損的財務，

陸續祭出一系列的變革，如總額支付制度、醫院合理門診量限制到目前 實施的全民健保醫療費用分級審查下，醫院經營可能面臨以下問題：醫 療供給與需求相互引誘，使醫療費用成長有激盪效應。醫療行為之自由 受規範，診療及就診型態改變，大型醫院之年輕醫師的基層訓練可能不 足。轉診造成醫療浪費，醫院經營面臨困難，其中健保總額預算制度會 使得醫院收入減少，醫院將減緩設備更新及新技術的投資，間接影響醫 療照護品質是最重要且急迫的問題。這些問題台東醫院若能及早謀求因 應對策，加強內部監控及管理將可減少對醫院的衝撃。並強化醫院人 力、設備、服務及醫院企業化管理，如此，提昇本身之能力後方有可能與財團醫 院比擬。

二、開源（提昇競爭力）和節流（控制成本）並重

（一）發展自費項目，擴大自費市場，如醫學美容中心、健檢中心……等等。

（二）服務區隔導向，加強社區預防保健及弱勢者與醫療資源不足地區之服務。

（三）多申請政府各項計畫經費補助、提昇醫院實驗室品質擴大代檢量、尋求 與政府及機構合作增加服務量能。

（四）多角化經營：

因應民眾疾病型態之改變，開辦護理之家、日間照護、居家護理……等 等、擴大業務外包及特殊醫療與停車或餐飲、就不同醫院採公辦民營、

委託經營。

（五）降低漏帳及剔除率、勞務外包減少用人成本、省水節電。

（六）改善藥品聯標制度，擴大衛材及設備聯購，有效運用人力節省行政資源。

三、推展現代行銷觀念擴大業務

署立台東醫院因受諸多法規及外在因素限制，並且在政府的保護傘下所以較不積 極對外推動業務，也因部分公務人員囿於保守與本位主義，長期處於一種半封閉的狀 態，而未走入社區深入民眾，無法推廣醫院業務；應改守勢為攻勢主動出撃，將觸角 伸出多參與社會服務，如慈濟醫院志工深入災區關懷民眾，或與社團聯合辦理慈善活 動等。醫院除了經營醫療保健業務外，若結合多角化業務，使員工具有行銷理念，並 以實際推廣作為提昇醫院經營績效。面對醫療市場的競爭壓力，以服務代替行銷，吸 引顧客就醫，扭轉早期已被塑造的社會形象，博取社會大眾的信賴。

四、與民間廠商合作經營

合作經營的好處顯而易見，可以節省人力開支、設備、運行以及原材料等購置費 用等等。從具體的運作來看，合作經營通是合作雙方共同組建一個新的實體，雙方共 同承擔風險，分享利益。署立醫院將部分醫療業務及財產，委託其他公立醫療機構或 民間機構經營。如署立醫院的洗腎業務、護理之家、呼吸照護業務、牙科等外包，另 外清潔、停車場、餐飲、被服洗滌、廢棄物處理等異業結盟式的外包模式，降低用人 成本提昇醫院競爭力。

五、組織應再改造

因應全球化趨勢及對應行政院衛生署之組織重整而配合修正，發揮公衛體系最大 效益，以增進市民福祉。以台北市立醫院目前共有六家綜合醫院及四家專科醫院，總 病床四千餘床，超越長庚、臺大、榮總，整合為臺北市立聯合醫院。統籌規劃醫院之 共同事項如績效制度、品質管理、醫學教育、社區醫學、物流採購、人事、會計以達 監督、輔導與研擬總體經營策略以利有效掌控資源分配，簡化行政程序及精實組織精 簡目的。台北市立聯合醫院合併前員額四、九七四人，粗估合併後可以精簡等部分行

政人力，粗估合併後人力四、一三八人，實際精簡員額六六0人。此組織改造模式將 可供署立醫院參考運用。

六、重視創新研發

“創新研發＂，生命的洪流是動態的、往前走的，組織亦是如此！姑且不論環境 的變化是否迫使不得不有研發創新的成效，而組織內部本身是否具有維持其生命延續 的創新動力，才是我們更應關切的！如老人日間留院、性侵害家暴加害人團體治療處 遇模式、毒癮替代療法之減害（含愛滋病與緩起訴）計畫、過動兒的特別診療與家屬 團體諮商、大企業員工身心健檢與諮商、臨床藥物試驗及瘦88餐飲店……等，都是可 擴大辦理的創新項目，這也顯露出組織新的生命與新的視野，如此醫院才有憧憬，才

“創新研發＂，生命的洪流是動態的、往前走的，組織亦是如此！姑且不論環境 的變化是否迫使不得不有研發創新的成效，而組織內部本身是否具有維持其生命延續 的創新動力，才是我們更應關切的！如老人日間留院、性侵害家暴加害人團體治療處 遇模式、毒癮替代療法之減害（含愛滋病與緩起訴）計畫、過動兒的特別診療與家屬 團體諮商、大企業員工身心健檢與諮商、臨床藥物試驗及瘦88餐飲店……等，都是可 擴大辦理的創新項目，這也顯露出組織新的生命與新的視野，如此醫院才有憧憬，才