後勤組織單位及執行人力配置

本節依三部份說明如下：一、現行後勤組織及人力配置情況；二、合理升遷 與績效管理情況；三、人員流動之現況。

一、現行後勤組織及人力配置不足

對於單位現行後勤組織及執行人力配置情形，經訪談統計其情況得知，對於 單位現行後勤組織及執行人力配置情形，認為不足者有八人，尚足夠者有四人，

二人認為人力配置良好。約五成七的受訪者認為後勤業務人力配置不足 。如：

目前其單位現有後勤官 3 人，後勤業務士 10 人，人力看似充足，

然像派車等業務通常由駕駛兼任 ，龐大的出車量常造成業務上的負

荷。又因分目極細，業務的分配上常由一個人擔當一項業務，代理人

制度又常重疊其他業務，本大隊就有駕駛兼經理代理人的狀況，造成 業務承辦負擔沉重。（D-4）

後勤業務包含工程、車輛管理、軍械、彈藥、油料…等範圍廣泛，

現行規劃人力有限，無法專精必定無法完全與業務結合 。（K-4）

指出現行基層單位問題：舉凡安檢所站內之各式生活用品，操作 之裝備，或代步之器具，均含蓋在後勤裝備內，故若後勤編制人員不 足，將造成業務量過大，易造成「顧此失彼」之情形發生，如能將各 項後勤裝備或業務分類，由各專業人員負責，相信必能事半功倍。

（L-4）

後勤業務涵蓋範圍之廣，故單位執行人力必定無法完全與業務結 合。（N-4）

由上可知，從事後勤工作人員嚴重不足，而服裝補給屬後勤工作一項，人員 配置不足之情形定會影響服裝補給工作之推展。再者，也有認為執事人員足夠可 勝任，如：

以單位目前後勤業務人員配置的情形，是可以的，因為大都很分 工合作。（J-4）

還好目前單位是採任務編組方式 ，由勤務中隊人員支援協助處 理，工作尚可勝任，但是我們沒有專任的軍官幕僚，因為幹部都優先 分發一線單位以補足執勤兵力，所以目前我們是沒有軍官幹部但任後 勤業務，建議上級撥補。（I-4）

人力不足影響後勤專才人力培養，單位如果依照編制人力當然是 不足的，但是現在都是由中隊支援人員協助辦理後勤業務，所以目前 尚可配合後勤各類政策之執行 。（H-4）

由上述得知，部分受訪者雖認為足夠但都有條件配合回應。後勤業務人力配

置不足，此皆因後勤補給業務涵蓋廣泛過於繁雜，單就服裝撥補作業一項而言 ， 從採購統計、庫儲管理和接收，乃至單位申請、提領即轉發、其流程繁瑣不堪且 耗時，更別說基層單位所站人員 ，是以更突顯服裝補給人員專業化的重要性 。

二、必須重視合理升遷與績效管理

在後勤體系組織架構充分應用資訊管理系統作為決策支援 ，基本上，目前在 產業界先進的管理方法與管理資訊系統已被應用在海巡後勤管理上了，這些先進 管理模式與系統的應用，尚須以合理的升遷與績效管理模式，方能對組織帶來激 勵作用，進而吸引優秀同仁加入，使後勤專業在後勤體系生根。對於單位現行合 理升遷與績效管理情形，經晤談統計其情況可得知，對於單位現行合理升遷與績 效管理情形，認為需要者有十人，不需要者有一人及不情楚者三人。七成人員認 為為使各項業務推展順利並建立從業人員的專業性，合理的升遷與績效管理是非 常重要，如：

可比照人事、通資、情報、督察等單位建立專業領域及獨立升遷 管道，應該更會有人願意加入後勤。（J-10）

後勤人員雖是通才，任何官科均可擔任，但是其專業性也須考 量，應將後勤也納入專業人員加入 。（M-10、N-10）

為使各項業務推展順利建立從業人員的專業性非常重要，但前提 需提供暢通的升遷管道及獎勵制度，才能有效減少人員流動。（K- 1 0 ）

而部分受訪者也有持相反意見，如：

難道就以熟悉系統管理模式與應用就能判定同仁是否優秀，且優 秀同仁不一定會一直想待在後勤體系 。（C-10）

也有人認為其中 e 化所扮演的角色。如：

是把就是人工受理模式ＳＯＰ作業標準化的必要建置，但作業模

式實體電腦化後，相對的也應該檢討紙本文書存在的必要的，亦就是

說，透過專業人員於指定時程內集體性質的輸鍵作業，承辦單位當可

具體稽核同時辦理評比，以同步驗證模式考核後勤人才，當獎則獎、

該罰當罰，強化後勤專業領域，建立培訓誘因，方能儲備後勤能量。

（F-10）

依上述得知，多數受訪者希望後勤從業人員可比照人事 、通資、情報、督察 等單位，建立專業性及獨立升遷管道，合理升遷與績效管理情形，是必要的且須 注意配合專業發展與符合 e 化及標準作業程序會更切入人心，同時也會強化後勤 專業領域與儲備後勤能量 。

三、後勤人員流動過於頻繁

對於現行單位人員流動之現況 ，在十四位受訪者當中以 A 員擔任業務承辦 三年餘時間為最長，任職一至二年僅四員，餘基層業務承辦人多為義務役人員任 職均未滿一年，顯見單位基層後勤從業人員之流動性極高。另依晤談內容整理，

受訪者多數認為流動過於頻繁。後勤補給業務是一項專業業務，需長時間磨練、

訓練以及經驗的累積及傳承，本應專才專用，然志願役幹部因年資升遷、輪調、

退役等外在因素，義務役人員又因役期縮短，致使後勤從業人員流動過於頻繁 。 如：

應多加訓練後勤體系之專業人員，同時應減少該類專長人員之調 動性，才不會浪費人材。（L-10）

海巡人員在職位上的輪替速度之快，有時真趕不上銜接的速度 。 即使建立優秀的後勤系統，在固定的人員輪調機制下也難發揮效用 。 後勤的專業建立，個人見解是必須有一套標準作業流程，於固定時間 對新進的後勤人員實施教育，如做資料、交資料、使用資訊系統的流 程等，如此方能承接辛苦建立的專業體系 。（D-10）

運用建置系統，培養專業人才，具體把工作流程ＳＯＰ，應該可 以讓一般人都會想嘗試後勤工作吧 。（H-10）

而有人更指出，長期人員流動是造成後勤工作推展之最大窒礙因

素。（G-10）

依上述所言，避免人員流動頻繁是組織很重要注意之事，且人員流動情形也 是攸關任務達成之關鍵。而職務工作的專業電子化系統建置與工作流程標準化 ， 是能有效地將人員流動所產生對組織的傷害情形降至最低程度，工作亦能順利推 行。