第四章 運用實質選擇權觀念分析手機 ODM 產業研發投資價值
第二節 手機 ODM 研發投資價值分析方法
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版本更新、產品不良品的分析，以及產品設計的變更與改良。同時，為了達到全球化的 出貨，產品也需要進行各國語言的翻譯與測詴，各個電信商的軟體與功能客製化，以及 各國的法規與標準認證。
對手機產品來說，因為各國的電信法規有很多不同的標準，各地網路狀況與品質有 所差異，各個電信商的需求與驗證標準也不同，所以常常需要一段不短的時間才能完成 全球性的出貨銷售。
第二節 手機 ODM 研發投資價值分析方法
一、傳統手機研發投資價值分析
傳統的研發投資價值分析，通常是根據業務或市場分析部門對產品的預估銷售量與 價格，扣除研發單位提出的研發費用、採購部門提出的物料成本及授權金、工廠部門估 算的製造費用，及其他各項的管銷費用計算出來。
ODM 產業因為銷售預估通常是由客人提出，但客人在專案開始時通常並不需要為 實際銷售數量負責，所以 ODM 公司可能會依據客戶的過往歷史經驗做一些評估，打些 折扣，來做實際投資報酬的估計。下面就是一個簡單的例子，假設該產品的預估獲利如 表四-2，該產品研發案的預估相關數據如表四-3，又假設公司的資金成本為 12%，該專 案的淨現值(NPV)計算如表四-4，而預估的投資報酬率與生產力的數據呈現於表四-5：
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表四-2 產品的預估獲利表
項目 數據 附註
預期銷售數量 500,000 依據客戶數據打五折 預期銷售價格 $100 依據 ODM 合約價格
預期銷售成本 $75 含製造費用
其他費用攤提 $5 含管銷及量產階段產品維護費用 預期利潤 $10,000,000 不含開發階段研發費用
表四-3 產品研發案的預估數據表
項目 時間(月) 費用 (千美金) 附註
先期投資 6 -2,000 投資技術,設備, 人力
專案規劃 3 -200 規劃及可行性分析
專案開發(初期) 5 -3,000 開模及產品設計費用 專案開發(後期) 2 -2,000 驗證與認證費用
量產 6 10,000 不計產品維護相關費用(另行攤提)
表四-4 專案各期現金流量及淨現值（資金成本 12%）
總計 先期投資
專案規劃 階段
專案開發 階段(初期)
專案開發階 段(後期)
量產階段
現金流(千) 2,800 -2,000 -200 -3,000 -2,000 10,000
時間 (月) 22 6 3 5 2 6
現值(千) 1,848 -2,000 -188 -2,741 -1,737 8,515
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表四-5 投資報酬率與生產力的預估數據表
項目 數據 附註
投資預期淨現值 NPV $1,848,238
投資報酬率 IRR 57% 僅考慮研發相關費用現金流與獲利 預期專案時程(月) 22 含先期開發及產品維護
研發團隊生產力(每月) $84,011 研發團隊每個月所能產生的淨現值貢獻
由上述的例子，因為該投資的淨現值為正，所以如果公司有足夠的研發資源，且與 內部其他專案的報酬率與生產力比較也尚可，那麼公司應該會決定進行該專案。
二、考量風險與實質選擇權後的研發投資價值分析
但是如果這是一個市場風險較大的產品 (例如規格較特殊或市場不夠成熟穩定)，銷 售量很可能會大幅高於或低於我們原先的預期，甚至完全失敗。產品也可能因銷售不佳 而降價求售，造成利潤大幅下降。此時，我們原先的預估方法可能太過樂觀，所以我們 可以詴著考慮各種狀況的發生機率，重新估計一次投資的價值。
假設其他條件不變，不同銷售情境的機率與預期利潤如表四-6，該專案新的淨現值 就如表四-7，而在這種條件下預估的投資報酬率與生產力則如表四-8 所示：
表四-6 考慮不同銷售情境下的銷售情況
銷售情境 發生機率 銷售量 毛利 預期利潤 銷售量超過預期 0.25 1,000,000 $20 $20,000,000 銷售量達成預期 0.25 500,000 $20 $10,000,000 銷售量不如預期, 價格下滑 0.25 100,000 $10 $1,000,000
失敗產品(市場或技術) 0.25 0 0 0
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因為該投資的淨現值變成負數，所以若依照此種計算方法，公司應該不會決定進行 該專案。
但實務上企業在進行投資時，對於無利可圖或不看好的產品專案，可以在進行到一 半時將專案喊停。如同我們第二章文獻探討時所述，高風險性之研發投資評估，可以運 用「實質選擇權」的評估方式，將專案喊停的決定權視為一種「放棄選擇權」，應該可 以得到較合乎現實的估計。
所以，我們再進一步假設如表四-9 的情況：
表四-9 加入放棄選擇權後，不同情境下的對應決策
預期銷售情境 發生機率 公司的對應決策 銷售量超過預期 0.25 按原定計畫執行該專案 銷售量達成預期 0.25 按原定計畫執行該專案 銷售量可能不如預期 0.25 在專案開發階段中間喊停 產品可能失敗(市場或技術) 0.25 在專案規劃階段結束就喊停
計算該專案的淨現值(NPV)就如表四-10 所示，而在這種條件下預估的投資報酬率與 生產力則如同表四-11：
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所以我們可以發現研發專案的「放棄選擇權」有很高的價值，只要公司能在研發期 間做好檢討與管理機制，可能讓專案的投資價值大幅提升。以這個例子來看， NPV 由 -$67,542 提升到 $1,683,119，整整增加了 $1,750,661 的價值，同時因為使用的人力由 21 個月變成只有 15 個月，代表企業內部的資源可以更有效的運用！研發團隊平均的生 產力可以大幅的提升。
三、ODM 模式造成的研發投資價值變化—ODM 所賣出的實質選擇權價值分析
接下來我們繼續進行 ODM 模式下的投資價值分析。如我們在第一章所述，ODM 雖然一般歸類為製造業，但其實提供的是一種“設計與製造的整合服務”，而這種服務 其實同時也提供客戶一種「新產品研發的選擇權」，讓客戶可以在極低的前期投資成本 下，獲得客戶期望的某一些新產品未來的大量出貨機會，這也代表將風險大量轉嫁到 ODM 業者。ODM 業者背負這些風險的成本，其實就相當於是賣出這個選擇權的成本。
本段就是要提出計算這種選擇權的一種分析方式。
一般說來，當 ODM 廠商與客戶敲定某專案時，除了量產的售價外，也會約定開發 費用的計算方式，這些開發費用一般稱做 NRE 費用 (Non-recurring Engineering Expense)。
客戶有可能選擇分開按階段支付，量產後隨產品攤提，或可能憑藉議價優勢完全不支付 或僅僅支付部分金額。但如果專案中途停止，通常會支付部分的 NRE 當作補償，這也 是當作 ODM 廠商避免客戶輕易開啟專案浪費研發資源的一種制衡力量。
當 ODM 廠商把「新產品研發的選擇權」賣給客戶，也就是將產品的某些決策權交 給客戶。我們假設根據前一個章節的計算，在所有的數據不變的情況下，ODM 客戶根 據其最佳利益所做的“合理決策”如表四-12；依據此決策模式，我們計算該專案的淨
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預期 時間 (月) 22 6 3 5 2 6
現值(千) 1,848 -2,000 -188 -2,741 -1,737 8,515
銷售量不如 預期
0.25
現金流(千) -6,200 -2,000 -200 -3,000 -2,000 1,000 時間 (月) 22 6 3 5 2 6
現值(千) -5,815 -2,000 -188 -2,741 -1,737 851
失敗產品 0.25
現金流(千) -3,600 -2,000 -200 -3,000 1,6006 時間 (月) 14 6 3 5
現值(千) -3,539 -2,000 -188 -2,741 1,390
表四-14 ODM 客戶合理決策下的預估投資報酬率與生產力
項目 數據 附註
投資預期淨現值 NPV $714,330
投資報酬率 IRR 30.4% 按發生機率計算各期現金流之結果 預期專案時程(月) 20 按發生機率計算,含先期開發及產品維護 研發團隊生產力(每月) $35,716 研發團隊每個月所能產生的淨現值貢獻
我們可以發現投資預期淨現值及投資報酬率大幅的降低，而這就相當於賣出實質選 擇權的產生的成本，如表四-15：
表四-15 ODM 客戶決策模式下賣出實質選擇權的成本
賣出實質選擇權所產生的成本 數據
對淨現值(NPV)的影響 (直接成本) -$969,000
6註：假設客戶平均的 NRE 賠償為專案開發費用的一半。
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對投資報酬率 IRR 的影響 -29.9%
對研發人力的浪費 5 個月
由此可知，這個專案的風險很大部分由 ODM 廠商來承受，稍微不慎，就可能做白 工甚至虧錢。更重要的是，如果我們按照傳統的研發投資價值分析，只依照客人的預估 銷售值打些折扣去計算投資報酬率，完全無法將承擔的風險考慮進去，很可能會有非常 大的誤差。所以我們提出這種分析方法，建議 ODM 公司要根據市場各種可能的銷售狀 況及其機率，和 ODM 廠商及客戶的決策選擇，仔細的算出經考量風險後的投資淨現值 及報酬率，或設法透過談判與合約將這個賣權的成本轉嫁到客戶。
圖四-1 實質選擇權對研發投資評估的影響
四、ODM 模式造成的機會成本與生產力分析
經由本章第二節第三段的分析，ODM 除了造成投資淨現值及報酬率大幅下降外，
對研發資源也造成浪費。由於研發資源為 ODM 廠商承接新專案的限制因素，如果被低 報酬的專案占據了長期且大量的研發資源，ODM 廠商等於承受了巨大的機會成本。
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按照原本的例子，根據上一段的計算結果，我們發現預期的專案開發時間由 15 個 月變成 20 個月，而這個研發團隊的每個月生產力(淨現值的貢獻)也由$110,400 降到
$35,700。所以我們可以說，相對於原本的專案，執行 ODM 專案的機會成本為：
$110,400 × 20 = $2,208,000
這個數值比我們實際執行這個 ODM 專案的淨現值 $714,000 還高出許多，所以看 貣來這個專案很不值得去執行。但畢竟實務上並不是隨時都有高報酬的專案可以做，所 以我們應該是實際用公司過往的資料，計算出公司真正的研發人員生產力平均值，來做 為承接新專案的評估標準，如表四-16：
表四-16 公司研發人員實際平均生產力
項目 數據 附註
前一年度營運獲利總值 $36,000,000 已換算成期初的現值(PV) 研發人員總數 1,000
平均生產力(每人每月) $3,000 僅按研發人力計算對獲利淨現值的貢獻 本專案研發人力需求 25 按整個專案時間計算的平均值
根據上述數值，則該專案合理預期的機會成本變為：
($3,000 × 25) × 20 = $1,500,000
此數據依然遠高於本專案預期的獲利，所以企業應謹慎考慮是否應放棄投資該專案，
留下研發團隊爭取下一個更有利的專案。
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圖四-2 實質選擇權對研發團隊生產力的影響
同時因為每個專案所需的時間與人力不同，所以我們比較各專案不應只用最後的淨 現值，同時也應該要考量“ 研發團隊的生產力”及機會成本。我們在本章第三節第一
同時因為每個專案所需的時間與人力不同，所以我們比較各專案不應只用最後的淨 現值，同時也應該要考量“ 研發團隊的生產力”及機會成本。我們在本章第三節第一