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第五章 結論
本文設計出一種分析方式，將 ODM 廠商提供的“設計與製造的整合服務”中隱含 新產品研發的選擇權賣權的成本估計出來。這些成本，會導致整個 ODM 的研發計畫投 資價值下降，尤其是在投資額龐大、開發時間長，或市場變化劇烈的情況下，我們可以 看出這個附帶賣出選擇權的成本高漲。也就是說，ODM 廠商幫客戶承擔了相當大的風 險，最後不但可能做了白工，甚至造成巨大的損失。
另外透過這個分析我們也可以同時估計出執行一個專案所隱含的機會成本。 因為 研發單位最重要的資源就是工程團隊的人力，執行某個專案也代表公司減少執行其他專 案的機會，所以計算出一個專案的機會成本也可以提供管理者在策略選擇上一個重要的 資訊。
這種利用選擇權的觀念來量化分析風險與獲利的方法有兩個應用範例：
1.
計算出新專案的預期獲利與機會成本，作為接案與否及訂價策略的參考ODM 廠商在接新的案子時，如果單純的根據客戶所估計的銷售數量來計算可能的 獲利，或者只是根據“直覺”隨便將客戶預期銷售量打個折扣，都還是無法真正合理的 量化出預期獲利與機會成本。透過本文所建議的分析方法，考慮可能的市場變化風險，
以及各個決策時點的選擇權所帶來的價值與成本，將它們量化為數字，這樣才能比較各 個新的產品專案，趨吉避凶，積極爭取真正值得去做且獲利期望值最高的產品。
2.
量化研發投資的風險成本，以設計出有效的執行策略來提高預期報酬ODM 廠商在進行重大的技術投資時，如果能夠透過本文所建議的方法，分析出預
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期的風險與報酬後，更進一步思考如何透過各種策略來降低風險或提高獲利，並將各種 策略對預期報酬的影響計算出來，可以供做決策參考以選擇出最有效的執行策略。
除此之外，我們也建議 ODM 廠商在轉投資或進入新產業時，要了解新產業的風險 與報酬模式和原有產業的不同, 作為轉投資或多角化的決策參考。否則如果依據原本的 經驗來考量投資的風險與報酬，因為市場與技術的不同，實際的結果往往與預期有很大 的差距。透過本文所建議的分析方法，比較新產業的風險模式所造成的報酬差異，可以 做為決策的重要參考，避免進入無利可圖的產業。
總之，“決策選擇權”是一種有價值的無形資產。市場風險大的時候，這種權利的 價值越高。ODM 廠商身為這種“產品決策的選擇權”的賣方，更需要謹慎的分析計算，
適度的將某些重要的決策權掌握在自己的手中，以保持公司長期的獲利。
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