運用實質選擇權觀念分析手機ODM產業研發投資價值 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程科技管理組碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 運用實質選擇權觀念分析手機 ODM 產業研發投資價值. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：郭維裕博士研究生：龔化中. 中華民國. 九十九. 年. 十二. 月.

(2) 摘要本文的研究主題為利用實質選擇權的觀念，來協助手機 ODM 廠商計算並評估各種專案的投資效益，或採取適當的方法提高投資效益。. 實質選擇權很適合用來分析具有高度不確定性的計畫的投資價值。一般的廠商自行做研發，是新產品研發的實質選擇權買方。但 ODM 廠商是幫客戶做研發，產品開發專案. 政治大. 的決定權通常在客戶手上，ODM 廠商變成新產品研發的實質選擇權賣方。所以要計算 ODM. 立. 廠商的研發專案的投資效益，會和傳統的方法不太一樣。. ‧ 國. 學. 本文設計出一種分析方式，將 ODM 廠商提供的”設計與製造的整合服務”中間隱含. ‧. 新產品研發的選擇權賣權的成本估計出來。這些成本，會導致整個 ODM 的研發計畫的投. sit. y. Nat. 資價值下降，尤其當產品風險高的時候更嚴重。研究結果發現風險愈高的產品越不適宜. n. al. er. io. 由 ODM 廠商來開發。風險較低的成熟產品則非常適合交給 ODM 廠商來開發。. Ch. engchi. i n U. v. 另外本文利用這種分析方法，比較各種型式的手機專案的預期投資價值與機會成本，以提供管理者在比較與選擇不同專案時參考。也利用這種方法來分析手機 ODM 廠針對智慧型手機研發上的各種策略對投資價值的影響，以提供管理者在排定策略優先次序時參考。. 關鍵字：實質選擇權、ODM、手機產業、研發投資財務分析。. I.

(3) Abstract The Real Options approach has recently been growing in popularity in the valuation of R&D projects. It can help to evaluate the chances and risks of R&D investment by reflecting the values of of timing and operational flexibility. In most cases, these investments can be treated as “buying Real R&D Options”. However, the R&D projects of ODM (original design manufactor) companies are quite different. They “sell Real R&D Options” to their Brand-Name customers.. 政治大. To sell Options will increase the risks, so it’s definitely not free. This research utilizes the. 立. Real Options concept to evaluate the cost of these Real Options sold by Mobile Phone ODM. ‧ 國. 學. companies to their customers. With this information, ODM companies can have a reasonable finaicial analysis before they sign the contacts based on market risks and opportunities.. ‧. Futhermore, in this study we show a method to compare different types of projects based on. y. Nat. er. io. sit. the Real Options analysis. Companies can prioritize projects based on the results of the analysis. We also propose several approachs to increase the value of these R&D investments by reducing. n. al. Ch. the cost of the Real R&D Options they sold.. engchi. i n U. v. Key Words：Real Options Approach, R&D project evaluation, ODM, Mobile Phone Industry. II.

(4) 謝辭重回校園就讀 EMBA 很有趣，但是一想到還要寫碩士論文就覺得很頭痛。尤其是在忙碌的工作壓力下，實在很難靜下心來好好的構思論文的內容。幸好有老師的督促，同學的鼓勵，和家人的支持，才能順利完成這個艱鉅的任務。回想貣來，要感謝的人實在是太多了！首先最要感謝的當然是我最敬愛的指導教授郭維裕老師。因為這篇論文的原始構想就是在上郭老師的財務管理課程的時候想到的。而且當我一直無法想出適. 政治大. 當的模型與計算方式來完成論文主體的時候，也是多虧老師在一旁指點迷津，才. 立. 能順利的找到正確方向。同時也要感謝口詴委員陳威光教授及徐政義教授，他們. ‧ 國. 學. 的指導與寶貴的意見，補強了這個研究的邏輯，讓整個論述完整了許多。. ‧. 還有我那群親愛的同學們也幫了不少的忙。尤其是媛媛、瑞鵬、小芸、清平、文琮、正孙、坤富、建銘、玲綾、炳清等幾位好友，在我寫作的過程中不斷的給. y. Nat. sit. 我鼓勵，也提供了許多實用的建議和心得。還有我那可愛的同門師妹晉敏，不但. er. io. 和我一貣討論論文的構想。在我論文寫作的過程中幫我蒐集和整理了許多相關的. n. al 理論資料，也協助忙碌的我處理各項繁複的程序，按部就班的完成論文。 iv. n U engchi 最後也最重要的，是要感謝我最愛的老婆麗君和四個孩子們。多虧了他們的. Ch. 支持與關懷，我才有辦法無後顧之憂地順利完成學業。謝謝你們，也希望能和你們一貣分享這份喜悅和榮耀！. III.

(5) 目錄摘要…………………………………………………………………………………………….I 謝辭……………………………………………………………………………………… …...II 目錄…………………………………………………………………………………………..III 圖目錄………………………………………………………………………………………..IV 表目錄…………………………………………………………………………………………V 第一章緒論 ............................................................................................................................ 1. 政治大. 第一節. 研究動機 .......................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的 .......................................................................................................... 2. 第三節. 研究範圍 .......................................................................................................... 3. 第四節. 本文架構 .......................................................................................................... 3. ‧. ‧ 國. 學. 第二章. 立. 文獻探討 .................................................................................................................. 4. Nat. 第二節. 技術預測與評估方法介紹 ........................................................................... 18. sit. er. al. v i n Ch 行動電話通訊產業的發展歷史 28 i U e n g c h.................................................................... 手機 ODM 產業分析 ............................................................................................. 28. n. 第三章. y. 實質選擇權理論介紹 ..................................................................................... 4. io. 第一節. 第一節第二節. 行動電話終端產品的類別 ........................................................................... 31. 第三節. 手機 ODM 產業現況分析 ............................................................................ 39. 第四章. 運用實質選擇權觀念分析手機 ODM 產業研發投資價值 ................................. 47. 第一節. 手機產業研發投資簡介 ............................................................................... 47. 第二節. 手機 ODM 研發投資價值分析方法 ............................................................ 50. 第三節. 手機 ODM 研發投資價值分析之應用 ........................................................ 68. 第五章結論 .......................................................................................................................... 97. IV.

(6) 圖目錄圖二-1 圖二-2 圖二-3 圖三-1 圖三-2 圖四-1. 電廠擁有投入彈性選擇權的優劣分析圖 ........................................................... 13 車廠擁有產出彈性選擇權的優劣分析圖 .......................................................... 14 情境分析法的六個步驟 ...................................................................................... 24 2009 全球智慧型手機各平台市占率比較圖 ..................................................... 38 美國手機及智慧型手機使用比重變化 .............................................................. 39 實質選擇權對研發投資評估的影響 .................................................................. 59. 圖四-2 圖四-3 圖四-4 圖四-5 圖四-6 圖四-7 圖四-8 圖四-9 圖四-10 圖四-11. 實質選擇權對研發團隊生產力的影響 .............................................................. 61 低風險產品的實質選擇權對研發投資評估的影響 .......................................... 65 自行研發與 ODM 廠商的投資現值比較 ........................................................... 65 傳統方法下各專案的投資預期淨現值 .............................................................. 71 傳統方法下各專案的投資報酬率(IRR) ............................................................. 72 傳統方法下各專案的研發生產力 ...................................................................... 72 本分析方法下的投資預期淨現值 ...................................................................... 77 本分析方法下的投資報酬率(IRR) ..................................................................... 78 本分析方法下的研發生產力 .............................................................................. 78 提升智慧型手機 ODM 研發投資價值的策略方法 ........................................... 88. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表目錄表二-1 表二-2 表二-3 表二-4 表二-5 表三-1. A 計畫不同市場反應下的現金流量 ..................................................................... 7 A 公司不同市場狀況下的現金流量 ..................................................................... 9 B 專案的現金流量 ................................................................................................ 11 B 專案第三年年底可能帶來的額外現金流量.................................................... 12 名目團體法的六步驟 ........................................................................................... 21 手機作業系統使用比較表 ................................................................................... 36. 表三-2 表三-3 表三-4 表三-5 表四-1 表四-2 表四-3 表四-4 表四-5 表四-6 表四-7. 各手機軟體應用商店比較圖................................................................................ 37 『手機 ODM 廠商』的定義 ............................................................................... 39 手機產業的各類廠商營業範疇............................................................................ 42 手機 ODM 產業結構五力分析 ............................................................................ 45 手機開發各階段.................................................................................................... 47 產品的預估獲利表................................................................................................ 51 產品研發案的預估數據表.................................................................................... 51 專案各期現金流量及淨現值（資金成本 12%） ............................................... 51 投資報酬率與生產力的預估數據表.................................................................... 52 考慮不同銷售情境下的銷售情況........................................................................ 52 考慮不同銷售情境下的預估現金流量與淨現值................................................ 53. 表四-8 表四-9 表四-10 表四-11 表四-12 表四-13 表四-14 表四-15 表四-16 表四-17. 預估的投資報酬率與生產力................................................................................ 53 加入放棄選擇權後，不同情境下的對應決策.................................................... 54 加入放棄選擇權後，考慮不同情境下的預估現金流量與淨現值.................... 55 考慮放棄選擇權後的預估投資報酬率與生產力................................................ 55 ODM 客戶的合理決策 ......................................................................................... 57 ODM 客戶合理決策下的預估現金流量與淨現值 ............................................. 57 ODM 客戶合理決策下的預估投資報酬率與生產力 ......................................... 58 ODM 客戶決策模式下賣出實質選擇權的成本 ................................................. 58 公司研發人員實際平均生產力............................................................................ 60 不同銷售情境及其發生機率................................................................................ 62. 表四-18 表四-19 表四-20 表四-21 表四-22. 不同銷售情境下 ODM 的預估現金流量與淨現值 ............................................ 62 ODM 的預估投資報酬率與生產力 ..................................................................... 63 ODM 研發投資的預估現金流量與淨現值 ......................................................... 63 ODM 下的預估投資報酬率與生產力 ................................................................. 64 ODM 下賣出實質選擇權的成本 ......................................................................... 64. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 表四-23 表四-24 表四-25 表四-26 表四-27 表四-28 表四-29 表四-30 表四-31. ODM 投資價值分析模型的參數 ......................................................................... 66 ODM 下不同銷售情境分析的參數 ..................................................................... 66 ODM 下不同銷售情境的決策分析參數 ............................................................. 67 自主研發與 ODM 下不同的相關數據參數 ........................................................ 67 有不同研發專案的公司基本資料........................................................................ 68 不同研發專案的資料(單位：千美元) ................................................................. 68 傳統方法下的預估現金流量與淨現值(單位：千美元) ..................................... 70 傳統方法下的預估投資報酬率與生產力(單位：美金) ..................................... 71 本分析方法下專案一的預估現金流量與淨現值................................................ 73. 表四-32 表四-33 表四-34 表四-35 表四-36 表四-37 表四-38 表四-39 表四-40 表四-41 表四-42. 本分析方法下專案二的預估現金流量與淨現值................................................ 74 本分析方法下專案三的預估現金流量與淨現值................................................ 75 本分析方法下專案四的預估現金流量與淨現值................................................ 76 本分析方法下各專案的預估投資報酬率與生產力(單位：美金) ..................... 77 本分析方法下的結論............................................................................................ 79 智慧型手機與研發專案的相關資料.................................................................... 81 智慧型手機研發專案的預估獲利........................................................................ 81 智慧型手機研發專案的預估相關數據................................................................ 81 智慧型手機研發專案不同銷售情境的情況........................................................ 82 智慧型手機研發專案不同預期銷售情境下的對應決策.................................... 82 智慧型手機研發專案預估的現金流量與淨現值................................................ 82. 表四-43 表四-44 表四-45 表四-46 表四-47 表四-48 表四-49 表四-50 表四-51 表四-52. 智慧型手機研發專案預估的投資報酬率與生產力............................................ 83 智慧型手機 ODM 客戶的合理決策 .................................................................... 84 智慧型手機 ODM 客戶合理決策下的預估現金流量與淨現值 ........................ 85 智慧型手機 ODM 客戶合理決策下的預估投資報酬率與生產力 .................... 86 智慧型手機 ODM 客戶合理決策下賣出實質選擇權的成本 ............................ 86 「降低前期投資金額」下 ODM 的預估相關數據 .............................................. 89 「降低前期投資金額」下 ODM 的預估現金流量與淨現值 .............................. 89 「降低前期投資金額」下 ODM 的預估投資報酬率與生產力 .......................... 90 「降低前期投資金額」下 ODM 的預估淨現值與投資報酬率變化 .................. 90 「降低產品失敗機率」下 ODM 不同銷售情境的機率 ...................................... 91. 表四-53 表四-54 表四-55 表四-56 表四-57. 「降低產品失敗機率」下 ODM 的預估現金流量與淨現值 .............................. 91 「降低產品失敗機率」下 ODM 預估的投資報酬率與生產力 .......................... 92 「降低產品失敗機率」下 ODM 的預估淨現值與投資報酬率變化 .................. 92 「縮短開發時間」下 ODM 的預估相關數據 ...................................................... 93 「縮短開發時間」下 ODM 的預估現金流量與淨現值 ...................................... 94. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 表四-58 「縮短開發時間」下 ODM 的預估投資報酬率與生產力 .................................. 94 表四-59 「縮短開發時間」下 ODM 的預估淨現值與投資報酬率變化 .......................... 95 表四-60 ODM 各策略方法下的結果 ................................................................................. 95 表四-61 ODM 各策略方法執行的分析結果 ..................................................................... 96. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 第一章第一節. 緒論. 研究動機. 台灣電子產業一向以 ODM 見長，尤其是在筆記型電腦代工的領域表現得更是傑出，甚至達到近乎壟斷全球市場的表現。但在與筆記型電腦相似的手機 ODM 產業上，台灣企業卻一直無法尋找到持續有效的獲利模式，幾個主要廠商都面臨著很大的挑戰。例如. 政治大. 曾經是鴻海金雞母的富士康，近年來業績以驚人的速度衰退，而且一直看不到突破困境. 立. 的跡象。(林易萱，商業周刊第 1173 期，2010). ‧ 國. 學. 為何兩種近似的 ODM 產業，一種即使競爭激烈，毛利極低，仍然可以獲得持續性. ‧. 的傑出獲利表現？一種雖然競爭者較少，毛利較高，卻仍然得面對持續衰退無利可圖的. Nat. sit. y. 困境？是不是這兩種產業中有些重要的產業結構與特性的差異？如果有，我們能不能將. n. al. er. io. 這些差異明確的定義出來？如此才能採取某些策略以使手機 ODM 能獲致如同筆記型電. i n U. v. 腦 ODM 產業一樣的成功。另外，近來隨著 Apple iPad 的成功，出現了一種介於筆記型. Ch. engchi. 電腦與手機之間的新產品線。這種產品線的 ODM 產業會接近手機 ODM 或是筆記型電腦 ODM 的模式？ODM 產業到底要如何才能從這種產品線中獲利？. 要比較這兩種產業的差異，我們必頇要仔細分析 ODM 產業的本質。其實 ODM 雖然一般歸類為製造業，但其實提供的是一種“設計與製造的整合服務”。這種服務，其實是提供客戶一種新產品研發的選擇權，讓客戶可以在極低的前期投資成本下，獲得客戶期望的某一些新產品未來的大量出貨機會。尤其是在投資額龐大，或市場變化劇烈的情況下，客戶只要付出少許的費用就可以全身而退，將風險大量轉嫁到 ODM 業者。所以 ODM 產業的獲利與否，除了產品量產後的收入，更需要考量產品停產或產量未達預 1.

(11) 期的風險。這些風險，如果能在事先謹慎的評估，做好適度的預防與準備，會大大提高 ODM 廠商的獲利機會。. 目前用來評估具有高度不確定性的計畫，實質選擇權 (real option) 是一種相當有用的分析工具。所謂實質選擇權，意指將投資計劃視為公司擁有的一個選擇權，亦即目前付出一筆投資金額以換取未來不確定的收益；在觀念上，目前付出的投資金額相當於選擇權的權利金，以有限的支出換取未來無限的可能收益。實質選擇權的分析方式，對於. 政治大. 高科技產品的研發投資的財務價值更是十分有效。. 立. ‧ 國. 學. ODM 廠商同時要投資新技術的研發，為新技術研發的實質選擇權買方，也是新產品研發的實質選擇權賣方。本研究的動機就是希望能夠透過這兩種實質選擇權的觀念，. ‧. 分析手機 ODM 與筆記型電腦 ODM 產業的差異，並為手機 ODM 廠商投資新技術與投. Nat. n. al. er. io. sit. y. 資客戶新產品計畫做好利弊得失的分析。. 第二節. 研究目的. Ch. engchi. i n U. v. 本研究針對手機產業的特性，利用實質選擇權的觀念，對目前手機 ODM 產業的困境進行分析。同時對於可能採取的主要策略選項，如新技術平台開發的投資，及新產品線開發的選擇，也透過實質選擇權來進行財務分析，獲得較有效的風險與獲利預估，以供 ODM 廠商做出正確的選擇，或採取適當的方法降低風險。也可以透過不同種研發專案實質選擇權的組合交叉避險，以降低整體企業的營運風險。. 2.

(12) 第三節. 研究範圍. 本研究的研究範圍，主要是利用實質選擇權分析手機 ODM 產業的研發投資決策。對於其他的重大投資決策，如工廠產能與設備的投資，並不在本研究的範圍之內。同時因為手機產業變化快速，為免本研究只針對某些特定公司或產品進行分析會有以偏概全的問題，所以本研究並不以任何實際公司的實際數據為分析依據。所有的分析數據均為筆者假設模擬的資料。也因此，對於其他非手機的 ODM 產業，如果同樣具有類似的產. 政治大. 業特性(研發投資高、市場不確定性高)，應該也可以適用同樣的分析方式。. 立. ‧ 國. 學. 第四節. 本文架構. ‧. Nat. sit. y. 本文的組織架構分為五個部分。第一章為緒論，說明本研究之動機與範圍，及透過. n. al. er. io. 本研究所希望能達成之目的。第二章為相關理論與文獻探討的部份，主要是說明實質選. i n U. v. 擇權的意義和種類，並且探討如何應用實質選擇權於研發投資評估，同時也介紹傳統的. Ch. engchi. 技術預測與評估方法。第三章是針對本文主要研究對象“手機相關產業”的背景分析。第四章是本文的研究重點，分析如何利用實質選擇權來進行手機研發投資的策略選擇。第五章的部份為研究的結論，建議ODM產業要仔細評估與分析研發投資風險以確保長期獲利，永續經營。. 3.

(13) 第二章第一節. 文獻探討. 實質選擇權理論介紹1. 一、實質選擇權的定義. 選擇權(option)為一種衍生性證券(derivate security)，當契約買方付出權利金. 政治大 (underlying asset)的權利。選擇權是給予持有者買入或賣出標的資產的權利，而非義務，立 (premium)後，享有在特定期間內向賣方以約定價格買入或賣出一定數量標的資產. ‧ 國. 學. 因此持有者不一定要執行此權利。一般而言可分為買權與賣權：買權(Call Option)即買方擁有以履約價格買入某種資產之權利，而相對賣方則有賣出該資產之義務；賣權(Put. ‧. Option)即買方擁有以履約價格賣出某種資產之權利，而賣方則具買入該資產之義務。(翁. er. io. sit. y. Nat. 韶遠、薛榮棠，2008). al. 實質選擇權為決策者對企業經營的決策進行評估時，提供動態的管理模式之一種嶄. n. v i n Ch 新的思考與運用方法。這種決策管理方法有別於傳統資本預算規劃的評估方法，是利用 engchi U 金融選擇權的原理及機率動態規劃的數理方法，讓決策者在不確定性環境下，依循管理彈性法則進行策略之決策時參考的依據。而其與一般選擇權最大的差異在於，一般選擇權之標的物為實體，而實質選擇權之標的為無形。. 可以將實質選擇權內涵與價值歸納為以下五點： 1.. 實質選擇權將未來的不確定性視為是一種創造價值的機會，更重視創新所可能帶來的潛在機會與策略價值。. 1. 本節例子取自張文武老師的教學網站 http://4160.wwwts.au.edu.tw/front/bin/home.phtml 4.

(14) 2.. 實質選擇權將彈性與無形資產也視為是一種價值，並且十分重視未來各種發展趨勢的資訊判斷。. 3.. 實質選擇權是一種逐步漸進式的決策方式，依據未來的發展情境，經理人可擁有自由抉擇的空間。. 4.. 實質選擇權的內涵與價值高低，可由企業依據投資決策需求自行設計。. 5.. 實質選擇權價值的實現，最終還是需要視企業本身的經營管理能力與對未來發展的. 政治大. 企圖心來決定。(劉常勇，2004). 立. ‧ 國. 學. 而實質選擇權特別適用於評估高風險又未來可能有重大利益的投資計畫，如 BOT 的投資。因 BOT 專案從運量預測、興建技術、營建管理及政治、財務、環保等層面都. ‧. 存在著不確定性，有許多不可預期的事件可能影響 BOT 專案的執行，所以於評估 BOT. Nat. n. al 二、實質選擇權與現金流量折現法的差異 Ch. engchi. er. io. sit. y. 專案投資決策時，應考慮其計畫中所隱含之實質選擇權價值。(黃劉乾、姜堯民，2005). i n U. v. 根據傳統的現金流量折現法，一個專案的淨現值就是它預期未來現金流量的折現值。過去使用現金流量折現法來衡量公司價值，會藉由調整折現率來反應不確定的風險因素，然而，這樣會忽略在不確定下公司擁有的潛在機會，亦即在未來能採取某些行動的權利，而這些權利就賦予這些不確定的因素附加價值，所以單以傳統現金流量折現法來評估價值，有時候會導致不正確的決策。也就是說，一個專案對公司未來機會的影響，是不能以傳統的淨現值分析法來衡量的，其選擇權的價值必頇獨立考量。而實質選擇權建構出決策具有彈性的情況，它加入決策彈性的價值，反應經理人在面臨情況改變的時候，可以改變策略以降低損失或增加利潤的實務狀況。 5.

(15) 舉例來說，使用傳統現金流量折現法來衡量專案可行性，就好像假設每個專案是個輪盤，賭博的人可以選擇要不要轉動輪盤，一旦轉動，不論他做甚麼都不能影響輪盤的結果，也就是說，遊戲開始後，其結果完全仰賴運氣，沒有任何技術可言；而握有實質選擇權就像是玩撲克牌，每張撲克牌都代表一個角色，玩家在整個遊戲中會拿到其他的牌，故每張牌從開始到最後都持續扮演特定的角色，最重要的是，撲克牌玩家可以視對手的行動來決定如何回應，因此有技巧的玩家通常都會獲勝。之所以實質選擇權與撲克牌遊戲較為相像，原因有二，一是機會在整個專案執行過程中都扮演一個持續相同的角. 政治大. 色；二是經理人可對改變中的市場情況與競爭者的行動做出回應。. 立. ‧ 國. 學. 而考慮管理彈性之投資計畫的價值，有別於傳統 NPV2，稱之為擴張的 NPV，其價值主要由傳統 NPV 再加上管理彈性的價值，亦即：. ‧. 擴張 NPV = 傳統 NPV + 實質選擇權價值. sit. y. Nat. er. io. 三、放棄／關閉選擇權. al. n. v i n Ch 所謂「放棄／關閉選擇權」是指擁有一個權利，但非義務，可以一固定價格（事前 engchi U 決定的價格）丟棄一風險性資產，也就是說，公司於投資計畫進行期間，可以放棄該計畫。若放棄投資計畫比貣公司執行至最後一期更為有利，則增加的價值稱為放棄價值。例如經常可見的店鋪頂讓，就是經營者放棄並出售之，其認為出售較繼續經營更有利。像是可口可樂很早之前曾推出新口味「新可樂」，其上市後沒多久，可口可樂即意識到這項產品無法為可口可樂帶來高利潤，在現金流量比預期少太多的情況下，放棄專案較繼續執行專案來的有利，因而可口可樂選擇放棄繼續投資該產品，避免損失繼續增加。. 2. 淨現值：投資方案所產生的現金淨流量以資金成本為折現率折現之後與原始投資額現值的差額。是反映投資方案獲利能力的指標之一，淨現值≧0，則該專案值得投資；反之，該專案應放棄。 6.

(16) 舉例說明，假設 A 計畫在期初的投資金額為$200,000，預計未來三年每年年底會產生現金流量$80,000，資金成本為 10%，而現金流量完全決定於客戶能否接受產品，如表二-1。. 表二-1. A 計畫不同市場反應下的現金流量. 接受 60%. 60%的機率產品被廣為接受，每年產生$150,000 現金流量. 不接受 40%. 40%的機率不被接受，每年現金流量為－$25,000。. 政治大公司現在有兩種情況，一種是不具有放棄選擇權，另一種則是能夠在一年後觀察市立. ‧ 國. 學. 場狀況，若客戶不接受產品，則可以選擇放棄，而放棄後公司不會再有任何營運成本，也沒有收益，現金流量為零。. ‧ sit. y. Nat. Case1：不具有放棄選擇權. er. io. 1. 客戶接受產品時(60%的機會)：. al. n. v i n C$15h萬 i萬U2 + $15 萬 3] = $173,028 e n+g c$15 h NPV = −$20 萬 + [ (1 + 10%) (1 + 10%) (1 + 10%) 2. 客戶不接受產品時(40%的機會)：. −$2.5 萬 −$2.5 萬 −$2.5 萬 NPV = −$20 萬 + [ + + ] = −$262,171 (1 + 10%) (1 + 10%)2 (1 + 10%)3. 3. 總結 Expected NPV = 60% × $173,028 + 40% × (−$262,171) = −$1,052. 7.

(17) Case2：一年後若客戶不接受產品，則放棄 1. 客戶接受產品時(60%的機會)：. NPV = −$20 萬 + [. $15 萬 $15 萬 $15 萬 + + ] = $173,028 2 (1 + 10%) (1 + 10%) (1 + 10%)3. 2. 客戶不接受產品時(40%的機會)：. 治萬政 −$2.5 大0] = −$222,727 + NPV = −$20 萬 + [ (1 + 10%) 立 ‧ 國. 學. 3. 結論. ‧. Expected NPV = 60% × $173,028 + 40% × (−$222,727) = $14,726. sit. y. Nat. 由上述案例可知，擁有放棄選擇權的情況下，其計畫的 Expected NPV 為正，表示. io. n. al. er. 該計畫可執行。而兩種情況下 NPV 值的差即為放棄選擇權的價值。. 四、投資時點選擇權. Ch. engchi. i n U. v. 傳統的 NPV 分析隱含著一個專案必頇被接受或拒絕的假設，也就是說專案不是現在被執行，就是永遠不執行。然而在實務上，公司有時會有第三個選擇，也就是延遲計畫的執行，待資訊更充分時再作決定，而這種投資點選擇會影響一個專案的獲利性與風險，若是等待觀察市場反應後再執行的 NPV 值，相較於現在直接執行的 NPV 值大，則公司可選擇等待一段時間後再執行。. 舉例說明，假設 A 公司正考慮一項 2005 年開始(t=0)、原始投入資本為$500 萬的專. 8.

(18) 案，而接下來四年年底(t=1,2,3,4)都會產生正的現金流量，且這些現金流量大小都與未來市場狀況有關，如表二-2。. 表二-2. A 公司不同市場狀況下的現金流量. 市場狀況佳 50%. 50%的機率未來四年每年年底有$250 萬的現金流入。. 市場狀況差 50%. 50%的機率未來四年每年年底有$150 萬的現金流入。. 政治大這兩種決策進行探討，以立 14%的資金成本來進行評估。. A 公司目前面臨兩種決策：現在就決定執行專案，或是等一年之後再行動。分別就. ‧ 國. 學. Case 1：現在就執行專案. ‧. 1.. 當市場狀況良好時 (50%的機會)：. sit. y. Nat. n. al. er. io. $250 萬 $250 萬 $250 萬 $250 萬 NPV = −$500 萬 + [ + + + ] 2 3 (1 + 14%) (1 + 14%) (1 + 14%) (1 + 14%)4 = $228.428076 萬. 2.. Ch. engchi. i n U. v. 當產品需求較差時 (50%的機會)：. $150 萬 $150 萬 $150 萬 $150 萬 NPV = −$500 萬 + [ + + + ] 2 3 (1 + 14%) (1 + 14%) (1 + 14%) (1 + 14%)4 = −$62.943154 萬. 9.

(19) 3.. 總結 Expected NPV = $82.74 萬 Standard Deviation = $145.69 萬 Coefficient of Variation = Std Dev⁄Expected NPV = 176.07. Case 2：等一年時間觀察市場，只在市場狀況好時才投資由於只在市場狀況好時才投資，而狀況差時不執行專案，所以狀況差的 NPV=0。. 立. 政治大. ‧ 國. $228.428076 萬 = $100.1877 萬 (1 + 14%). 學. Expected NPV for waiting a year = 50% ×. ‧. 這個數字很明顯比「現在執行專案」所得的 NPV 值($82.74 萬)還大，因此，此案例. sit. y. Nat. 的分析結果應該選擇等待一年後再執行，而非馬上執行專案。這兩種決策下不同 NPV. io. er. 之間的差，即為選擇權的價值。. al. n. v i n C14%的資金成本同時使用在「現在執行」與「等待一年不過，上面這個案例中，將 hengchi U 執行」兩個方案，其實是不太合理的。如果等待一段時間，企業會對市場需求狀況有更詳細的了解，在此簡化的案例中，我們亦假設這等待的一年中，沒有任何不確定的事情發生，故在「等待一年執行」的方案下，也就是風險較低的方案，其資金成本應該低於 14%，而這樣較低的折現率，也會使「等待一年執行」的方案顯得更可行。. 然而，當財務經理人在進行「現在執行」或「等待」的決策時，還需要注意是否會因喪失「先行者優勢」而造成損失。總而言之，當未來市場狀況的不確定性愈大時，愈可能選擇等待的作法，但這個選擇所減少的風險必頇能彌補失去「先行者優勢」的損失。 10.

(20) 五、成長選擇權. 評估一個專案計畫時，傳統 NPV 分析法是單純看未來名目的現金流量回收；然而，執行計畫的過程中可能隱含額外效益，像是知識開發帶來的獲利，使公司獲得額外收益，若考慮這項不確定性，該計畫的價值會提升。而公司執行該計畫就像是握有一個選擇權，待未來額外效益不存在時，可選擇放棄。. 政治大會有$100 萬的現金流入，其資金成本為 12%。立表二-3. T=1. T=2. $100 萬. $100 萬. T=3. ‧. -$300 萬. B 專案的現金流量. 學. T=0. ‧ 國. 舉例說明，B 專案的原始投入資本為$300 萬(t=0)，預期未來三年每年年底(t=1,2,3). Nat 1. 以傳統現金流量折現分析法，應拒絕此計畫：. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. y. $100 萬. i n U. v. $100 萬 $100 萬 $100 萬 NPV = −$300 萬 + + + = −$598169 2 (1 + 12%) (1 + 12%) (1 + 12%)3. 然而，執行 B 專案可能帶來更多技術方面的專門知識，有助於未來其他專案的獲利。. 2. 握有成長選擇權的情況下，估算專案未來的獲利能力，如表二-4：. 11.

(21) 表二-4. B 專案第三年年底可能帶來的額外現金流量. T=3時 25%. 25%會賺取額外的利潤，使得該年(t=3)的 NPV 為$800 萬。. 75%. 75%的機率會有$800 萬的 NPV。. 如果 T=3 時的 NPV 為負值，則公司不會投入任何資金。因此在 T=3 時，專案 NPV 有 25%的機率為$800 萬，有 75%的機率不會再做額外投資，其 NPV 為零。. 政治大 T=3 的專案現金流量C立為： 3. ‧ 國. 學. C3 = 25% × $800 萬 + 75% × $0 = $200 萬. ‧. al. er. io. sit. y. Nat. 加入專案未來獲利能力的 NPV 為：. $100 萬 $100 萬 $100 萬 + $200 萬 + + = $825392 2 (1 + 12%) (1 + 12%) (1 + 12%)3. n. NPV = −$300 萬 +. Ch. engchi. i n U. v. 由此可知，考慮 B 專案為其他專案帶來的利益之 NPV 值，遠大於未考慮之 NPV 值，公司應該接受 B 專案。而這兩者 NPV 值的差即為成長選擇權價值。. 六、投入彈性選擇權. 有些專案計畫雖然一開始執行的成本較高，然而因具備投入彈性，公司在執行期間能夠按照市場狀況來調整投入的資金、原料等等，使公司執行具有投入彈性的計畫所得到之現金流入高於不具投入彈性的計畫所產生之現金流入。 12.

(22) 舉例來說，電力公司產生電力是由石油、或天然氣的燃燒所產生，而這些燃料的價格隨時間不同，主要取決於伊拉克及伊朗的動向、不斷改變的環境政策及天氣狀況。. 只能燃燒一種燃料. 優點：固定建造成本低缺點：未來燃料波動情況恐無法因應. 可燃燒多種燃料擁有投入彈性選擇權. 優點：可視燃料成本波動調整投入成本. 廠房. 缺點：固定建造成本較高. 政治大. 圖二-1 電廠擁有投入彈性選擇權的優劣分析圖. 立. ‧ 國. 學. 若是所有電力廠都設計為只能燃燒一種燃料，固然可以降低建造成本，然而隨著燃料成本的波動增加，這樣沒有彈性的廠房會使未來的變動成本增加，導致現金流量不如. ‧. 預期；因此，電力公司近年來開始建造較高成本且較有彈性的廠房，以便於轉換投入的. Nat. n. al. 七、產出彈性選擇權. Ch. engchi. er. io. 權，使當初成本較高的廠房投資案價值提升。. sit. y. 石油、天然氣等不同燃料，視何種燃料成本較低而定，這就相當於擁有了投入彈性選擇. i n U. v. 與「投入彈性選擇權」的概念相似，有些專案具備產出彈性，公司在執行期間可以依照市場狀況來調整產出，而非執行後就無法改變。像是位於美國南卡來羅納州斯巴達堡的 BMW 自動裝配廠，原本欲以生產雙門小轎車為基礎來建造，使營建成本降到最低；然而，公司評估市場狀況，認為該廠未來可能生產其他車種，因而花費額外的資金來建造一個較具彈性、能夠生產不同車款的廠房。. 13.

(23) 廠房. 專生產雙門小轎車. 優點：營建成本低缺點：若市場需求改變將無法因應. 可生產其他車種擁有產出彈性選擇權. 優點：可因應市場需求缺點：營建成本較高. 圖二-2. 車廠擁有產出彈性選擇權的優劣分析圖. 政治大. 最終證實，市場確實改變，雙門小轎車的需求滑落，運動功能汽車高漲，該廠房已. 立. 準備好生產運動功能汽車，而現金流量遠高於最初不具彈性選擇權、僅製造單一車種的. ‧ 國. 學. 廠房所產生的現金流量。. ‧. 八、應用實質選擇權於研發投資評估. sit. y. Nat. io. er. 從理論上來看，所有的研發投資決策都可以被視為是一種選擇權的決策。因為研發. al. 創新的目的是為了提供企業未來創造市場利益的機會，無論研發創新需要承受多高的風. n. v i n Ch 險，只要有機會，研發創新就具有價值。因此，投入於研發等同於為企業購買未來市場 engchi U 機會的選擇權，而所謂的投資評估關鍵，在於企業為此選擇權付出的代價是否合理。. 一般而言，風險性較高的研發投資專案，往往會面臨所謂「資訊不對稱」(information asymmetry)與「代理人問題」(principal-agent problem)等兩大風險。自傳統財務評估觀念，當風險愈高與代理人問題愈嚴重，對於投資標的物的折價比例就會愈高。例如，生物科技研發的專業性高、時間長、不確定影響因素多，導致代理人問題與資訊不對稱風險特別高，因此，處於初創期的生物科技公司通常都會面臨籌資上的問題。. 14.

(24) 傳統財務分析方法合理估計專案未來可能產生的現金流量，經折現計算得到的現值與投資報酬率，來衡量是否是公司所能接受的範圍；然而，傳統財務分析方法無法衡量研發創新所具備的策略性本質，其計算方式將研發創新的不確定風險視為負面因素，並給予較高的折扣值，而產生對研發創新不利的決策。由於研發創新具有高風險與不確定性，運用一般現金流量折現的評估方式，不但不具有準確度，財務評估的風險趨避原則正與研發創新的風險追求特質相反。所以，除非是不確定性較低的漸進性創新 (Incremental Innovation)，否則高風險性之研發投資評估，最好還是運用實質選擇權的評估方式。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 實質選擇權將研發創新的不確定風險視為正面機會，並計算這種正面機會可能帶來的價值，進而產生對研發創新有利的決策。實質選擇權也將創新視為是一種動態的過程，. ‧. 由一連串的決策組成，未來會有很多變化，眼前對於未來情境沒有足夠資訊，所以現在. Nat. sit. y. 的決策只是為下一階段決策提供機會而已。實質選擇權相對於傳統財務分析，更多著重. n. al. er. io. 於研發創新背後所隱藏的非財務性效益，包括研發創新所帶來的後續市場發展機會、研. i n U. v. 發創新對於技術能力提升的價值、以及研發創新對於企業創造競爭優勢與未來發展所可能產生的策略面影響等。. Ch. engchi. 運用實質選擇權觀念所設計的研發投資方案，它的價值（權值）是會隨時間不斷產生變化的。由於未來環境是動態的，經理人需要密切掌握研發計畫的進度與執行成效，同時也要監視當初投資決策所依據的各項假設條件是否已經發生變化，以便調整相關假設條件與計算權值，並及時做出改變計畫的決策。而實質選擇權觀念的特色在於經理人可以依據未來內外部環境變化，及時做出最利於企業的決策，無論企業如何為研發投資方案精心設計選擇權的架構與計算權值，最終還是要藉由經理人適時地執行選擇權，方能為企業創造最大的利益，也就是說，「選擇權的價值在於決策彈性，選擇權價值的實 15.

(25) 現則在於能否掌握資訊與適時執行」。. 為有效執行實質選擇權，必頇確保以下三點影響企業執行選擇權的關鍵成功因素：. 1. 密切掌握研發投資計劃的進度(monitoring progress)與內外部環境變遷資訊選擇權的執行關鍵在於是否知道影響權值的各項關鍵因素，包括決策點、影響決策的因素及重要關鍵資訊。因此企業需要能在研發計畫執行過程中，密切掌握這些關鍵影. 政治大. 響因素與內外部環境變動的資訊，以便及時提供相關經理人做為進一步決策分析之參. 立. 考。. ‧ 國. 學. 2. 動態調整相關假設條件與計算權值(updating assumptions and values). ‧. 經理人需要十分清楚選擇權架構設計所依據的相關假設條件，研發計畫執行過程中. Nat. sit. y. 攸關選擇權執行重要決策點(decision points)，可能影響選擇權執行的關鍵事件，以便在. n. al. er. io. 計畫實際執行過程中，隨時調整選擇權的相關假設條件，並且計算在新環境條件下的權. i n U. v. 值，然後才能即時對於後續研發計畫做出因應的調整對策。. Ch. engchi. 3. 執行力(exercising options) 選擇權的價值是動態的，會受到時間與環境因素的影響，因此經理人必頇要在最適時間點做出最有利於企業的決策，才能降低投資風險，並為企業創造最大的投資報酬。不過組織的慣性力量(organizational inertia)通常會抗拒對於既定計畫目標的大幅改變，經理人也大都不願承擔終止計畫的責任，因此常常會錯過最佳決策的時機。這也顯示，組織必頇要對於如何執行選擇權先建立充分的共識，並且發展配套的組織決策流程，充分授權相關經理人，已確保實質選擇權能被有效的執行。. 16.

(26) 總的來說，傳統企業經營觀念認為，決策前要有慎密的規劃分析，一旦決定後，經理人就該毅然執行到底。企業對於投資方案會設定明確的目標，配置充分的資源，並規劃時程進度，經理人也熟練運用 PDCA3的管理循環手法，確保專案目標的實現。當環境發生不可預期的變化時，企業只會調整執行方式，而基本目標仍然不變，因為達成目標仍然是經理人最重要的使命。不過，這樣的決策方式顯然不適用於高科技研發投資專案，因為高科技研發面對極為不確定的未來，包括市場與技術的高度不確定、企業內外部環境的不確定，所以高科技研發投資一般都無法達成慎密的規劃分析。保孚的經理人可能. 政治大. 採取趨避風險態度，盡量避免投入於不可預測結果的研發投資，但是這也可能使企業喪. 立. 失許多開創新事業的機會。如果企業經理人只是憑藉經驗與直覺從事高科技投資，則也. ‧ 國. 學. 很可能會將企業帶到極大的險境。. ‧. 雖然實質選擇權的設計架構無法消除研發創新所面對的風險與不確定，然而它可以. Nat. sit. y. 針對未來環境變動與研發計畫執行情況，不斷調整決策，為企業發掘不確定性背後潛藏. n. al. er. io. 的商機，並協助經理人在最適時間點做出最有利於企業的決策，降低風險對企業的潛在. i n U. v. 威脅，最終增加公司價值。由於實質選擇權採取的是發現導向規劃方法(discovery-driven. Ch. engchi. planning)，這是一種經由密切掌握計畫執行狀況與環境變動資訊，在計畫進行過程中持續不斷的再評估與再決策，並適時執行各項選擇權來降低投資風險，進而提升計畫的價值。因此，實質選擇權顯然是一種十分適用於規劃研發投資決策、評估研發投資價值的重要工具。(劉常勇，2004). 3. Plan-Do-Check-Act 的簡稱，指品質管理循環，針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。 17.

(27) 第二節. 技術預測與評估方法介紹. 預測，是人們想要了解未來的不確定事件，所有正式的預測方法，都是運用已存在的資料來推估不確定的未來。. 「技術預測」是著重於技術改變的預測活動。換句話說，也就是針對有用的機械、程序或是技巧的未來特徵進行預測。預測的內容應包括：技術能力的成長、新舊技術的. 政治大. 替代比率、技術擴散的情形、市場滲透的程度以及重大技術突破的時間和可行性。. 立. ‧ 國. 學. 整體來說，技術預測是針對技術的改變進行一種邏輯性與系統性的分析，透過這些分析提供決策者所需要的資訊，以減少人為主觀的判斷誤差，提高決策品質，使預測的. ‧. 結果盡量達到客觀、公正，同時，經由正確預測方法的使用，能降低從事預測活動所花. Nat. sit. y. 費的各項成本。而動態的企業經營環境，加上技術環境的快速變遷，許多新的科技應用. n. al. er. io. 及產品紛紛出現，同時也產生新的產業，甚至改變了許多企業經營的模式，因此，技術. i n U. v. 預測不再是狹義的找尋、描述技術未來的發展，而是一種幫助管理者判斷技術未來走向，以作為決策參考的工具。. Ch. engchi. 一、技術預測方法. 技術預測方法有數十到上百種之多，常用的約十幾種，雖然各種方法不同，但以目的來區分，可歸納成兩大方式：一種是趨勢法預測（Exploratory forecasting），另一種則是規範式預測（Normative forecasting）。兩者的差別在於趨勢法預測是以過去和現在的情況為基礎，來預測未來；而規範式預測則是以未來的需要為基礎，來預測所應達到的技術水準。 18.

(28) 想要了解技術未來可能的發展，大都是採用趨勢法來進行，也就是先了解現況，然後利用種種預測方法去預測未來的發展；而規範法的應用比較特殊，大都事先設定好一個目標，接著開始分析需要解決多少問題、需要多少技術，然後分析技術開發的難易度，並投入適當資源來支持這些技術開發，因此規範法大都用在軍事用途或是政治濃厚的議題上。(吳顯東，2005). 由於技術預測方法百百種，如何選擇適當的預測方法又是一門學問。影響選擇技術預測方法的可能原因如下：. 立. ‧ 國. 學. 1.. 政治大. 技術研發成本. 當一項新技術發展的過程中，花費的金錢愈多，實現的機會就會增加，同時發展的. ‧. 時間就愈短，而這些金錢的花費通常與技術發展所帶來的利益，以及其對社會潛在的影. Nat. sit. y. 響有關。當技術發展可以帶來利益，通常會被私人企業所支持；若技術將對社會帶來廣. n. al. er. io. 泛的影響，則政府部門會給予資助。. 2.. 資料的取得. Ch. engchi. i n U. v. 不同預設方法的應用，其資料數量也會有差異。. 3.. 資料的有效性資料的品質及深入程度也是技術預測方法上的考量因素。技術發展的不確定性會影. 響方法的選擇，像是有些預測方法較適合預測高度不確定性的技術。. 4.. 技術世代間隔如果新技術發展與現存技術愈相近，其成功機會愈大，同時發展的時間也愈短。 19.

(29) 5.. 影響技術發展的變數多寡如果影響技術發展的變數愈多，技術預測的活動就會愈複雜，有可能需要多種方法. 交互運用，或者必頇承擔較大的成本壓力。. 二、專家意見法. 探討技術預測方法中，最為簡單方便的就是專家意見法。專家意見法，顧名思義就. 政治大更了解該技術的優缺點、發展潛力、目前技術發展的階段、全世界投入該技術研究的人立. 是聘請專家針對其較熟悉的領域，對未來進行預測。其基本的想法是認為專家比一般人. ‧. ‧ 國. 東，2005). 學. 力、各主要研究機構目前的進展等，因而更能準確判斷該技術未來的發展路程。(吳顯. sit. y. Nat. 專家意見法有多種進行方式，最簡單的就是直接進行專家訪談。有時候為了讓專家. io. al. n. 會都不太可行時，也可以利用問卷方式進行。. Ch. engchi. er. 彼此能交流溝通想法，會召集一群專家開會進行討論；若專家人數太多，訪談或一貣開. i n U. v. 其中，開會是比較有效率的，一來可以同時徵詢數位專家的看法，另一方面也可以讓專家們彼此交流，得到更有共事的預測結果，這種將數位專家聚集在一貣開會，藉由腦力激盪進行預測的方法，稱作「委員會法」（Committee）。不過，採用這種方法時，召集的專家聚在一貣討論，常會因人際問題，而發生少數人主導發言的現象，導致無法廣泛交流溝通，這種情況通常出現在專家群裡有德高望重的權威人士，或是較具侵略個性的專家，因而掌控了整個會議的發言空間，其他專家縱使有不同看法，也礙於情面等因素，而不願發言，這也就是所謂的「大老現象」。. 20.

(30) 為避免委員會法產生的「大老現象」問題，1971 年 Delbecq & Vande Ve 提出「名目團體法」，他們認為小群體若彼此互相不接觸，可以產生最多的創意，但若互相接觸，則能做出最佳的評估。「名目團體法」一般分為六個步驟，如表二-5。. 表二-5. 名目團體法的六步驟. Step 1. 獨立不受干擾的構思見解. Step 2. 以循環法依序列出個人的見解. Step 3. 治政討論並澄清所列的見解大. 立. Step 4. ‧ 國. Step 6. 討論票選結果. 學. Step 5. 以秘密投票方式選出重要的見解. 讓專家重新評估自己的看法，再重新票選，產生最後結果. ‧. Nat. sit. y. 步驟一、二、三是希望每個專家都有獨立思考、表達的空間，且藉由循環法. n. al. er. io. （Round-Robin）讓每個專家都有同等的參與份量。步驟四是讓每個專家的意見都是同. i n U. v. 等重要的，而步驟五和六則提供一個回饋的機制，讓專家們了解大家的看法後，有機會調整自己的想法。. Ch. engchi. 而「德菲法」是另一種專家意見法，藉由數回合的問卷調查讓專家彼此不見面，甚至完全不知道有誰參與預測。由於採用問卷設計，可以同時針對不同領域的技術進行預測，因此很適合大規模的技術預測，像是從政府角度進行的技術預測。(吳顯東，2005). 21.

(31) 三、趨勢分析法. 趨勢分析法的觀念相當簡單，這種方法是認為未來是過去的延續，若能從過去發生的現象來觀察出趨勢變化的規則，就可以預測未來的發展，而要找出趨勢變化的規則，其方法可以分成兩大類，一類是觀察法，另一類則是數理方法，像是線性迴歸分析等等。. 觀察法是直接觀察現有的資訊，並歸納出一些規則；數理方法則是從一堆數據中，. 政治大這條式子來預測未來。然而，由於高科技的成長模式一般不是直線型的，而是 S 型，也立運用數學方法（例如迴歸分析），找出一條最能滿足這些數據的數學式子，然後再利用. ‧ 國. 學. 就是貣步緩慢，一直到突破重大障礙後，才開始有快速發展，最後則因為市場飽和或技術達到極限，而再度停滯，所以預測高科技技術的發展一般都會採用各種 S 型曲線，也. ‧. 就是所謂的成長曲線法。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 趨勢分析法簡單易用，但有些限制必頇要注意：. 1.. 分析的數據要足夠. Ch. engchi. i n U. v. 不論是觀察法或數理法，可用數據愈多，其準確性會隨之提高。. 2.. 無法因應突發事件由於這種方法純粹是從數據分析而得，一旦發生突發事件，趨勢分析法將無法考量. 突發事件所產生的影響，並據以修正趨勢分析法所結果。. 3.. 僅能提供「定量」的預測趨勢分析法無法處理定性的問題，因此在預測標的物方面，適用於預測技術的功能 22.

(32) 參數，像是 CPU 的時脈、寬頻通訊的頻寬等。. 由於這些限制，趨勢分析法較適合預測已經成熟且變化不大的產業發展，高科技產業或是現今這種不連續時代，趨勢分析法已經很難有大展身手的機會了，不過由於其簡單易用，所以仍常被拿來做短期預測。. 四、情境預測法. 政治大情境預測法，又稱情境分析法，是藉由改變一些目前經營模式的假設，參考可能的立. ‧ 國. 學. 科技及環境發展的優勢，建立一個假想的未來情境，藉此判斷預測事件未來的優勢與可行性，是一種直觀的定性預測方法。這是目前在技術預測及其他領域應用上，受到相當. sit. y. Nat. 分析環境和形成決策. io. er. 1.. ‧. 認同的分析方法，國際上有許多大型企業在嘗詴並長期實踐。其方法的作用如下：. al. 任何企業想生存進而壯大，必頇盡可能做到「知己、知彼、知環境」，而情境分析. n. v i n Ch 法就是企業從自身角度出發，透過綜合分析整個行業甚至社會環境、評估和分析自身及 engchi U 競爭對手的核心競爭力，進而制定對應的決策。. 2.. 提高組織的戰略適應能力情境分析法考慮的是將來的變化，因此能幫助企業處理未來的不確定因素，尤其是. 在戰略預警方面，能夠提高企業或組織的戰略適應能力。同時，企業持續的情境分析可以為企業情報部門提供大量的環境市場參數，而這些參數又可以對企業提供多方面的幫助，像是可以幫助企業發現自身的優勢、劣勢、機會與威脅等。. 23.

(33) 3.. 提高團隊的總體能力，實現資源的優化配置企業的核心是“人”，而人的思想是關鍵。情境分析法不僅僅是高層管理人員的戰. 略工具，也需要企業各個層次參與其中，這樣可以激發每個人的責任感和成就感，提高團隊的整體能力。企業透過情境分析法預測出未來可能的情境，決策人員以此為基礎進行決策並確定未來的發展方向，而決策的實施需要資源的支持，企業的資源也就相應地實現了重新配置。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch 圖二-3. engchi. i n U. v. 情境分析法的六個步驟. 情境分析法不同於一般的預測方法，其方法考慮周全、具有靈活性，盡可能地考慮將來會出現的各種情況和不同的環境因素，將所有可能都展示出來，有利於決策者進行分析；同時，其能及時發現未來可能出現的難題，以便採取行動來消除或減輕它們的影響，使決策者更好地進行決策。. 所以，這種方法適用於資金密集、產品／技術開發的前置期長、戰略調整所需投入. 24.

(34) 大、風險高的產業，如石油、鋼鐵等。像是著名的皇家殼牌石油公司，以注重戰略規畫著稱，其關鍵之一就是運用情境分析法，該公司在 70 年代成功預測因 OPEC 出現而導致的原油價格上漲及 80 年代由於 OPEC 石油供應配額協議的破局而導致的原油價格下跌。情境分析法還適用於：不確定因素太多、無法進行唯一準確預測的情況，如製藥業、金融業，以及相關的股市等。. 五、技術道路圖（Technology Roadmap）. 政治大又稱作技術地圖、技術路線圖，最早出現在美國汽車業，汽車業為降低成本，要求立. ‧ 國. 學. 供應商提供他們產品的技術道路圖。2000 年英國對製造業的一項調查顯示，約有 10% 的公司承認使用技術道路圖，其中 80%以上用了不只一次。除此之外，許多國家政府、. ‧. 產業團體和科研單位也開始利用這種方法來對其所屬部門的技術進行規劃和管理。. sit. y. Nat. io. er. 技術道路圖應用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術變化的步驟或技術相關環. al. 節之間的邏輯關係，它能夠幫助使用者明確該領域的發展方向和實現目標所需的關鍵技. n. v i n Ch 術，理清產品和技術之間的關係。這種方法將產品（市場） e n g c h i U 、技術挑戰與技術解決方案. 整合在一貣，並協助設定技術的優先順序以達成企業目標。(林均燁、曹育綦、蘇鈺閔， 2010). 技術道路圖不同於產品道路圖（Product Roadmap），產品道路圖描繪的是企業未來數年計畫推出的產品，而技術道路圖是從產品到路途再繼續細推下去，描繪產品所需的關鍵技術、輔助技術未來發展的規劃。一般企業對外簡報公司概況時，僅會展示其產品道路圖，而不會展示技術道路圖，將之列為業務機密。. 25.

(35) 技術道路圖的種類很多，根據其執行層次或規模可以分為公司層的技術道路圖、行業層的技術道路圖、計畫層的技術道路圖及項目層面的技術道路圖；而根據繪製過程的不同可分為市場驅動的技術道路圖、技術驅動的技術道路圖和科學驅動的技術道路圖。當然，根據不同應用目的和建構方法，還有其他的分類形式，像是美國聖地亞納國家實驗室將技術道路圖分為三類：「產品技術道路圖」、「問題導向技術道路圖」和「新興技術道路圖」。. 政治大. 技術道路圖可以用數據圖表、文字報告等形式呈現，最常用的是圖表形式，其一般. 立. 在結構上採用多層結構格式，在橫座標上（時間維度）反映技術隨時間的演變，在縱座. ‧ 國. 學. 標（空間維度）上則反映技術發展與研發活動、產業、基礎設施、市場前景等不同層面社會條件的連動關係，而根據制定技術道路圖不同的目的、應用領域，在縱座標上的表. ‧. 示內容也會有所不同。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 制定技術道路圖的過程是組織利益關係者對未來領域發展形成共識所表達出來的. i n U. 過程。一般而言，其制定過程大致分成以下步驟：. 1.. Ch. engchi. v. 準備階段確定制定技術道路圖的方法、收集相關文獻、確定利益關係人，並形成對技術發展. 和市場現況的初步分析。. 2.. 確認未來願景分析技術現狀和各種社會條件及面臨的障礙，確定未來發展的大致目標和時間架. 構。. 26.

(36) 3.. 確認技術發展路線為實現預期目標，根據技術發展狀況和現實條件，確定優先發展方向並描述研究項. 目。. 4.. 形成技術道路圖報告. 目前，大部分公司都面臨激烈的市場變化，所有產品、服務和業務都需要依賴迅速. 政治大. 變化的技術，產品變得更加複雜，而消費者的需求也變得更加苛刻，產品的生命週期越. 立. 來越短，從產品到市場的時間也越來越短，全世界都變成一個市場。為了能在未來競爭. ‧ 國. 學. 中獲勝以確保企業的長期發展，企業必頇集中力量在它們未來的市場，並建立正確的技術發展策略。. ‧. Nat. sit. y. 而技術道路圖能幫助一個產業預測未來市場所需的技術和產品需求，描述一個產業. n. al. er. io. 在未來競爭中取得成功所需走過的道路，引導技術研發決策，增加協作、知識共用和新. i n U. v. 的合作夥伴，能降低技術創新的風險，進而幫助產業抓住未來市場發展的機會，在科技. Ch. engchi. 已成為國家競爭力與經濟發展和新動力的現今，技術道路圖的重要性是無庸置疑的。(鄭凱孜、葉乃菁、殷正華、林海珍、劉建君、郭光輝，2005). 27.

(37) 第三章. 手機 ODM 產業分析. 1973 年全球第一支手機問世，自此展開了全球的行動通訊時代。由最先的針對商用以及高階人事設計的高價奢侈品，到普及化人手一機，甚至多機的平民化用品。現在手機除了行動電話原本的功能外，不斷整合各項多媒體及網際網路的功能，使得手機除了通訊聯繫感情外，更是生活娛樂數位行動不可或缺的必需品。. 政治大. 本章首先針對手機產業的歷史、技術規格、主要產品類型作一個簡單的說明，然後. 立. 再針對手機 ODM 產業結構進行分析，並對手機 ODM 廠商的現況做一比較。. ‧ 國. 學. 第一節. 行動電話通訊產業的發展歷史. ‧. Nat. er. io. sit. y. 一、第一代行動通訊︰1G. al. v i n C h 2G 數位通訊取代。統，自 1980 年代貣開始使用，直至由 engchi U n. 1G（the first generation）是第一代行動通信標準的簡稱，也就是類比式行動電話系. 第一代行動通訊利用和傳統電話類似的類比式語音技術，透過無線的蜂窩式電話網路系統來進行通訊。這時期常用的系統為 AMPS（Advanced Mobile Phones System）、 TACS（Total Access Communication System）及 NMT（Nordic Mobile Telephone）。第一代行動通訊僅提供語音傳送、頻寬小、限於國內使用、室內收訊受限制、通話品質差易被拷貝竊聽，因此大多用於商業用途，主要聯絡依然以室內固定電話網路，此時期的行動電話為奢侈品，廠商製造也以高單價為營運基礎。. 28.

(38) 二、第二代行動通訊︰2G. 第二代行動通訊(the 2nd generation) 2G 為數位式系統，自 1980 年代貣逐步開始使用。2G 採用改良自 AMPS 的 TDMA（Time Division Multiple Access）、CDMA（Code Division Mutiple Access）、GSM（Global System for Mobile）及 PDC（Personal Digital Cellular）系統。其中 GSM 為 2G 中市占率及使用率最廣的系統，GSM 採用寬頻帶的多時分工技術（TDMA），其中由於多為歐洲國家，因此 GSM 又被稱為泛歐系統。CDMA. 政治大而扶植的國內無限通訊產業。相較於第一代行動通訊，第二代提供更大的電容量，加上立. 源於美國軍事通訊，美洲及韓國皆使用此系統。PDC 是日本政府為了對抗歐洲電信大廠. ‧ 國. 學. 採用數位化通訊處理，除了傳送聲音更可傳送資料，保密性亦較高，通訊品質也較好，手機也越來越輕薄短小。因此市場也從高階商業用途轉移到消費市場。. ‧. io. sit. y. Nat. 三、第 2.5 代行動通訊︰2.5G. n. al. er. 2.5G 是夾在 2G 與 3G 中間，屬於手機通訊技術規格的過渡期。主要是開始提供封. Ch. i n U. v. 包交換技術的功能，以當作數位資料通訊的基礎。最常見的 2.5G 系統就是 GPRS(General. engchi. Packet Radio Service，通用封包無線服務技術) 系統。另外還有一些通訊系統的草案協議。包括了 cdmaOne 的升級版 CDMA2000 1xRTT、和 GSM 規格的升級版 EDGE，因為傳輸速度較 2.5G GPRS 的系統快，又被稱為 2.75G，用以形容比 2.5G 連線快速、但又慢於 3G 的一種通訊技術規格。. 四、第三代行動通訊︰3G. 第三代行動通訊(the 3rd generation) 的開始的目標之一是開發一種可以全球通用的無線通訊系統，並且能夠支持高速數據傳輸。但結果自 1998 年 3G 通訊標準組織 3GPP 29.

(39) （3rd Generation Partnership Project）啟動以來，卻產生了三種主要的無線通訊標準，互相競爭，其中包含 WCDMA、 CDMA2000 以及中國特有的 TDSCDMA 系統。這些新的標準都基於 CDMA（碼分多址）技術，在頻寬利用和數據通信方面都較以往的系統有很顯著的改進。. 基本上 3G 服務能夠同時傳送聲音（通話）及數據資訊（電子郵件、即時通訊等）。 3G 的代表特徵是提供高速數據業務，速率一般在幾百 kbps 以上，系統包括 P to P（Person. 政治大. to Person）、P to M（Person to Machine）、M to M（Machine to Machine）三種. 除了 2G. 立. 的基本語音傳輸外，更多了影像傳輸、高速無線上網等功能。. ‧ 國. 學. 五、第 3.5 代行動通訊︰3.5G. ‧ sit. y. Nat. 第三代行動通訊(the 3rd generation)提供了幾百 kbps 的數據傳輸，但隨著多媒體資. io. er. 料及行動上網的需求持續增加，這樣的速率就逐漸顯的不符需求，所以 3.5G 行動通訊. al. 的標準就是為了提供了更高速、超過 1 Mbps 以上的數據傳輸能力。其中基於 WCDMA. n. v i n C Access)是目前使用最廣的數據通訊標準，最高可以提系統的 HSPA (High Speed Packet hengchi U 供到 14 Mbps 的下載速率及 5.8 Mbps 的上傳速率。 CDMA2000 系統也提供了. EVDO (Evolution-Data only) 的高速數據傳輸，最高也可以提供到 14.7 Mbps 的下載速率及 5.4 Mbps 的上傳速率 (使用三個傳輸頻道時)。這種傳輸速率已經接近固接式通訊網路的速度，不論使用者上網及收發郵件，甚至觀賞影片都可以相當的順暢，這也是目前手機上網形成趨勢的重要關鍵因素之一。. 30.

(40) 六、第四代行動通訊︰4G. 從技術標準的角度看，第四代行動通訊的目標是要靜態傳輸速率達到 1Gbps，在高速移動狀態下可以達到 100Mbps。除了與現有網路的可兼容性外，4G 要有更高的數據吞吐量、更低時延、更低的建設和運行維護成本、更高的孜全能力、支持多種 QoS (Quality of Service)等級。目前已經成型並即將陸續推出的 4G 的標準包括 WiMAX（全球互通微波存取）、及 LTE（長期演進）。其中 LTE 是長期演進技術 (Long Term Evolution)的簡. 政治大務供應商的網路相容，讓服務供應商透過較為經濟的方式提供無線寬頻服務，所以廣受立. 稱，可以提供到 100 Mbps 的下載速率及 50 Mbps 的上傳速率。因為它可以與 GSM 服. er. io. sit. y. 行動電話終端產品的類別. Nat. 第二節. ‧. ‧ 國. 學. 手機網路服務供應商的喜愛，預計將在 2011 年後陸續的在全球各地推出。. 一、功能型手機 (Feature a Phones). n. iv l C n hengchi U 早期的手機功能主要以打電話為主，頂多就是加上個計算機，電話簿或日曆方便使. 用者做些簡單的操作。後來隨著手機的功能逐漸加強，陸續整合進了各式各樣的其他功能。這些功能主要有：. 1.. PIM 個人資料管理像是通訊錄, 行事曆, 待辦事項, 備忘錄…等。後來又逐步加強到了可以與使用者的. 電腦或企業網路的資料同步，讓使用者可以將常用資訊帶著走。. 31.

(41) 2.. 多媒體功能如播放音樂與相片、拍照、錄音、錄影、聽收音機，甚至看電視的功能。. 3.. 先進的資料通訊功能如 WAP 和 Internet 無線上網、MMS 多媒體簡訊、即時通訊、影像電話。. 一般說來, 具有這些各式各樣的功能的手機我們通稱為“功能型手機” (Feature. 政治大. Phones)。其中最具代表的廠商如下：. 立. ‧ 國. 學. 1.. 諾基亞（Nokia）. 1865 年由芬蘭工程師所創立，主要從事紙漿以及造紙業務，1867 年與芬蘭橡膠公. ‧. 司、芬蘭電纜公司合併成立今日的諾基亞公司，致力於研發行動通訊以及行動電話生產。. Nat. sit. y. 1991 年諾基亞透過積極發展的 GSM 系統，並在歐洲整合系統支持下，諾基亞快速成長，. n. al. er. io. 也威脅到當時的第一大廠摩托羅拉的地位。1992 年諾基亞調整業務重心，由原本的多角. i n U. v. 經營轉為專注於通訊產業，放棄上游零組件，並將重心放在產品的最後製造、行銷以及. Ch. engchi. 品牌價值，可換殼的創新設計，讓諾基亞站穩市場，並於 1998 年一舉超越摩托羅拉成為市場龍頭，擁有全球近 40% 的市場佔有率。. 2.. 摩托羅拉（Motorola）原名 Galvin Manufacturing Corporation，成立於 1928 年。1930 年改名為”摩托羅拉. ”致力於行動通訊，1973 年摩托羅拉搶先推出 1G 行動電話。90 年代初期，摩托羅拉已成為全球行動通訊最大了廠商，但在 1990 年摩托羅拉依然沉浸在類比式行動電話的研發，卻未發現市場走向及發展已經由類比式走向數位式行動通訊了。1994 年諾基亞推出 GSM 系列手機時，摩托羅拉還停留在類比式系統，因此 1998 年諾基亞一舉超越了摩托 32.

(42) 羅拉成為市場的第一把交椅。後來雖然急貣直追，也推出了不少技術領先的產品，但最後還是不敵市場的激烈競爭，逐步衰退。. 3.. 三星（Samsung） 1938 年 3 月，三星於大韓民國大邱廣域市成立，初期以經營國際貿易為主，1969. 年和日本三洋、恩益禧合作，並成立三星電子公司，生產家電用品，1983 年跨足高科技產業，1997 年的金融風暴使三星面臨重大危機，因此改變其經營策略，將資源整頓集中. 政治大. 於通訊產業、光電、半導體及家電，並將原本低價商品的形象提升為高規格高品質的象. 立. 徵。目前已經成為全球第二大的行動電話廠商。. ‧ 國. 學. 4.. 索尼愛立信（Sony Ericsson）. ‧. 1876 年易利信成立於瑞典，主要生產有限及無線通訊，在行動通訊業一直占有一席. Nat. sit. y. 之地，但 2001 年開始出現虧損，因此和日本索尼公司進行合併雙方各持股 50%，愛立. n. al. er. io. 信專注研發，行銷則由索尼負責，而由代工廠生產，合併後即成為現今的索尼愛立信，. i n U. v. 合併後在 2003 年開始獲利，2005 年採用索尼 Walkman 品牌的音樂手機，2008 年更首. Ch. engchi. 度採用索尼 Cyber-Shot 品牌的照相手機在市場上開出好成績，但在各家廠商都在手機上加裝音樂及相機功能，索尼的優勢漸漸沒落。. 5.. 樂金 (LG) 韓國樂喜金星集團，簡稱樂金或 LG，是生產電子產品、行動電話和石化產品等的. 韓國大型集團，員工超過 8 萬 4 千人，在全球 112 個營運據點服務 (包括 81 家子公司)。樂金的前身「樂喜化學工業會社」（Lucky Chemical Industrial Co.）建立於 1947 年，是韓國第一家化學企業。1958 年，公司以「金星電子公司」的名義將經營範圍擴大到家用電器生產領域，這也是韓國第一家電器公司。1995 年 3 月，Lucky-Goldstar 集團正式更 33.

(43) 名為樂金集團（LG Group）。旗下有五大事業體：家庭娛樂、行動通訊、生活家電、冷氣空調以及企業解決方案。2005 年，LG 手機品牌就成為全球第四大廠。目前已經成為全球第三大的行動電話廠商。. 二、智慧型手機 (Smart Phones) 在行動電話市場，除了傳統的功能型手機外，採開放性系統設計，可讓使用者自行. 政治大. 擴充軟體與應用功能的機種，也越來越流行。這類手機，我們通稱為智慧型手機 (Smart. 立. Phones)。. ‧ 國. 學. 隨著智慧型手機的普及率提升，越來越多手機作業系統問世，較常見的有 Symbian、. ‧. Android、iPhone、Windows Mobile、 BlackBerry。以下根據不同作業系統分別介紹：. y. sit. io. er. Symbian. Nat. 1.. al. Symbian 手機作業系統是 1998 年由摩托羅拉、西門子、諾基亞等行動通訊業者共. n. v i n Ch 同出資成立專門研發手機操作系統的公司。2008 e n g c h i 年U12 月 Nokia 收購 Symbian Ltd 原本不屬於 Nokia 的 52%股份，並將 Symbian 平台完全依據 Eclipse 開放原始碼授權條款釋出，並成立「Symbian 基金會」，讓各家手機廠商和軟體供應商能夠加入這個聯盟。. Symbian 操作系統的前身是 EPOC，全名為 Electronic Piece of Cheese，Symbian 是以 EPOC 為基礎，最低階的 Symbian 的包含核心（EKA1 或 EKA2），允許使用者的應用程式沿著使用者資料庫去要求核心內的東西。優點在於具有訂製的靈活度。. 據瞭解，第一款 Symabian 系統的手機是 2000 年上市的 Ericsson 手機，但發展成熟 34.