校長領導所衍生的教師組織公民行為

本研究所定義的教師組織公民行為係指：學校教師超越基本工作要求與 職責，所表現出的自發性、積極主動、正向盡職等角色外行為。此類行為不

受學校制度的獎賞系統及教學工作規範制約，且有益於學生及同事，更有助 於學校整體效能之提升。而其行為表現的核心面向，主要有三方面：第一是

「認同組織」，亦即對學校有歸屬感，認同學校的願景、教育目標與價值，努 力維護學校形象，能主動提出有利學校整體的建議，也可以說是以學校為對 象的組織公民行為；其次是「主動助人」，係指教師能自發性地幫助同事，分 擔他人工作或分享教學經驗，亦即以同事為對象的組織公民行為；最後是指 能「自我要求」，能自我保持專業成長，善用時間充實自我並具有終身學習的 理念，以及為學生額外地付出，也就是以自我及學生為對象的組織公民行為。

本節擬根據校長的領導對學校教師衍生出何種組織公民行為做一說明，

由於個案學校屬於小型學校，教師編制人力有限，兼任行政職的教師其實仍 都有其每週所負責的教學授課時數，但為便於敘述起見，本節仍根據職位的 差異，區分為行政人員與教師等兩大面向論述：

壹、 行政人員衍生的教師組織公民行為

行政人員在學校的最主要工作與教師在課堂單純的執行教學不同，每學 期開始之前的假期，學校裡教務、學務、總務、輔導等四處室即開始共同擬 定全學期之行事曆，各處室各自規劃本身負責的業務活動並彼此協調，此外 尚需與家長會運作的需求及期待相呼應。而各處室除了例行性業務規律運作 之外，每一項活動的安排，都需靠主其事成員的用心設計、創意思考及制訂 並執行活動計畫。「魔鬼藏在細節中」這句商場著名的格言同樣適用於校園，

觀察一所學校是否真的達到優質的條件，往往可從學校的軟硬體、人與事及 活動辦理等各項表現細微處去觀察，細節的品質即是執行者態度的品質，如 果細節處讓人驚艷，我們可以推論其後必有一群認同學校、且願意認真付出 的教職員工。

在研究訪談的過程中，所有受訪的行政成員幾乎不分擔任職位的差異，

對於個案學校目前的各個面向的表現都表示相當認同；也對校長領導至今所 造成的改變大致肯定，無論是學生的表現、學校的榮譽、或是未來的展望等 都持著樂觀的態度。就研究者的觀察，「認同組織」是學校行政人員所表現得 組織公民行為中，傾向最為明顯的指標。

一、組織認同

或許是行政人員在參與及執行學校的改革工程是屬於比較上游的部分，

例如協助將校長理念想法轉化為具體的課程與活動企劃，因此對於後來的翻 轉與改變，比起下游執行教學與輔導學生事務的教師來說，相對比起來會感 受更為強烈。幾位在在校長任期中，因著認同校長領導理念而轉任至個案學 校服務的主任及組長，對比學校前後的差異，有著更不一樣的成就感。

因為過去壽康國中真的讓社區民眾太反感了，覺得太糟糕了……我看到的就 是，整個翻轉過來，那真的很不一樣。我剛來的時候，覺得校長他那時候，

其實有一點難過，為什麼還沒有翻轉過來，還沒有辦法爬升上去，雖然人數 上看得到，但是還無法看到全面性，那到現在三年半了，我真的看到了全面 性，本來的停滯現在一直在上升，我真的覺得是很好的感覺

（A03-1040116-3）。

一開始也沒有抱著很高的期待來，然後後來就覺得說，好像慢慢的做出一點 成績之後，就不會覺得說，我跟人家講說我是壽康國中的老師，好像是一件 很丟臉的事情，因為以前會覺得說，感覺學校很小，風評又不好，覺得好像 說不出口的樣子（A05-1040116-4）。

參與學校的翻轉、與有榮焉的自豪，這樣對學校的認同與肯定也讓他們 覺得有需要為學校或為學生做得更多，讓學校更好、也讓更多人知道學校的 改變。在研究者的訪談中發現，行政人員傾向最明顯的組織公民行為就是「組 織認同」。來學校已經三年半，在個案學校行政歷練過輔導及總務兩處室的主 任，就是認為之前學校已經努力過的各項成果，值得更多體制內的肯定，因 此在校長並未要求的情況下，願意主動整合相關繁瑣且跨處室的資料，寫出 一份完整的成果報告去參與優質學校的競賽。

我知道有很多學校的主任，其實是逼不得已、礙於校務評鑑的需要、或因校 長的要求去做，可是，當時我要去做這個資源統整的時候，校長其實沒有特 別要求。但是大家都知道校務評鑑裡面，本來就應該要有這個。雖然我們已 經有提了學生學習，其實我不需要一定去做這件事，可是我本來在輔導室，

現在在總務處，這兩個處室對比到優質學校的獎項當中，最接近的就是資源 統整，輔導室要對應到家長會，然後總務處要對應到很多的社會資源，所以 說我覺得做這個資源統整，應該是很有利的，那我也願意去試試看

（A03-1040116-5）。

所謂「認同組織」的定義包括對學校有歸屬感，認同學校的願景與目標，

努力維護學校形象，能主動提出有利學校整體的建議等，研究者根據訪談內 容，將學校行政人員在這部分的表現，分以下三方面敘述：

（一）認同學校的願景與目標

現任總務主任用行動示範對校長領導、對學校教師教學的信心，他讓自 己的孩子越區轉學就讀壽康國中，而且讓孩子參加學校辦理的夜間課輔而不 在外面補習，當學區的孩子晚上課輔班下課，搭乘學校安排的專車，只要十 分鐘左右就能到家時，他和自己的小孩卻要半小時才能到家。所以當有家長 對學校夜間課輔的信心仍有不足，考慮要改送孩子去補習班時，主任會主動 分析並說明，以同為家長的身分、兼及教師的專業判斷與決定去說服家長。

他反問我，為什麼我讓我的孩子留在這裡？我說：第一個我信任這個學校；

第二個是禮拜一到禮拜四晚上，我們學校並不是只注重學科的進度，其實我 不太擔心，有沒有配合白天的課程，因為晚上的課程，有一些老師會配合白 天的進度，有一些老師，譬如說英文的老師，他自己有一些單元都跟白天的 進度是無關的，我覺得說都沒有關係，我覺得白天上課已經足夠了，晚上的 部份，就把它當成是學習一般學科以外的東西，所以說，我倒是沒有那麼強 烈的想要讓孩子再去補學科（A03-1040116-3）。

一般教職員若本身不是在明星學校服務，自己的孩子不在自己服務的學 校就讀是常有的現象，更何況個案學校地處偏遠，越區就讀在交通上並不方 便，若非對學校及校長有極大的認同與信心，傳統上重視自己孩子教育的公 教人員難有做出這種與常情相違的作為，也由此可以看出總務主任對學校的 認同以及向心力。

（二）主動提出有利學校的建議

除了願意主動對外澄清與說服家長的疑惑之外，受訪的行政人員對研究 者提及，對內是否會考量為了讓學校整體更好，針對校長在學校推動一些行

政上的革新措施時，無論自己認為可行或不可行，都願意主動提供意見與分 析時，答案也幾乎是肯定的。只是對於是否直接面陳校長，由於每位成員行 政經歷、自信與個性的差異，不同的成員的表達方式有所差異。總務主任很 肯定且直率的表現自己有話必說的性格。

一直以來我都是一隻烏鴉，我會講，那講了不一定校長會認同，講了不一定 其他的主任會認同，那沒有關係，我們幕僚本來就是應該這樣，反正就是把 一些有可能的狀況，我們想像得到的，我們盡量提供，在會議當中提供給校 長，那他們如果覺得說，這不是問題，那就不是問題（A03-1040116-2）。

教務主任自任教職起即在個案學校服務，是相當資深的行政人員，在工 作上曾歷任三位校長，現任校長剛到任時是生教組長，後經歷學務主任，目 前擔任教務主任的職務。因長時間的相處，他很清楚校長對事情的堅持與定 見，所以他通常不會在未做之前提出質疑，而是在能力可行的範圍內，先支 持校長的方案盡力去做，遇到困難才會與校長討論因應策略。

大概會旁敲側擊一下，因為我知道校長，我們校長他如果覺得這件事情想要 做，就是要做了，我知道這樣的訊息，就是先照方案做，但是我做遇到困難、

遇到瓶頸，我會再來跟他提。應該是說，我覺得在我能力可及，可以處理掉 的，我就不會提，但如果說這個部份需要校長提供資源或協助的，或是有可 能跨處室，我就會提出來。大概一般就是我會先嘗試做，就是主動做這件事 情（A01-1040106-5）。

至於年輕的教學組長，由於自覺教學及行政資歷皆尚淺，對於開會時如 何提供意見認為應有倫理層級之分，也擔心自己經驗不足，見解不夠成熟與

週全，所以通常不會直接向校長提供意見，而是將意見先反應給直屬主任，

由主任發言；或會後與主任討論，倘若主任亦無法決定，再由主任去請示校 長。

其實在開會的時候，除非是校長點到我，我再回答他想知道的事情，基本上 我都是沒在講話。其實我的立場是，我是行政，校長說什麼那我就去推，然

其實在開會的時候，除非是校長點到我，我再回答他想知道的事情，基本上 我都是沒在講話。其實我的立場是，我是行政，校長說什麼那我就去推，然