校長領導中教師組織公民行為之研究-以一所國民中學為例

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(1)國立臺灣師範大學教育學系碩士在職專班碩士論文. 指導教授：黃乃熒. 博士. 校長領導中教師組織公民行為之研究－以一所國民中學為例. 研究生：葉榮文撰. 中華民國一○四年六月.

(2) 謝誌隨著論文即將付梓，研究所的學習階段亦將劃上句點。雖說學校行政工作不免影響論文的撰寫，但工作繁忙絕不是延宕的理由，內心對於是否能完成的懷疑及恐懼才是。最終得以在畢業期限前完成論文，心中備感五味雜陳，除了完成對自己挑戰與承諾的欣慰之外，祇覺得滿心想要感謝，感謝一路上支持、鼓勵與協助的人。本論文得以完成，首先要感謝指導教授. 黃乃熒老師在校長領導議題上的指. 導與教誨，老師在學術態度上的嚴謹曾是寫作過程中的壓力，但也是最後完成的重要助力；同時要感謝口試委員丁一顧教授與游進年教授對研究的分析及各項寶貴的建議，提醒學生思維與論述上的盲點，使本論文得以更加嚴謹詳盡。老師們的提點如同指引方向的燈塔，讓泅泳於無涯學海的學子得以登岸喘息。在個人教職的行政生涯中，特別要感謝已退休的白師舜校長與現任的林淑君校長，在與兩位風格截然不同校長的學習過程中，我見證了學校在領導者影響下的蛻變與成長，也引發對領導相關主題的研究動機。另外，還要特別感謝願意接受質性研究訪談的壽康國中行政與教學團隊，其中包含我在陽明 16 期主任班的師傅校長與同學們，若沒有校長、各位同學及所有受訪的行政人員與教師的慷慨支持與無私分享，本研究無法有如此豐富的資料並完整呈現，由於你們的協助，我才得以完成這份研究，且在過程中獲益良多。其次，要感謝在這段冗長的論文撰寫過程中所有陪伴與鼓勵我的好友，特別是 98 級學校行政週末班的同學秀卿、宗聲及譽書，因為有你們的鼓勵，我才有堅持走到最後的信心；還有我在服務學校裡一直視為行政典範的退休主任高明輝，與諍友建群老師，因著你們的時時提醒與建議，讓我在行政業務的思考上更臻週延與成熟，無形中也提升了撰寫論文的視野高度。最深的感謝要給我最親密的家人，尤其是內人郁文，要不是因為有你的愛與支持，及對我與家庭多方的付出及包容，我實無法在工作之餘、還能無後顧之憂的拖到最後才完成學業。最後僅以此篇論文向所有曾協助、支持與鼓勵我的人，致上誠摯的敬意與謝意。. 葉榮文謹誌 2015 年 7. i.

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(4) 校長領導中教師組織公民行為之研究－以一所國民中學為例摘要本研究旨在探討校長在教育現場的實際領導作為，對教師展現組織公民行為之趨力及效應，並分析學校不同職務成員對校長領導的感受與回應，及其教師組織公民行為的實踐。為達上述目的，本研究以一所國民中學校長的領導作為與教師組織公民行為的互動情形為主要研究範疇，針對文獻探討編製訪談大綱，進行質性研究，透過個案學校校長、行政人員及教師之半結構式訪談，將相關資料進行分析及歸納，最後根據文獻探討及訪談結果，形成本研究之結論並據以提出建議，以供個案學校校長做為領導學校行政運作的參考。. 綜合本研究訪談結果之歸納分析，得到以下結論：壹、校長領導堅持行政主導校務走向，各處室權責分明並且充分信任授權。貳、不論危機處理、爭取外援或行銷學校時，校長以即時訓練提升部屬能力。叁、校長以活力自信的魅力領導學校，一切作為都是為學生設想與付出。肆、學校成員認同學校願景，主動提出有利的建議並協助維護學校正面形象。伍、行政人員全方位去為學生設想，並主動體貼教師的付出及辛勞。陸、教師為提升教學效能而進修，且願意主動為學生及家長奉獻付出。柒、校長的支持與關懷是行政人員學習的榜樣，也是付出與堅持的力量。捌、行政人員能共同為成就學校而體諒與認同校長高標準的要求與監督。玖、教師感受到校長對教學所需的支持與健康關懷，並與全體同享榮耀。拾、分層負責的監督與密集走察的要求改變了學校文化，溝通不足也累積了情緒。. 關鍵詞：領導、校長領導、組織公民行為、教師組織公民行為. iii.

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(6) Teachers’ Organizational Citizenship Behaviors under Principals’ Leadership –An example of a junior high school Abstract The research is aimed to discuss the drivers and effects of principal’s leadership behavior at educational spot toward the behaviors of teachers’ organizational citizenship ,to analyze the feelings and responses of school members of. different jobs. and positions, and to know the practices of teachers’ organizational citizenship behaviors.. In order to achieve the aims, the study is to know the interaction between one principal’s leadership behavior of a junior high school and teachers’ organizational citizenship behaviors. Based on the literature review, the researcher made the outline of the interview, and the do the qualitative research. The researcher analyze the data and get a conclusion through the semi- structural interview with the principal ,the administrative staffs and teachers.Finally,based on the result of the interview and the literature review , the researcher get the conclusion and make suggestions based on the conclusion to provide the case school principle for reference for running a school.. Based on the result and the analysis of the interview, we can get the following conclusion: First, principle’s leadership insists that the administrative should lead the school where to go, and each department should know their power and responsibility and should be fully trusted and empowered. Second, When dealing with crisis, looking for outside help or promoting school, the principle should train his subordinates in real time to enhance their abilities. Third, the principle leads his school with his energy, confidence and charisma, everything he did is for students’ good. v.

(7) Fourth, school members should agree with school ‘s vision, they should provide beneficial suggestions initiatively and h help Maintain the positive image of the school. Fifth, administrative staffs should be thoughtful for students in every way, and also be thoughtful for the teachers initiatively and thankful for their dedication and hard work. Sixth, teachers do advanced studies to enhance teaching effectiveness, and also are willing to devote themselves to students and parents. Seventh, a supportive and caring principle is the learning model for all the administrative staffs, and also the strength for them to devote. themselves.. Eighth, administrative staffs can understand the principle’s high standard demanding and supervision in order to make the school better. Ninth, teachers can feel the principle’s caring for their health and support for teaching, and the principle is willing to share the honor to all the members in school. Tenth, they require of decentralized supervision and intensive walking and observing changed the school culture and also accumulated bad moods.. Keywords: Leadership, Principals’ Leadership, Organizational Citizenship Behaviors, Teachers’ Organizational Citizenship Behaviors. vi.

(8) 目次第一章. 緒論 ............................................................................................................ 1. 第一節研究動機與目的.................................................................................... 1 第二節. 名詞釋義 ............................................................................................... 4. 第三節. 研究方法與步驟 ................................................................................... 5. 第四節. 研究範圍與限制 ................................................................................... 6. 第二章. 文獻探討................................................................................................ 9. 第一節. 領導理論的概念探討 ........................................................................... 9. 第二節. 教師組織公民行為概念之探討 ......................................................... 58. 第三節. 校長領導與教師組織公民行為之相關實證研究分析 ..................... 91. 第三章研究設計與實施 ......................................................................................... 117 第一節. 研究方法 ........................................................................................... 117. 第二節. 研究對象 ........................................................................................... 119. 第三節. 研究的實施流程 ............................................................................... 123. 第四節. 研究資料的整理與分析 ................................................................... 126. 第五節. 研究的信實度 ................................................................................... 128. 第六節. 研究倫理 ........................................................................................... 130. 第四章. 個案學校研究結果之分析與討論 ......................................................... 133. 第一節. 校長領導啟動教師組織公民行為的驅力 ....................................... 133. 第二節. 校長領導所衍生的教師組織公民行為 ........................................... 170. 第三節. 校長領導滋生教師組織公民行為之效應 ....................................... 190. 第五章. 結論與建議 ............................................................................................. 237. 第一節結論.................................................................................................... 237 第二節建議.................................................................................................... 246 參考文獻. ............................................................................................................ 257. vii.

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(10) 表次表 2-1-1 三分法領導、四分法領導與連續型領導等單層面理論之比較…….14 表 2-1-2 雙層面領導行為理論之分類…………………………………………18 表 2-1-3 三種權變領導理論比較表………………………………… …………25 表 2-1-4 家長式領導三元模式行為策略與風格之比較……………………….45 表 2-2-1 國內外研究者對組織公民行為的定義表述彙整…………………….69 表 2-2-2 國內外研究者對教師組織公民行為的定義表述彙整……………….74 表 2-2-3 組織公民行為內涵面向彙整表………………………. …………….79. 表 2-2-4 教師組織公民行為內涵面向彙整表……………………… …… ….84 表 2-3-1 國內校長領導與教師組織公民行為之相關實證研究論文….. …… 95 表 2-3-2 國內校長領導與教師組織公民行為相關實證研究論文（國中）...112 表 3-2-1 訪談對象身分代碼….. ……….. ……….. ……….. …….. …………123 表 3-2-2 訪談對象之基本資料….. ……….. ……….. ……….. ……….……..123. ix.

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(12) 圖次圖 2-1-1 權變領導之基本架構………………………………………………….20 圖 2-1-2 Fiedler 權變理論的主要變項………………………………………….22 圖 2-1-3「路徑－目標」架構理論中各要素的關係…………………………..23. xi.

(13) 第一章. 緒論. 為瞭解學校教師對校長領導的感受與回應，本研究從教師組織公民行為表現的面向，對校長的領導做出探討。本章緒論共分為四節，第一節先論述研究動機與研究目的，第二節對本研究所使用的相關重要名詞加以界定解釋，第三節則說明研究的方法與步驟，第四節則闡述研究的範圍與限制。. 第一節研究動機與目的領導是一門古老的行為技術與藝術，人類社會中無處不在。只要是有組織的地方、就有一群人需要協調行動，因此不論正式或非正式，都需要有人來領導；但相對而言，組織中也需要一群願意被領導的人們，經由這些人睿智的服從，才能使領導的角色發揮作用。南方朔在他出版的《笨蛋！問題在領導》（2010）書中，強調當代社會領導者的重要性之外，也批判當前民主政治領導的平庸化，他強調「當領導都不領導，再好的管理也沒用」。雖說針砭的對象是在民主政治中想討好所有民意而怯於承擔領導的政治人物，但書中對如何領導的建議同樣適用於當前面臨連串教改洗禮後，校園民意生態同樣多元複雜的教育現場領導人－學校校長。. 壹、研究動機. 在最新一波 12 年國教浪潮襲向國、高中之際，台灣的教育現場正面臨少子化造成的諸多危機，如：減班及教師超額凸顯教育市場的萎縮，而管控教師員額的因應策略卻造成學校兼課教師（鐘點教師）的浮濫，以致學生的受教品質不易確保。與此同時發生的現象是新住民、隔代教養與單親學生的比例提高，此一質變與量變兼具的人口趨勢是肩負學校各項教育政策與績效的領航者－校長所面臨嚴峻的教學領導困境；而家長教育選擇權的多元化、媒體特定立場與網路匿名亂象、. 1.

(14) 家長會與教師會參與校務運作、教師對評鑑、退休年金改革的焦慮等，也考驗著綜理校務的最高主管之行政領導能力。在大環境不盡然友善的情況下，擔任校長者必須能因應局勢變遷並解決所面臨的挑戰，而調整轉變本身的領導行為，以符應時代的需求。研究者在所任教的學校已服務超過十五年，共經歷四任校長，在前任及現任校長服務期間正好轉任行政工作，因此得以近身體會與觀察校長的領導。兩位校長性別、年齡與領導風格各異，唯一共同點是至本校服務時均為初任校長職。前任校長退休後，履新的校長留任了所有的行政人員。雖然行政組織成員依舊，新校長在學校的願景與經營上也未進行重大變革，但研究者感受到學校中的氛圍已隨著校長每一次的大小決策而逐漸轉變，與此相應的是行政同仁與教師對工作要求的回應態度亦有所不同。可見僅因領導作為的不同，組織整體即相應地產生變化，無論此一變化的後續影響為何，學校未來的表現與發展必然將朝著不同的方向邁進。有鑑於校長領導對學校環境的微妙影響，並探討教育現場中學校校長的領導與其教師之組織公民行為的互動情形，為本研究的動機之一。 Portin（2001）指出，校長領導是學校辦學成功的基本要素。Tarter（1989）也認為，理論上學校是由校長所提供的組織、資源、決策、有效的影響力，和專業的支持所領導，並且激發出教師對學校的認同。在教育市場導向的潮流下，良好的辦學績效、口碑、甚至畢業生的成就都成為社區輿論評價學校成功與否的品牌形象，而其關鍵則絕大部分取決於校長的領導品質，校長的領導不僅決定了學校組織的品質，甚至更影響了組織成員的工作與生活品質。因此一位新任的校長如何從起初進入陌生校園環境按部就班的操作，到人事物熟悉後觸類旁通的權變，至最終貫徹自身的教育信念，逐步將學校因人、因地、因時制宜的打造出符合心目中的理想，過程中又得到多數教師的支持與主動配合，並滿足社區家長及學生期待的學校特色，實為校長這一職務最艱鉅、重要且相當可貴的挑戰。因此，探討校長領導如何對學校整體的運作或改造有正面的影響，俾得到教師的支持與協助，此為本研究的動機之二。一個組織的存在，基本上不可缺少成員及硬體這兩大具體要素，然若要能夠. 2.

(15) 運作良好，除了「人」與「物」之外，還需要其他無形的組織要素，而往往這些只可意會的要素，卻決定了組織的成敗存亡。在教改倡導「鬆綁」及「權力下放」之後，學校由傳統的封閉組織轉為面向社會的開放系統、由層級分明的科層體制轉為平行互動的扁平結構，家長會角色的強化與社會各界對學校的要求，使得「學校效能」與「績效責任」成為教育議題的顯學。Organ（1988）認為任何組織的設計均不可能完美無缺，必須仰賴組織成員主動執行某些「非組織要求」的角色外行為，以彌補角色定義之不足並促進組織目標之達成，而這種個體主動非強迫性的「角色外行為」就是「組織公民行為」。 Deming（1994）也認為要有完美的績效，系統的各個部分必須相輔相成，而不是相互競爭。換句話說，不論是「學校效能」與「績效責任」，其達成除了校長的領導之外，因應校長領導所積極主動或消極被動的教師組織公民行為可能才是關鍵。美國海軍驅逐艦班福特號（Benfold）前艦長 Michael Abrashoff 在其著作《這是你的船》（許美玲、林俊仁譯，2009）說：「身為一個領導者，必須有讓部屬將能力發揮導到極致的空間。然而，在組織中限制部屬表現機會的往往就是領導者本身」。部屬或員工願意在工作上將能力發揮到極致，在某種意義上也等同於主動突破個人角色侷限的組織公民行為。為研究與探討教育現場校長領導與教師組織公民行為的表現兩者間的關聯性及其效應，此為本研究動機之三。. 貳、研究目的基於上述研究動機，本研究目的如下: 一、瞭解個案學校校長領導啟動教師組織公民行為的驅力。二、探討個案學校校長領導所衍生的教師組織公民行為。三、檢視個案學校校長領導滋生教師組織公民行為之效應。四、根據研究結果，形成研究結論以提供個案學校校長領導之參考。. 3.

(16) 第二節名詞釋義. 壹、校長領導. 身負「綜理校務」之責的校長，是學校發展的關鍵角色，因此校長領導的議題一直以來均受到學界及實務界的重視。校長領導係指在學校情境下，校長與教師交互的影響，以達成學校目標的過程。因此領導是一種存在於領導者與部屬間的交互作用概念與互動關係，而其展現於外可見、可描述的行為，亦即領導者在其領導過程中，所表現出來的行為模式或特色。綜合學者的觀點，本研究所指的校長領導，係指校長在學校情境中以其專業能力、品德與魅力等個人特質及在權力基礎上發揮影響力，指導、引領或影響學校教職員工齊心努力行動的意願及熱誠，達成學校教育目標所表現出來可觀察、可描述的行為。. 貳、教師組織公民行為. 組織公民行為係指個人在組織中的行為表現超越正式角色的義務，它不受契約交換的限制，乃是一種「非正式」和「奉獻」的行為；表現出這種行為的人，在行動時不考慮制裁或正式誘因，且以創新、自發性的行動來實現組織的目標，因此對於提高「組織效能」與「效率」有很大的幫助。這類行為並非角色規範所明訂，但組織沒有這些行為卻可能會瓦解，這樣的行為表現即稱為「組織公民行為」（organizational citizenship behavior，簡稱 OCB）。本研究所指的教師組織公民行為，定義為：學校教師超越基本職責與工作要求，所表現出具自發性、積極主動、正向盡職等角色外行為。此類行為不受學校制度性的獎賞系統及教學工作規範制約，且有益於學生及同事，更有助於學校整體效能之提升。. 4.

(17) 第三節. 研究方法與步驟. 壹、研究方法. 國內外有關校長領導的實證研究及論文很多，足見此類研究主題的重要性，但綜觀其中研究大多採問卷調查的方式，將校長的領導行為量化平均，因此研究範圍雖廣泛卻較少深入個別教育場域，無法觀察更複雜的現場領導事實片段。蔡進雄（2005）認為以量化取向，將領導行為劃分成各類型，無法涵蓋豐富且複雜的領導行為，且僅能指出教師、校長之背景變項不同，卻不能詳細說明校長領導行為實質的內容是甚麼？本研究希望透過文獻分析及質性個案研究的方式，深入探討臺北市一所國中學校校長的領導作為與教師組織公民行為的實際情形，以及兩者之間的互動關係，並將研究結果作為建議，提供個案學校校長做為領導學校行政運作的參考。. 貳、研究步驟本研究之研究步驟說明如下：一、擬定研究計畫。二、蒐集及閱讀校長領導與教師組織公民行為之相關文獻。三、編製半結構式訪談大綱初稿。四、專家試評：請指導教授對校長領導與教師組織公民行為訪談大綱予以建議。五、修正訪談大綱。六、對個案學校成員進行訪談：依據本研究擬定之「校長領導與教師組織公民行為訪談大綱」對校長本人、行政人員、導師及專任教師進行訪談。七、每次訪談後，進行訪談逐字稿之謄錄、編碼及分析。八、蒐集個案學校之相關背景文件資料。九、針對學校校長領導與教師組織公民行為發現撰寫研究結果，並擬提出建議。. 5.

(18) 第四節. 研究範圍與限制. 第四節對本研究可能受限之研究範圍進行闡述與詮釋，說明如下：壹、研究範圍. 一、就研究對象而言本研究為求深入了解校長領導與教師組織公民行為兩者之間的互動及效應，採取質性個案研究的方式，選取臺北市一所國民中學為研究對象進行個案研究，以半結構式的訪談、蒐集個案學校之相關文件，佐以文獻分析進行，訪談對象為該校之校長及學校成員，學校成員依工作職務內容分為：教師兼行政職人員（以下稱行政人員）、導師及專任教師（以下稱一般教師）兩部分為研究對象，以進行研究資料的蒐集與分析。二、就研究主題而言本研究旨在瞭解臺北市壽康（化名）國民中學教師對校長領導的知覺與回應，藉由教師對校長領導作為的看法與感受，及教師是否由此而產生積極主動或消極被動的組織公民行為，並探討其間的影響與差異，期能以此研究為基石，對教育現場中的校長領導效應有更深刻的瞭解，以期建立校長與教師間良好的溝通管道與互動關係，增進學校之教育效能。. 貳、研究限制一、研究學校及對象之限制. 6.

(19) 本研究受限於個人人力、物力及時間的限制，無法對個案學校內所有教師進行訪談，僅能抽樣對部分專任教師、導師、處室組長、主任及校長本人作為訪談對象，此外，研究對象尚未能擴及在校內義務擔任志工的學生家長及社區人士，但這些人士對學校無私的奉獻無疑也是提升學校效能的一大助力，往後之研究者可納入其他相關人士為研究對象。. 二、資料蒐集的限制. 本研究以個案學校之部分成員為研究對象，又因研究主題與「校長領導」有關，在訪談過程中恐難完全避免觸及較敏感的問題，例如對校長的領導方式的看法、對校長的決策的想法、及是否支持校長的領導作為等，受訪者可能基於人格特質或個人利益產生防衛心態而迴避，此種情形在兼任行政職的教師基於行政倫理更可能因而不願多談，進而造成訪談內容與真實不盡相同之限制，為儘量避免造成此一限制，研究者於訪談或調查前告知協助受訪者，此研究僅為單純的訪談及個案研究，研究者絕對恪守研究倫理，研究過程中所蒐集之資料將以匿名處理，並嚴守保密原則，決不會有資料外流之情況，且研究資料僅作為此次學術研究之用，以使受訪者能安心，並確保受訪者之個人權利。. 7.

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(21) 第二章文獻探討本章目的在介紹與本研究相關的理論及研究，藉由探討分析校長領導與教師組織公民行為之相關文獻與實證研究，建立研究架構。全章內容共分為三節，節次依序分別為：第一節為領導理論之發展；第二節為教師組織公民行為之概念探討；第三節為校長領導及教師組織公民行為的相關實證研究。藉由了解先前相關研究問題的發現與結論，作為本研究之理論基礎。. 第一節. 領導理論的概念探討. 戰國時期的思想家韓非子對於領導，提出：「下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智」《韓非子，八經》的觀點。才智平庸的領導者，對事情無法授權，對部屬能力不信任，事必躬親的結果不僅自己疲累，下屬也未必領情，甚至怨聲載道。而領導能力卓越者知道激發部屬眾人的智慧，找到對的人放在對的位置，然後充分授權信任，讓他們自主發揮，最後與部屬共享成功的果實。身為被領導者，我們都希望帶領我們的是「盡人之智」的領導者，而非僅能「盡己之能」。就像 Warren Bennis（2008）說的：「領導者的素質決定了我們的生活品質」（李元墩、陳璧清譯，2009）。西方對於「領導」的系統化研究起步甚早，而國內與領導相關的學術論文也可謂汗牛充棟，坊間財經企管領域以此為主題出版的書籍更不可計數，顯示不僅學術界對於領導議題極度關注，各行業人力資源對於領導能力更是求才若渴。本節擬從校長領導的理論發展演進及意義分別論述，進而探究領導行為的內涵，以綜理出校長領導的理論架構。. 壹、傳統領導理論的發展. 由於領導與領導者對社會組織的重要性，歷史上從不乏此類分析討論，. 9.

(22) 在二十世紀之前的西方領導思想為非科學實證性的探討，Bennis 與 Nanus（黃佳慧等譯，1988）認為當時基本思想有二：一是「大人物論」（great man theory of leadership），認為領導技巧與生俱來，擁有獨特的人格特質或才能，命中註定成為領袖；第二是「時代精神論」（zeitgeist theory），認為偉大的時勢造就平凡人為領袖，強調領導者是歷史與時代的產物。回顧西方非科學實證的領導理論中，已可預見其後對領導的特質、行為及情境權變等三種概念。參考 Bryman（1992）的分類觀點，將領導理論發展依時序略分成：領導特質論時期（trait-theory period）（1910 年代～迄今）、領導行為論時期（leader behavior period）（1940 年代～迄今）、權變領導論時期（contingency model theory）（1960 年代～迄今）、新興領導理論（1980 年代～迄今）等四個時期（倪千茹，2002）。在簡述早期理論之前，仍須強調其觀點及意義並未因時間減損其參考價值，相關理論至今仍持續探究。. 一、以特質的觀點研究領導－領導特質論（trait-theory ）. 早期領導的科學實證研究始於特質論，特質論相信偉人天生擁有成為「偉人」的特質（Northouse，1997）。其研究提出的問題：「當某甲在某種狀況中無法成為領導者時，為什麼某乙在同樣的情況中卻成為一個成功的領導者?」特質論研究巔峰約自 1910 至第二次世界大戰期間，大量的心理及人格測驗讓其研究成果頗為豐碩。特質論的研究特別注重「人格特質」（traits）及特質中的「共同特性」（common characteristics），其基本假設為（葉其嘉，2007）：（一）成功的領導者具有異於不成功領導者之人格特質。（二）科學方法可以發掘理想的領導人格特質。特質論致力於探討成功領導者在人格、情意及智力屬性，與相對非成功領導者有何不同。茲簡述各特質理論之研究結論如下： Florida 大學於 1954 年的研究發現領導特質有兩種：一是與生俱來解決. 10.

(23) 問題的能力，二是後天學習的特質如觀察力、進取、合作、野心、堅決、情緒穩定、判斷力及溝通技巧。 Mann（1969）分析 1900 至 1965 之間所有的研究文獻，結論是人格與領導地位之間確實存在相當的關連，並歸納出領導者的人格特質共七項：智力、剛毅、適應能力、支配力、外向、保守作風及人際敏感性。 Stogdill（1974）在其「領導手冊」（Handbook of Leadership）匯集此前超過五千種有關領導特質的文獻，其發現顯示「領導者的特質與其地位的關聯」的確存在，並將個人與領導有關之特質分為下列五類（倪千茹，2002；余振忠譯，1992）：（一）才能（capacity）、（二）成就（achievment）、（三）責任（responsibility）、（四）參與（participation）、（五）地位（status）。 Bennis（1984）提出有效能的領導者特質為：有強烈願景、良好的溝通能力、堅持不懈、瞭解自己的組織運作、授權下屬。 Bass（1985）歸納領導者特徵有：富責任感、有活力、完成任務的決心、堅持追逐目標夢想、好冒險、本身具有解決問題的能力、有自信心、自我認同、迅速排解壓力、能夠容忍挫敗與延遲，並能影響他人行為的能力。 Kirkpaurick 與 Locke（1991）認為驅力、動機、正直、自信、認知能力、工作知識等六項特質使領導者異於常人。 Robbins（1997）提出領導者與非領導者不同的人格特質有七：野心、精力旺盛、領導意願、誠實、自信心、工作相關的專業知識、高度適應環境的能力。 Northouse（1997）提出十項領導特質為：（一）責任與完成工作的驅動力。（二）追求目標的精力與毅力。（三）解決問題的冒險心與創造力。（四）社會情境的進取心。（五）自信與個人認同感。（六）接受決定與行動成果的意願。. 11.

(24) （七）人際間壓力承擔的敏捷度。（八）承擔挫折與延展容忍力的意願。（九）影響他人行為的能力。（十）建構社會互動系統的能力。 Shelton（1999）認為領導者所應具備的特質為：鼓舞熱情的追隨者、努力達成目標、面對挑戰、克服困難、超越自我、勇敢做出決定、建立願景並有信心實現願景、雄心壯志。 Hernandez（1999）認為領導者必須擁有的特質是：良好的品格、追求願景、發展宏觀的視野、保持積極的態度、授權下屬、服務下屬、發展未來科技、多加傾聽、做出決定、不要猶豫、立即行動。 Covey 於《與領導力有約》（principle-centered leadership）一書中，提出傑出的領導者具有說服力、耐性、風度、可塑性、接納、仁慈、心胸開朗、溫和的指責、一致性、正直等十項法寶（徐炳勳譯，2000）。吳清山（1996）認為，具有某種心理特質者可能成為一位領導者，如：情感的表達力、智力、機智、洞察、權變能力、企劃力等。謝文全（2003）認為得領者特質為：機智、堅忍、親和力、誠信、有壯志、主動。特質論盛行於 1910 至 1940 年間並延續至今，但由於學者間看法諸多分歧而難有定論，Northouse（1997）即認為特質論最大的敗筆就是無法列出似乎永無止境的領導特質，因為特質因人而異，學者主觀意識不盡相同，也就不具客觀性。因此至 1940 年代後期，特質論逐漸為興起的行為風格理論所取代。但值得注意的是，領導特質論從未完全凋零，現今對領導者人格特質論的觀點，已由天縱英明轉而強調人皆可經由後天認識而學習。. 二、以行為的觀點研究領導－領導行為論（behavioral theory）. 二次世界大戰結束，受行為主義心理學的影響，領導的行為理論取代特. 12.

(25) 質論，並盛行於 1960 年代。所謂領導的行為理論（leadership behavior theory），認為領導的效能取決於領導者本身的行為類型或風格，著重於研究領袖的實際行為（陳雅新，2003）。因此研究重心從「誰是領導者？」（Who the leader is？），轉移到「領導者做些甚麼？」（What the leader dose？），領導的核心不再是領導者具備的特質，而是領導者在各種情境中的作為（謝文全，2003）。領導行為理論主要概分為兩大類：單層面領導理論（領導方式）、雙層面領導理論（領導行為）。綜合整理國內外的相關研究簡述如下：. （一）單層面領導行為理論. 依研究者主觀判斷，將領導者的行為分成單層面的幾種類型，包括 Lewin 等人的三分法領導型式、Likert 四分法領導型式及 Tannenbaurn 與 Schmidt 連續型領導型式，單層面之各類領導行為彼此消長，並無種類的不同，只有程度上的差異（楊振昇，2004），茲敘述如後：. 1. 三分法領導型式：. 三分法領導係由 Lewin 與 Lippit（1938）提出的三種領導風格：權威式（authoratic）、民主式（democratic）與放任式（laissez-faire），三種領導依權力的分配與決策方式而有所不同。其研究得到以下結論（黃秀琴，2006）：（1）「權威式」領導：適用組織剛成立，可使組織最快步入運作常軌。（2）「民主式」領導：適用於工作效能與社會滿意較高之團體。（3）「放任式」領導：適合團體成員動機與責任感均較高的專業團體。研究結果顯示，被領導者最喜歡民主式的領導，其次則為放任式領導。而威權式的領導即便在工作的量略高於民主式，但長期績效仍是民主式的領導在工作的績效上較高（葉其嘉，2007；余振忠譯，1992）。. 13.

(26) 2. 四分法領導型式：. 為 Likert 於 1967 年依照一般管理者對人性的假設，提出四個不同程度的領導方式（王娜玲，2008；李明宗，2000；林貝絲，2000；張瑞村，1991）：（1）剝削威權式（exploitive authoritative）：領導者決策，部屬執行命令。（2）仁慈權威式（benevolent authoritative）：領導者尊重部屬，以激發動機，但彼此溝通不多，成員對領導者心懷畏懼且謹慎。（3）諮詢民主式（consultative democratic）：領導者與成員互相信任，溝通良好，重要決策領導者決定，部屬決定次要決策。（4）參與民主式（participztive democratic）：領導者充分授權部屬，且深具信心。. 3. 連續型領導型式：. Tannenbaurn 與 Schmidt（1973）認為領導者的決策是在以領導者為中心（專制），到以員工為中心（放任）的兩個極端之間游移，愈近左端表示愈獨裁；反之則愈民主，部屬參與的自由度愈高（王娜玲，2008；林振春，1992；林榮欽，2002；黃昆輝，1988）三種單層面的領導理論如前述所說並非屬種類的差異，而是程度的不同，其三者間比較如下表 2-1-1：. 14.

(27) 表 2-1-1 三分法領導、四分法領導與連續型領導等單層面理論之比較理論名稱. 研究者. 理論說明. （年代）三分法. Lewin、Lippit. 領導. （1938）. 四分法. 權威式→ → → → →民主式→ → → → →放任式. Likert（1967）剝削威權式→ 仁慈權威式→ 諮詢民主式→ 參與民主式. 領導連續型. Tannenbaurn、. 領導. Schmidt（1973）. 專制→ → → → →→ → → → →→ → → → →放任. 資料來源：研究者自行整理. （二）雙層面領導行為理論. 雙層面領導理論以兩個影響領導的行為因素做為分類的主軸，由此將領導之行為劃分成多種類型。雙層面領導領論中以美國 Ohio 州立大學 Halpin 提出的「領導行為描述量表」（leader behavior description questionnair，LBDQ）為典型代表，該理論指出領導行為包含關懷（considerration）及倡導（initiating structure）兩類因素。此外亦有 Michigan 州立大學及 Blake 與 Mouton 提出的管理方格論（Managerial-grid theory）等研究（韓詠蘭，1999；Northouse，1997；倪千茹，2002），茲分述如下：. 1. Ohio 州立大學的研究. 美國 Ohio 州立大學的 Hemphill（1950）探討領導行為的向度，藉由研究部屬所描述的主管行為，發展出「領導行為描述量表」（LBDQ）（Hemphill、 Coons，1957）。之後 Halpin 與 Winer（1957）對 LBDQ 進行相互關係因素分析，將領導總結出「關懷行為」（considerration behavior）及「倡導行為」. 15.

(28) （initiating structure behavior）兩類因素（Stogdill，1974；Drake＆Roe，1999）：（1）關懷行為（considerration behavior）：領導者注重部屬個人感覺及心理需求，允許部屬參與決策，強調人際關係。（2）倡導行為（initiating structure behavior）：領導者強調組織目標的達成，關心工作的質量。此研究認為領導是雙層面的概念，領導者可同時表現出「倡導」與「關懷」的行為，兩種構面並行不悖。且兩種領導行為依表現高低可再分為四種領導組合類型（王娜玲，2008；吳金香，2002）：（1）高倡導高關懷、（2）高倡導低關懷、（3）低倡導低關懷、（4）低倡導高關懷。 Hoy 與 Kunz 以教師為樣本，利用此量表調查校長的領導型態與教師接受區域之關係，研究發現教師在高倡導高關懷的象限中接受區域最寬廣，而低倡導低關懷的接受區域最小；亦即若忽略倡導因素，教師的接受區域也同樣會減少。所以，適時適度的「倡導」因素也是非常重要且必要的；否則過度的關懷將成為放縱，教師的動能及專業亦將停滯（秦夢群，2004）。 Bryman（1986）對於 Ohio 大學的研究提出評論：（1）缺乏足夠的情境分析；（2）互為因果的關係難以釐清；（3）缺少第三變項（如氣氛）的影響？ Yukl（1994）則指出填答者的喜好會影響試題的判斷，因此行為描述問卷容易有誤差或錯誤（倪千茹，2002）。. 2. Michigan 州立大學的研究. Michigan 大學調查研究中心的 Likert、Katz 與 Kahn（1947）人的研究測量並探究領導者之行為特徵與工作績效的相關性。Likert（1967）的研究結果顯示兩個向度的領導行為（林榮欽，2002；王娜玲，2008）：（1）成果取向（production-oriented）：領導者重視任務的達成及工作的技術層面；領導者視「員工」為達成目標的手段，凡事依照規定辦理。（2）員工取向（employee-oriented）：領導者能授權成員決定，以創造支持. 16.

(29) 性的工作環境來滿足成員的需求；重視部屬的專業成長，並接受成員的個別差異。 Michigan 大學的「成果取向」領導行為與 Ohio 大學的「倡導行為」類似；而「員工取向」領導行為則與「關懷行為」相仿。Michigan 大學的研究結論強烈支持以員工為中心的領導。但 Ohio 大學與 Michigan 大學的研究結論之間的差異是前者的研究主張兩種領導類型並非各自獨立而互斥，領導者可能既有倡導行為又同時有關懷行為；但後者的研究則認為領導者的領導類型僅能在員工取向或成果取向二者間擇一（林重均，2009；Robbins＆ Judge,2007）。. 3. Blake 與 Mouton 的管理方格論. Blake 與 Mouton（1965）的管理方格理論（Managerial-grid theory）是以「關心員工」（Concern for people）及「關心生產」（Concern for production）兩個構面所發展出的一個兩向度座標圖，名之為管理座標（Managerial-grid）。前者與「關懷行為」及「員工取向」架構類似；後者則與「倡導行為」及「成果取向」雷同。管理座標是一個 9×9 的矩陣，橫軸為「對工作的關心度」；縱軸表示「對員工的關心度」，共可得到八十一個可能的領導組合。領導者行為因兩者比重差異，可彙整出五種較具代表性的領導類型（倪千茹，2002；余振忠譯，1992），分別為：（1）無為型（Impoverished）（1,1）：以最少的努力維持組織生存，對任務與人員皆不重視。（2）任務取向型（Authority-Compliance）（9,1）：注重績效但不關切人員。管理者以權威使部屬服從，以達最大績效。（3）中庸型（Middle-of the Road）（5,5）：對於人員與任務保持適切的關心，採取中庸之道，使組織在穩定平衡中求發展。（4）鄉村俱樂部型（Country Club）（1,9）：最少關切績效卻最關切人員。. 17.

(30) 強調人際和諧關係卻忽略任務的要求。（5）團隊型（Team）（9,9）：結合對績效與人員的關心，以目標為中心，團隊為取向，透過參與、衝突的解決及承諾，獲最大的效果。 Blake 與 Mouton 認為「團隊型」是領導者最佳的領導方式。此一研究結論與 Ohio 大學的 LBDQ 理論中的「高倡導、高關懷」為最佳領導型態的看法一致。. 4.雙重領導角色理論. Bales（1950）在 Harvard 大學社會研究中心，直接觀察領導者的行為表現，發展出「團體互動過程分析」（Interaction process analysis，簡稱 IPA），根據領導者與成員的互動行為歸納出兩種主要類型的領導者，一是「任務型領導者」（Instrumental or task-oriented leader），另一則是「社會型領導者」（Social-emotional or expressive leader）（陳慧穎，2007）。（1）「任務型領導者」：領導者重視組織的規定與要求，及成員的角色任務，常利用法規與獎懲控制部屬的行為，關切團體任務的執行與達成。（2）「社會型領導者」：領導者較重視部屬的需要、動機、價值與期望，強調人際關係導向，注重團隊成員之接納、尊重與感情聯繫。 Bales 認為兩種類型的領導在組織中均不可或缺，領導者有必要同時具備此雙重角色的領導能力。其操作與運用需視工作情境的特殊性而定，此種領導實已具備情境領導理論的色彩。有關雙層面領導行為的研究眾多，其內涵及類別並未有學者公認的標準，但其共通之處均為依循兩個主題向度：對「人」或「成員」的關懷及對「組織」或「生產」的關懷，茲將相關學者之研究成果依時間序整理如下表 2-1-2：. 18.

(31) 表 2-1-2 雙層面領導行為理論之分類層面. 關心組織層面. 關心成員層面. Bamard（1938）. 效能. 效率. Bales（1950）. 任務型領導者. 社會型領導者. Halpin 與 Winer（1957）. 倡導行為. 關懷行為. 強調績效、倡導、. 容忍自由、容忍不確. 承擔角色、說服、. 定、關懷、調和需求、. 上司導向. 預測的準確性、統合. Blake 與 Mouton（1965）. 關心生產. 關心員工. Fiedler（1967）. 任務取向. 關係取向. Brown（1967）. 系統導向. 人員導向. Likert（1967）. 成果取向. 員工取向. 指示性、. 支持性、. 成就取向. 參與性. 研究者. Stogdill（1963）. House（1970）資料來源：研究者自行整理. （三）三層面領導行為理論. Reddin（1970）參酌 Fiedler 提出的「任務導向行為」及「關係導向行為」之外，認為領導者行為層面應增加「效能」才算完備。其三構面理論為：「任務導向」（task-oriented）、「關係導向」（relationships-oriented）及「領導效能」（leadership-effectiveness），又名「三 D 領導理論」。「任務導向」屬於組織正式的行為，指清晰的組織運作模式、明確的工作程序架構；「關係導向」則屬組織非正式行為，指存在於部屬與領導者間的信賴與溝通的關係；「效能」則指在任務導向與關係導向兩者之間的斟酌權衡，其中以組織認同、工作技術、. 19.

(32) 與主管及部屬的關係等最為重要（黃秀琴，2006）。 Reddin 以三層面中的「任務」與「關係」兩層面，組成四種基本的領導型態，與「效能」互相搭配，效能之高低端視領導者的行為能否符合情勢而定。亦即成功的領導者應在任務、關係及效能三者之間做交互及統整的考量。茲將其四種的基本領導型態，說明如下（葉其嘉，2007）：1.關注的領導（related leadership）：低任務高關係；2.整合的領導（integrated leadership）：高任務高關係；3.盡職的領導（dedicated leadership）：高任務低關係；4.疏離的領導（separated leadership）：低任務低關係。上述的行為理論研究途徑，皆為領導者外顯行為之描述，以試圖概括成功領導者之領導行為或型態，亦可視為對特質論的反動。雖然領導者的行為研究成果亦頗為可觀。但部分實證研究之可靠性仍有存疑之處。Yukl（2002）即指出，一般領導行為理論認為高倡導高關懷乃最佳之領導模式，但若想更進一步瞭解領導者如何影響部屬的滿意度與績效表現，則應檢視更多面向之領導行為，也就是說，這些理論忽略了領導所必須面對的巨大環境壓力。至此，顧及多種情境因素可能性的權變理論乃應運而生。. 三、研究領導的情境觀點－權變領導論（continggency theory）. 權變領導又稱為「情境領導」，相關理論的研究約始於 1960 年代。「權變領導理論」（contingency leadership theory）的觀點主張：最好的領導者能適應情況，他會因應狀況、群體和本身的價值觀來調整自己的領導風格（Bonoma 與 Slevin，1978）。 Bryman（1986）認為領導者的人格特質與情境因素兩者的融合決定了領導的功效，因此並無放諸四海皆準的領導行為，如下圖 2-1-1 所示. 20.

(33) 結果（例如：團體表現. 領導型態／行為. 績效，部屬滿意度）情境因素圖 2-1-1 權變領導之基本架構資料來源：Leadership and organization（p.44）, by A. Bryman,1986.. 權變理論時期的論述主要以 F.E.Fiedler 的權變理論（contingency theory）、 R.J.House 的路徑－目標理論（path-goal theory）、Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論（situational leadership theory）最具代表性，茲就上述學者的理論，概要說明如下：. （一）Fiedler 的權變理論. Fiedler（1967）認為組織效能的產生，無法由領導者行為或情境任何一方能作出圓滿解釋，亦即，組織的表現是領導者本身與情境交互影響的結果。而且他認為沒有一種適用所有現實情境的特殊領導方式，因此何種領導方式比較可行，端視所處情境而定。 Fiedler 的權變理論主要變項有三部分：分別為領導型式（leadership style）、情境因素（situational factor）及領導效能（leadership effectivness）。茲分述如下：（Fielder ＆ Garcia,1987） 1. 領導型式：Fiedler 將領導者的領導型式，區分為：「人際關係導向」、「社會獨立導向」及「工作導向」等三種類型。 2. 情境因素：Fiedler 認為「領導情境」係由「領導者與成員關係」（leader-member relations,LMR）、「工作結構」（task structure, TS）及「職位權力」（position power,PP）三個情境因素交互作用而成。其中以領導人. 21.

(34) 與成員的關係對領導情境的影響力最大，工作結構次之，職位權力最小。 3. 領導效能：以團體績效做為衡量效能的指標，亦即認為「領導效能乃是團體成員完成其主要工作的程度」（Fiedler ＆ Garcia,1987）。茲將 Fiedler 權變理論的主要變項整理如下圖 2-1-2：. 領導型式. 情境因素. 1.人際關係導向. 1.領導人與成員關係. 領導效能. 2.社會獨立導向. 2.工作結構. 團體績效. 3.工作導向. 3.職位權力圖 2-1-2. Fiedler 權變理論的主要變項. 資料來源：Educational Administration（p.132）,by F. C. Lunenburg ＆ A. C. Ornstein,1996. Fiedler 的權變理論認為領導者應改變情境，或依據不同的情境，去創造更有利的情境，以適合領導者的個人領導風格，並調整領導行為的取向。. （二）House 的路徑－目標理論. House 於 1970 年發表「領導效能路徑－目標理論」（a path-goal theory of leader effectiveness），之後又於 1974 年與 Mitchell 發表「領導的路徑－目標理論」（path-goal theory of leadership）。此理論之核心概念係指領導者在增進成員滿足感的前提之下，如何去影響部屬對達成工作目標、個人目標途徑的知覺。換而言之，領導者有責任釐清工作之「路徑」，以協助成員達成工作行為背後所期許的「目標」。依其理論的觀點，若領導者能提高部屬對領導者的接納程度、部屬的滿足感，以及部屬的動機層次時，便可算是有效能的領導者（倪千茹，2002；羅虞村，1995）。路徑－目標理論的基本概念共分以下三點（黃昆輝，1996）：. 22.

(35) 1. 領導者效能：乃領導者行為與情境因素交互作用的結果。其指標包括部屬的工作滿足（job satisfaction）、部屬對領導者的接納程度（acceptance of leaders），以及部屬的動機（motivation of subordinates）等三種。 2. 領導者行為：包括指示性行為（directiveleadership）、成就取向行為（achievement leadership）、支持性行為（supportiveleadership）及參與性行為（participativeleadership）等四種方式。 3. 情境因素：包括部屬特性（subordinate characteristics）如：內外控制力、能力經驗、服從程度；以及環境的壓力與需求（environment pressure and demand），亦即工作結構、團體權力等。整理各基本要素間的交互作用關係後，歸納出圖 2-1-3：部屬特徵（情境）內控∕外控經驗、能力. 領導行為. 領導者效能. 指示型（倡導）. 1.部屬的工作滿足感. 成就取向型（倡導）支持型（關懷）. 2.部屬的動機層次環境因素（情境）工作結構正式權力系統. 圖 2-1-3 「路徑－目標」架構理論中各要素的關係資料來源：修改自 Hoy＆Miskel（2004）關於「路徑－目標」理論中領導者的四種型式的領導行為，分別說明如下（葉其嘉，2007）： 1.. 指示型：讓部屬清楚他人的期望、完成工作的程序、達成任務的方法。. 2. 成就取向型：設定具挑戰性的目標，鼓勵部屬盡其所能完成。 3. 支持型：親切並對部屬的需求表示關心。. 23.

(36) 4. 參與型：制定決策時會和部屬共同商量並採納其意見。在 House 的路徑－目標理論中，「指示型」或「成就取向型」的領導行為屬於「倡導」的方式，而「支持型」與「參與型」的領導行為則屬於「關懷」的方式。其領導效能的指標為：部屬的工作滿意、部屬對領導者的接納程度、及部屬的動機等面向屬於以部屬為中心的色彩，與 Fiedler 以領導者為中心的團體績效指標不同（吳清基等，1996；黃昆輝，1996）。且 House 的理論僅可約略預測部屬的三種心理狀態，卻無法證明部屬績效或團體任務的達成，因此其對領導者效能的界定較不周延（倪千茹，2006）。. （三）Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論. Hersey 與 Blanchar（1977）提出的「情境領導理論」，將領導分為：「工作行為」（task behaviors）及「關係行為」（relationship behaviors）兩種面向，共組成四種領導模式：「告知式」（telling）、「推銷式」（selling）、「參與式」（participating）、「授權式」（delegating）。並在此之外，加上「部屬成熟度」（maturity），強調部屬的成熟度為領導時需注意的權變變數。其所謂的成熟度並非一般所說的生理或心理的成熟水準，而是指組織成員在達成任務上的準備狀態，包括工作成熟度（知識、能力與技術水準）與心理成熟度（意願及投入程度）兩層面。該理論認為有效能的領導方式，與追隨者的動機層次與技巧程度有密不可分之關係。上述情境領導理論的四種領導特徵分別說明如下： 1. 告知式（高工作-低關係）：明確指導部屬做甚麼、如何作，並控制其績效。 2. 推銷式（高工作-高關係）：提供指導及監督，說明決策，重視部屬感受。 3. 參與式（低工作-高關係）：與部屬共享理念與創意，共同參與決策。 4. 授權式（低工作-低關係）：指導與後援較少，授權部屬決策。四種領導型態各有其適合之情況，無絕對之好壞，而員工之績效表現尚需考慮其成熟度（subordinate maturity）。領導者的領導型態應隨部屬成熟度. 24.

(37) 而有所改變，羅虞村（1995）認為情境領導理論有兩項主張值得注意： 1. 組織參與者成熟水準可以隨時間而提高。 2. 當參與者成熟水準低落時，應多強調任務，少強調關係；當參與者成熟水準提高時，領導方式可減少任務導向行為，多強調關係導向行為。 Hersey 與 Blanchar 的情境領導理論在教育上的啟示，乃是指出領導者應積極提升團體或個人之成熟度，否則領導的成效不彰且可能失敗（秦夢群， 2004）。茲將上述三種權變領導理論之異同，綜論如表 2-1-3：表 2-1-3 三種權變領導理論比較表學者及年代. Fiedler（1967）. 理論. 權變理論. 情境變項. 領導行為. 1.領導者與成員關係. 1.人際關係導向. 2.工作結構. 2.社會獨立導向. 3.職位權力. 3.工作導向 1.指示型. 路徑－目標 House（1974）. 理論. 1.部屬特性. 2.成就取向型. 2.環境的壓力與需求. 3.支持型 4.參與型. Hersey、 Blanchard （1977）. 情境領導理論. 部屬成熟度. 1.告知式. 3.參與式. 2.推銷式. 4.授權式. 資料來源：研究者自行整理。綜觀領導理論的發展沿革，從特質論、行為論到權變論，呈現出各階段演變脈絡及交互影響情形。分析其理論結論可知，領導特質雖簡明易懂，但類別龐雜難有共識；領導行為雖易於領會及學習，但情境因素闕如又不易類化；權變理論探究特定情境應表現之領導行為，但情境取捨卻未有定論。但無論如何，上述理論於今視之，對具有企圖心在校園中擔任領導職位者，仍具參考意義。. 25.

(38) 貳、學校校長領導的意義. 西方從二十世紀初期開始的領導實證研究，其產出脈絡除了學術研究的方向，也與世界歷史的趨勢有關。南方朔（2010）指出近代西方乃至全世界，由於許多政治狂人及其導致的災難，因而二次大戰後美國的政治學遂開始不談領導，只談民主，且將民主絕對化，以為民主能夠解決一切領導問題。任何政治領袖如果談領導，很容易被扣上鼓吹「強人政治」的帽子。由於近代政治學避談領導，因而導致政治學及現實政治的平庸化，也使近代領導研究由政治學領域讓位給企管學，並在企業管理的領域大放異彩。行為論、權變論及後續的新興領導理論大多先以企業為研究對象而發展，也取得可觀的成果。之後其領導理論以亦逐步為教育領域採納作為研究之工具，這是教育領導範疇的進步，但卻也不無隱憂。最大的差異在於企業的執行長或接班人絕不會是由員工或股東以民主方式票選出來，但目前台灣教育改革的主流價值是校長普遍實施的遴選制度，家長、社區及教師各方民意將成為校長競選與連任不得不關注的輿論勢力，這樣的民主環境現實最終是否會造就出討好民意、避免被罵、只會做秀不敢承擔的平庸校長，我們只能心懷謹慎拭目以待。. 一、領導的意義. Bennis 與 Nanus（1985）說：「在某種程度上，領導學和美學沒兩樣：你很難下定義，但是一看便能辨識出來」。Yukl（2002）認為對領導下定義容易犯武斷且主觀的弊病，即使某些定義優於其它定義，也不見得是最正確的定義（黃乃熒等譯，2008）。據《牛津英語字典》（1939，1970）所註：「領導者（leader）一字最早在西元 1300 出現，而領導（leadership）一字則直至 1834 年才產生，其意義係指領導者的領導能力（ability to lead）。」《韋氏大辭典》. 26.

(39) 中，將領導解釋為獲得他人信仰、尊敬、忠誠及合作之行為。領導（leadership）一詞的定義，由於探討的角度、強調的重點不一，確是眾說紛紜，仁智互見。由 Bass（1990）對領導所下的定義可見其複雜性，他認為領導：是團體歷程的焦點、是個人特質及其效果、是行動或行為、是目標達成的工具、是角色的區分、是結果的發動者、是引導順從的藝術、是影響力的發揮、是說服的過程、是權力的運用、是角色結構的激發、是一種倡導行為、是多種要素的組合（王瓊滿，2010）。Yukl（1998）彙整諸多領導的定義後，以較多元的角度檢視領導的要素，列舉以下七項具代表性的定義（林重均，2009）。：（一）領導是指主管在引導團體朝向一個共同目標行動時的個人作為。（二）領導是指在某些情境中的人際互動影響，而透過溝通過程，可引導團體行動，達成特定目標。（三）領導是指在期望與互動的過程中，創建並且維持組織的結構。（四）領導不僅是在於使組織成員對例行性指導表現出機械式的順從而已，更應該是影響力的增長。（五）領導是指影響組織的活動，朝向目標達成的期望。（六）領導是一種對集體成員的努力賦予使命及意義的過程，進而引導部屬樂意擴大使命的達成程度。（七）領導是指被他人期盼與知覺，對社會秩序提供有效貢獻能力之人。綜合國內外研究學者們的諸多看法，我們發現對於領導的定義，依據論述側重角度的不同，大致可由三方面來加以敘明，分別為：側重領導為一種過程的描述、側重領導為成員間互動關係的描述及側重領導為展現影響力的描述等三種不同向度，以下分別說明：. （一）側重領導為一種過程的描述. Gibb（1969）認為：領導係團體中某些人以其意志、情感與洞察力去指使、引導或控制他人，以求達成共同目標的一種歷程。. 27.

(40) Tannenbaum 與 Schmidt（1973）認為：領導是一種人際關係的活動程序，經營者藉由這種程序影響他人的行為，使其達成既定的目標。 Haimann 及 Scott（1974）主張：領導是一種程序，使得人們在選擇以及達成目標上受其指揮、引導及影響。 Stogdill（1974）認為：領導乃是在有組織之團體訂定目標及達成目標的過程中，影響該團體活動的一種歷程或行為。 Hersey 和 Blanchard（1977）主張：領導是引導與影響組織成員努力達成某一特定目標的過程。 Jago（1982）指出：領導是一種過程，也是一種屬性。領導的過程是以非強迫性的影響來引導並協調組織成員的活動，以達成團體的目標。 Gray 與 Starke（1984）認為領導既是過程也是特質。若視為過程，係指非高壓影響之運用以指揮或協調組織成員朝組織目標成就邁進；若視為特質，領導係指成功領導者的特色或特徵的集合體。 Schein（1992）認為領導是跨文化及產生變革過程的一種能力，這種過程具有更高的適應性。 Gardner 認為領導是一種說服或示範的過程，一個人（或領導班底）可以藉由這個過程，引發團體去追求領導者所堅持或上下一心所共持的目標（譚家瑜譯，1992）。 Lunenburg 與 Ornstein（1996）認為領導係指由領導人指引方向，並提出理念與行動方式，以便影響組織成員一起達成組織目標的歷程。 Chemers（1997）指出，領導是一種社會影響過程，在此過程中有一方能獲得他方的協助與支援，進而完成共同的任務。 Lussire（1999）認為：領導為影響員工達成組織目標的過程。 Hoy 和 Miskel（2004）認為：領導是一種交互作用結構的行為，而這個結構是解決共同問題的過程。楊銘賢（1995）認為：領導是影響他人的一種程序或藝術，以使他人自願地、熱切地致力於組織目標的實現。. 28.

(41) 余凱成（1997）認為領導是指引和影響個人或組織，在一定情況下實現某種目標的行動過程。張添洲（2003）認為：領導是藉由組織團體間交互作用歷程的運作，以集合組織成員的理念，運用充分的組織人力、物力，而實現組織目標的一種作為。陳寶山（2005）將領導解釋如下：領導係指在一個群體中，領袖人物率先示範以影響其他人的動態過程；亦就是在群體的人際互動過程中，領導者試圖發揮其影響力，帶領被領導者朝向特定的目標前進，完成此一群體所共同期待的目標行為。. （二）側重領導為成員間互動關係的描述. Fleibman（1973）認為：領導是人員交互的影響，透過溝通程序，以達成某些目標。 Fiedler 與 Chemers（1984）認為領導包含刺激、指示、監督、指揮及基於完成任務的目的去評價他人，同時領導也牽涉到勸告部屬、管理衝突、激發忠誠及設定道德標準。 Bass（1990）認為領導是團體兩名或更多成員之間的交互作用，經常牽涉到情境結構或變更結構和知覺及期望。 Bosler 和 Bauman（1992）認為領導是一種互動過程，由互動歷程來提升領導者與部屬抱負到更高層次，共同為組織的變革而努力。曾仕強、劉君政（1988）：領導是一種程序，使組織成員共同為團體目標的達成而努力；有領導者，也有被領導者，更有彼此共處的情境，這三者構成的互動，便是領導。許士軍（1989）主張：領導是特定情況下為影響一個人或一群人之行為，使其趨向於達到某種特定目標的人際互動程序。張潤書（1990）認為：領導就是組織人員在交互行為下所產生的影響力。. 29.

(42) 廖春文（1994）領導係一種技術，也是一種藝術，其乃領導者與部屬在組織情境中所發生的互動歷程。林新發（1995）提到領導是極為複雜的一種社會現象，適當的領導是促使成員有效工作的手段，它集合眾人之力邁向共同目標。羅虞村（1995）指出：領導是指引團體活動的行為，具有倡導及說服的作用，並且透過團體成員交互作用的過程，以達成組織目標的手段或工具。謝文全（2003）認為領導是在團體的情境中，透過與成員的互動來發揮影響力，以激發組織成員的士氣，並引導團隊努力的方向，使其同心協力達到團體目標的歷程。張瑞村（2003）認為領導乃是組織或團體中，領導者與被領導者在交互作用的歷程中，領導者本其權力基礎，運用人格感召或發揮影響力，糾合組織成員的理念、意志與情感，引導組織成員齊心努力，以達成組織目標的一種行為。蔡培村（2005）將領導界定為由個人人格特質與社會人際交互影響為出發擴散點，以賦予權力為手段，以激勵與驅策為策略，以引導眾人完成組織目的之行為。. （三）側重領導為展現影響力的描述. Tead（1951）領導是影響他人使其合作無間，共同趨向於他們所期望的目標與活動的力量。 Heresy（1975）將領導定義為在特定情境中影響個體或團體，努力朝目標成就所進行之活動過程。 Koontz 和 Dennell（1976）主張：領導是個人企圖將影響力加諸他人並與他人完成共同之目標的一種藝術。 Burns（1978）認為領導就是領導者勸使被領導者為某些目標而採取行動，這些目標代表領導者與被領導者雙方的價值觀念與動機、要求和需要、抱負. 30.

(43) 和希望。 Koontz（1990）指出：領導是一種影響力，一種技巧和程序，藉以影響他人，使其能自願地、盡力地致力於群體目標之達成。 Bass 與 Avolio（1997）認為：領導是給予團體具有意義方向的目標，進而激發部屬意願以達成目的。 Northouse（1997）認為領導是個體影響團體中其他個體去完成共同目標的一個過程。 Robbins（1998）認為：領導是一種影響群體達成目標的能力。這種影響力的來源可能是正式的，也可能來自正式組織結構之外的。 Popper 與 Lipshitz（2000）認為：領導是鼓舞、激勵員工達成組織預定目標，完成組織任務。 Gibson 和 Donnelly（2000）指領導是試圖運用影響力以激勵個人達到目標。 Hawkins 認為領導是一種生活方式，從事領導就是發揮影響力。成功領導者所發揮的影響力，不但要幫助他人獲得成功的事業，也要幫助他人經營成功的生活。領導者的權威並非來自高壓或金錢，而是領導者自身表現出的力量與美德。（徐曉珮譯，2003） House 與 Javidan（2004）認為領導是個體可以影響、刺激，使組織成員能夠致力於有效能組織及組織成功的一種能力。 Yukl（2002）陳述領導是影響他人了解並同意什麼需要完成及如何有效地完成的過程，並且促進個人及集體的努力，以完成共同目標的過程。 Robbins 與 Judge（2007）認為領導主要是一種影響力，領導是一種影響人們向群體目標邁進的一種過程。蔡培村（1985）將領導界定為在團體的交互行為過程中，領導者運用各種影響力，引發成員的智慧與能力，齊心一致，協同合作，以實現團體共同理想與目標的一種行為。黃昆輝（1988）強調領導重在組織發展方向的引導，藉由影響力的發揮，. 31.

(44) 以達成組織的目標。王加微（1990）認為領導乃是引導和影響下屬，在一定條件下實現目標的行動過程。林邦傑（1993）在一個團體中，領導者運用其智慧能力促使團體朝向目標前進，在領導者尊重接納下，被領導者願意與之配合，共同為達成目標而努力的歷程。謝文全（1995）曾指出，領導是指在團體情境中，藉由影響力來引導成員努力的方向，期能達成團體共同目標。陳彰儀（1995）說領導是一種對別人產生影響的過程，亦即領導者透過一些方法或技巧來改變被領導者的行為，以達到預期之目標。吳清山（1996）認為領導乃是團體中的份子（領導者），在一定的情境之下，試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的歷程。鄭彩鳳（1998）認為領導是一種過程，個人努力地影響其他的人。此種影響力可被視為權力，是控制個人的過程，並可藉此來訓練他人。張明輝（2000）指領導是一種開創性的能力，能影響他人的思想和行動使其朝向既定目標而努力。陳重臣、郭茂弘（2001）指出：領導是運用其影響力，使一群人致力於完成組織目標的活動或過程。楊振昇（2004）指出領導乃是在組織中，運用本身影響力，在兼顧組織發展目標與成員個人需求的原則下，有效激勵成員潛能，以達成組織的共同目標。蔡進雄（2005）認為領導是指存在於團體中，藉著領導者影響力的發揮，充分運用人力、物力、財力等各種資源，有效達成組織目標的一種歷程或行為。從上述分類及歸納可看出，同一定義之陳述可能同時包含影響力與過程；影響力與互動；或互動與過程等不同面向。卓越的領導是一個高度相互作用的事物，既微妙又錯綜複雜，沒有固定的公式可套用，並且隨著外在環境的. 32.

(45) 變化，領導的理論也一直受到不同文化背景和歷史的挑戰與檢驗（謝傳崇譯， 2009）。梁丁財（2002）也指出領導本身是一種複雜的藝術，它很難用固定的模式及理論來闡釋，因此我們可以看出諸多不同的領導模式與理論之間具備高度的相互矛盾或重疊的地方。Burns（1978）也指出：「領導是地球上最受關注，而又最難理解的現象。」但須辨明的是「領導」與「管理」兩者並不相同。Bennis 與 Nanus（1985）認為管理者是把事情做對（do things right），領導者是做對的事情（do the right things）。「管理」不等於「領導」，一個有魅力的領導者不等於一個好的管理者（葉其嘉，2007）。管理者較倚重正式組織所賦予的職權來影響部屬，致力維持組織順利運作或達成既定目標；而領導者則憑藉群體認定之影響力使組織適應變動的環境，並能促使追隨者有超乎水準的行為（許士軍，1989）。對於外在環境面臨諸多教育改革重大挑戰，本身又屬於相對扁平且「鬆散結合系統」的學校而言（秦夢群，2004），領導的運用往往比管理更為重要。綜合上述學者的觀點，本研究將領導的意義界定為：領導者在組織中發揮其影響力，啟動組織成員之積極動機並與其他成員互動，運用各項資源以達成組織目標，且同時滿足成員需求的社會歷程。. 二、校長領導的意義與行為特徵. 吳清山（1992）指出，有怎樣的校長就有怎樣的學校，校長為學校的靈魂人物。Spillane（2006）更直言：「學校領導者會影響學校成員共同追求的教育價值」。學校教育的好壞，校長扮演了極為重要的角色，也影響教職員工以及學生的行為與表現（Jonathan、Philip、Henry,2010）。由此可知校長的領導對學校各層面發展所產生的影響。校長的領導方式相當多元，但校長領導的展現需同時評估學校所在地的社區環境、並顧及學校教職員、學生及家長的期待與需求，並於最終達成學校的教育目標。. 33.

(46) （一）校長領導的新興型態. 根據 Bryman（1992）對於領導理論與研究發展的分類，1980 年代之後的研究焦點，以分析領導者所具有的願景、授權的模式、激勵部屬的行為、對組織現況的挑戰、以及採取積極前瞻性的態度，增進其工作績效等領導行為，稱為新領導（the new leadership）（葉其嘉 2007）。應用至教育領域的新興領導理論中，據 Leithwood 與 Duke 檢視 1985 至 1995 年來刊載在「教育行政季刊」（Educational Administrational Quarterly）、「學校領導期刊」（Journal of School Leadership）、「教育行政期刊」（Journal ofEducational Administration）及「教育管理與行政」（Educational Management and Administration）等四種代表性期刊的領導專論後，歸納分析出：教學領導、轉型領導、道德領導、參與領導、管理領導及權變領導等六大領導概念（李安明，2003）。國內近十幾年以來，上述相關的新興領導理念亦不斷被提出，並實際應用於教育領域的學校領導，且透過學者們多元角度的研究探討，使得領導理論更加豐富。其中較常做為研究對象的重要的新興領導理念，計有：教學領導、魅力領導、願景領導、催化領導、價值領導、文化領導、道德領導、轉型領導、互易領導、授能領導、服務領導、家長式領導、課程領導、分布式領導、教育領導、課程領導等，因此上述理論亦可視為校長領導的新形態（倪千茹，2002；葉連祺，2004；林來利，2005；2008 謝文全）。綜合學者所整理出教育領域重要之新興領導理論，由於不同議題理論龐雜，本研究僅擇要概述如下：. 1、轉型領導. 轉型領導（transforming leadership）可追溯至 Domnton（1973）在其研究. 34.

(47) 中探討領導者對部屬的影響力究係建立在交易抑或是承諾上，並分析對部屬心理層面的影響，可視為討論轉型領導的起源（廖大偉，2005）。Burns（1978）在其著作《領導》（Leadership）一書中，說明「轉型領導」（transforming leadership）與「互易領導」（transactional leadership）兩者間的差異。Burns 認為轉型領導是一種人與人之間的影響歷程，領導者藉由提出更高的理想與價值，喚醒組織成員的自覺，透過彼此相互影響來提升被領導者的動機與道德層次，使組織與成員皆獲得更圓滿之發展。 Bass（1985）以 House 及 Burns 的領導理論為根基，發展轉型領導理論，將轉型領導界定為：「領導者引領部屬超越個人利益，提升其需求層次以及工作價值觀。部屬在受到激勵之後，提高其工作熱誠與工作動機，進而完成預定工作並超越預期的結果」。轉型領導理論引入國內並應用於學校行政領域已有一段時間，其強調領導者對個別成員的關懷，在學校領導者追求組織目標達成的過程中，應採取人性化的領導方式，盡可能滿足學校成員的需求，惟有組織成員的需求被尊重及滿足後，才可能表現出較預期更高的工作績效。而綜合國內外學者對轉型領導者的研究，可以歸納以下主要概念：（1）建立願景；（2）魅力影響；（3）激勵鼓舞；（4）智識的啟發；（5）個別關懷（蔡進雄，2004；曾進發，2004；Barnett & McCormic,2004；Nicholson,2002； Friedman & Langbert,2000；Leithwood & Jantzi,1996；Yukl,1994； Bass,1985； Burns,1978）。由上述可知，運用轉型領導的校長並不強調以往的管理、支配等技巧，而是訴諸塑造學校願景，激勵鼓舞學校成員內在動機，運用個人魅力使學校成員認同校長，並儘量滿足親師生三方成員的需求，促其自我實現，以帶動學校組織革新，達成教育目標並實現優質學校組織文化及願景。. 2、互易領導. 35.