數位相框 SOC 通路管理個案分析

在前面章節，介紹數位相框產業的市場狀況、需求、數位相框 SOC 原理、IC 設計公司的技術力、及通路商的技術條件。嚴格來說，這是數位相框 SOC IC 設 計公司所必須具備的根本條件，及產業發展至今，所面臨處境。換言之，如果數 位相框 SOC IC 設計公司妥善運用本身的優勢，善用通路管理，有效的增進通路 效率，就能在該產業上，佔有一席之地。

本研究的重點，在於數位相框 SOC IC 設計公司的通路管理，雖然在前述的 章節提到，SOC 整合度愈高、軟硬體技術的整合度愈高、Turnkey 的做法愈完備，

基本上，在行銷 4P 的產品力來說，就已經占了大部份的優勢，同時，也在價格力 的部份，因整體成本的下降，取得了很大的先機。但 IC 設計公司往往有著這樣的 例子，就是產品、價格具有很大的優勢，但因為通路及銷售的布建不佳，抵消了 前兩項優勢。再者由於 IC 設計產業已進入成熟期，每家 IC 設計公司技術整合差 異化的程度，可謂愈來愈小，從早期一年的領先期，已經縮小到半年以內。故本 研究希望透過各家 IC 設計公司的通路管理，在產品力及價格力已相差無幾的數位 相框產業，幾近完全競爭市場的研究，找出相同、相異的部份，做為日後研究人 員，或是有心投入類似產業的參考。

4.2.1 通路管理訪談問卷

本研究為通路管理，故訪談的問卷，以第二章參考文獻的內部為依歸，分成 四大類，通路基本資料、激勵及溝通，合作與衝突管理，控制與投機管理，通路

績效，分別說明如下：

1. 基本資料、激勵及溝通

本部份的訪談內容，主要有訪談公司的基本背景、激勵及溝通的做法，

包含以下問題內容：

ü 數位相框 SOC 收入占公司總營收比重、人員投入占公司總人數比重 (公司重視數位相框 SOC 的程度)

ü 代理商數量、代理合約簽訂及時效 (對通路關係的重視)

ü 代理商的佣金模式、付款條件、貿易條件 (公司對通路商的優惠程度) ü 代理商的客戶領域劃分、新客戶註冊方式、新客戶分配方式 (公司對

客戶分配的準則)

ü 代理商的獎懲辦法及對象 (公司對通路商的激勵)

ü 公司投入數位相框銷售及技術人員數量、代理商投入數位相框銷售 及技術人員數量 (公司及通路商對交易資產入的狀況)

ü 是否負責客製化的開發 (公司 Turnkey 的做法及程度) ü 代理商可否申請價格優惠 (公司對通路商的激勵) ü 缺貨時進行分配的依據 (通路商落實 Forecast 的程度) ü 貴公司與代理商之間的溝通，最常用的模式 (溝通的模式)

ü 代理商交付 Design in、客戶 Status 及其它報告的情況 (溝通的內容) ü Review 代理商的狀況，及代理商出席人員的等級 (溝通與目標管理) 2. 合作與衝突管理

本部份的訪談內容，主要為合作，與衝突時的管理做法，包含以下問 題內容：

ü 公司和代理商前後配合的時間 (通路合作時間) ü 代理商是否有代理競爭對手的產品 (信任與承諾)

ü 公司或代理商犧牲自己的利潤，以維持長久以來的關係 (關係行銷) ü 公司信任代理商回報事項的程度 (信任與承諾)

ü 代理商投入技術人力、及非銷售、技術相關專屬資產的程度 (合作及 交易資產投入的狀況)

ü 代理商是否有開立財務保證給貴公司 (信任與承諾)

ü 大型客戶，代理商之間是否會合作 (通路合作) ü 代理商之間的相互調貨狀況，及頻率 (通路合作)

ü 公司對代理商做技術培訓時，是否分開或同時培訓所有代理商的相 關人員 (通路合作)

ü 公司處理代理商搶同一客戶的做法，及最後判定 (通路衝突管理) ü 公司對客戶抱怨的處理，是否會嚴重到更換該客戶的服務代理商

(通路衝突管理)

ü 代理商是否會刻意搶其它代理商的客戶，或刻意攻擊其它代理商 (通路衝突管理)

ü 代理商是否會因產品賣相差，或其它因素，取消或結束代理 (公司與 通路衝突管理)

ü 代理商的獨斷獨行，公司損害及處理做法 (通路衝突管理)

ü 代理商發生最頻繁的衝突，及最常用的解決方法 (通路衝突管理) 3. 控制與投機管理

本部份的訪談內容，主要為控制，與投機時的管理做法，包含以下問 題內容：

ü 公司對代理商有 Business Plan, Forecast…等數字性的計畫 (通路 控制標準)

ü 代理商所提的數字計畫，公司會再調高目標的幅度 (通路控制) ü 對代理商有非數字性的計畫，及如何定義標準 (通路控制標準) ü 公司有參與代理商內部的會議，如業務週會、月會 (通路控制) ü 在數位相框 Design in 的過程中，會要求代理商依照公司的 SOP 來

作業 (通路控制)

ü 代理商的投機行為，直接影響到公司，如竄貨(以客戶名義大量進貨 壓低價格，再賣給價格高的客戶，不當供貨給其它代理商客戶)；以 競爭對手價格逼迫貴公司降價；銷售及技術投入資源及時間比重太 低；拒絕調整 (通路投機行為)

ü 以上投機行為，貴公司的控制方式，監視、激勵、代理商選擇 (通路 投機行為)

4. 通路績效

本部份的訪談內容，主要為數位相框的通路績效，因涉及數字敏感，

僅就公開性的資訊，來設計問卷，包含以下問題內容：

ü 代理商客戶 Design in 數量及平均 Design in 的時間 (量化指標) ü 數位相框 IC 平均銷售單價及利潤率 (量化指標)

ü 通路經理人員是否有效增加營收 (量化指標) ü 2007 年數位相框銷售成長率 (量化指標)

為使問卷有效度提高，在訪談時，同時也擴及到訪談公司其它相似的產品線，

以期能做綜合比較，有些情況是數位相框 SOC 銷售時尚未遇到，但在公司其它產 線的既定政策、或習慣性做法，而能夠有效的延伸到數位相框 SOC 上。

另外，訪談的機密性，也在設計問卷時做過考量。以上所有設計的問題，絕 對是在數位相框 SOC 通路管理上，會發生且遇到的狀況，及其處理做法上，所涵 蓋的所有選擇。

4.2.2 個案分析

以下就所訪談的公司背景，試著以通路基本資料、激勵及溝通，合作與衝突 管理，控制與投機管理，通路績效四個指標，來做分析。

4.2.2.1 宏芯科技 (2/15 15:00-17:00 訪談業務經理、系統工程部副總)

宏芯科技，2002 年 7 月成立於美國 San Jose，研發人員具有 10 年以上的專 業技術，為一專業的平面顯示器及 LCD TV 的控制 IC 設計公司，在可攜式 DVD 播放器、可攜式媒體播放器、可攜式液晶電視領域，佔有一席之地。主要的市場 為中國大陸，客戶遍佈當地的系統廠，從萬利達、新科、步步高…等一線廠，到 金積嘉、高飛、天馬微…等不同應用市場的知名品牌，宏芯的產品，都能有效的 滲透。

由於市場上，大部份應用的競爭對手，已逐漸將平面顯示器及 LCD TV 控制 IC，整合進到 IC 內部，宏芯在兩年前已經意識到這個危機，故找來其它設計數位 相框 IP(僅影像控制 IP)的團隊，在取得授權的記憶卡控制 IP、及 USB 控制 IP 後，

整合原本的平面顯示器及 LCD TV 控制 IC，推出高整合度的數位相框 SOC。

數位相框 SOC，只是宏芯的第一步，之後將 MPEG 1/2/4、H.264、RMVB 及 Video decoder 整合進數位相框 SOC 內部，可完全取代 DVD 這個舊世代的儲 存媒體的所有應用，而用每個人都會用到的記憶卡來儲存資料。這樣的市場應用，

已經逐漸在替換，從 DVD Player 的笨重，換成 MP3 Player 的輕巧，從行動硬碟 的大小，改成 8G Flash 姆指碟的輕便…等，未來在車用市場上，DVD 應該是不用 考慮的裝置，雖然藍光 DVD 的超高畫質備受肯定，但昂貴的價格，及車內環境的 移動性，影響人類的視覺感受，故次一等的畫質，同樣可以被接受，而影音容量 卻比藍光 DVD 的超高畫質小上數倍，故未來宏芯以此市場應用出發，維持一貫的 高毛利率。

宏芯十分重視數位相框 SOC，數位相框 SOC 收入占宏芯總營收比重在 2007 年為零，但在 2008 年會占到 30~40%。相關人員投入占宏芯總人數比重也在 50%

左右。宏芯在數位相框 SOC 代理商的數量，中國加上台灣共有三家，代理合約簽 訂以一年為限，每年換約。而代理商的佣金模式，由於數位相框 SOC 需要高度技 術人力投入，除宏芯本身 Design in 的客戶，交由代理商出貨及收款，這部份採一 定比例的佣金外，其餘代理商自行設計的客戶，均採用 Resell 的做法，即買斷後，

代理商將利潤外加。宏芯對代理商的付款條件，在一定的信用額度下，提供代理 商月結 30 天，即次月底付當月貨款，貿易條件則為 DDP 台灣，或 FOB 香港。

宏芯對於代理商的客戶領域劃分，除了以地區來劃分之外，相同地區的新客 戶，採用先註冊先得的做法。而直接聯絡宏芯的新客戶，則視客戶的屬性、及大 小，由宏芯分派代理商來服務。宏芯對代理商的獎懲，目前並無適當的獎懲，全 憑代理商的自我要求。

宏芯投入數位相框銷售及技術人員數量，目前加起來差不多有 20 位左右，而 代理商投入數位相框銷售及技術人員數量，合計起來，也有 20 位上下，但日後會 隨著新代理及產品的增加，而有數量上的增加。宏芯目前對直接客戶，會負責客 製化的開發，而且目前沒有收取任何 NRE 的費用，完全信任客戶的訂單需求，也 因此，某些大客戶的需求，做完了之後，沒有訂單注入，常常做白工。對於客戶 自身也不清楚的需求，宏芯似乎過度信任某些客戶，而造成資源的浪費。

宏芯對於代理商是否申請價格優惠，一般而言是以代理商客戶的實際情況而 定，也就是可以申請價格優惠。而市況太好時，產品缺貨，會依照代理商所提供

的 Forecast，來做為分配的依據，但重要客戶，還是會儘量給予方便，在可調配 的庫存下，暫時挪用。宏芯與代理商之間的溝通，最常用的模式，其實是能用上 的都用，電話、郵件、甚至 MSN 及 Skype 都是溝通的好方式，而每周也都會要 求代理商交付 Design in、客戶 Status 及客戶技術問題報告。而宏芯每個月會派員 前往大陸，實際 review 代理商的狀況，有時會要求代理商出席人員的等級，到達 銷售的最高主管，甚至是老闆的等級，以表現原廠強力溝通的權威性。

上述是宏芯在激勵與溝通的情況，以下是合作與衝突管理的部份。宏芯與代 理商前後配合的時間，除了新的代理商在一年以下，其餘都在三年左右。宏芯對

上述是宏芯在激勵與溝通的情況，以下是合作與衝突管理的部份。宏芯與代 理商前後配合的時間，除了新的代理商在一年以下，其餘都在三年左右。宏芯對