通路激勵及溝通

通路和製造商在市場上是兩造獨立的經濟主體，有不同的需求及願望，通路 作為一個獨立銷售中間機構，有自身的經營目標、經營方法和策略，不易採納別 人的意見，通路會先視自己為客戶的採購代理，然後才是製造商的銷售代理，所 以通路會更關注客戶的需求，而非製造商要通路做的事。如果製造商不提供特別 的獎勵，通路一般不會主動銷售製造商所要求販賣製造商的產品。通路都希望得 到利益，但他們常常處於等待喚醒的狀態(艾米莉 2006)，適時的激勵是必要手段。

2.3.1.1 激勵理論

一般而言，激勵是透過刺激和滿足人們的需要或動機，控制、引導人們行為 的手段及過程。有許多激勵的管理理論(Robbins & Coulter 1999)，如馬斯洛需求 層次理論、目標設置理論、期望理論等，均可做為激勵通路活動的參考。

1. 馬斯洛的需求層次理論

每個人都有生理、安全、社會、被人尊重及自我實現五大需求。低層次 需求被滿足，高層次需求就會愈來愈迫切，當某種需求被滿足後，再針對該 需求進行激勵，效果很有限，若要得到更強的效果，那付出激勵的成本就愈 高。另外，當高層次需求不能被滿足，那滿足低層次需求的期望將會更強烈。

激勵可用在通路對於 IC 需求的渴望程度，當通路缺乏某個領域的產品及 應用，就愈渴望原廠類似，或正在設計的 IC。此時無須激勵，通路也會積極 代理銷售。若通路已經有同類型產品、或原廠產品已經出現銷售滯礙或瓶頸，

這時就必須更有效地激勵，才能改善通路銷售的效率。

2. 目標設置理論

設置一個目標的工作方向，是工作激勵主要的來源，這目標明確告知需 要做什麼、及做到目標所要做的努力。目標設置有三個論點：

一、如果能力和目標的可接受性不變，則目標愈具體、愈困難、績效就愈高。

二、當人們獲得工作業績和回饋時，人們會做的更好，因為回饋能幫助他們 認清已完成和要完成的工作之間的差距。

三、如果員工有機會參與設置自己的目標，他們會更努力地工作。

IC 設計公司在目標設置上，會視通路以往的表現，及觀察通路資源投入，

及對 IC 設計公司產品的目標市場所寄與的期望值，給予較高的目標設定，一 旦有效達成，則會給予適當的回饋。

3. 期望理論

行為傾向的強度，取決於個人對行為可能帶來期望強度、以及結果對行 為者的吸引力。當個人認為努力會帶來良好的績效評價時，個人就會受到激 勵而付出更大的努力。讓通路了解 IC 設計公司的目標、期望通路投入的資源，

和目標達成所給予的回饋。通路安排適當的資源、掌握客戶的銷售、和 IC 設 計公司達成更有效的溝通…等，改善效率，達成目標，獲得應有的回報。

2.3.1.2 激勵準則

激勵的目的，在增加對達成目標的效率、及被激勵的個人或組織產生更強的 凝聚力，創造單一個體很難獲得的競爭優勢。對 IC 設計公司和通路而言，透過激 勵有效達成利益及效率的共同體。激勵通路要把握以下的準則(艾米莉 2006)。

A. 激勵的針對性

為達成激勵的有效性，針對通路及其代銷人員，必須制定不同的激勵政 策。針對通路的需求及動機制定外，需針對通路代銷相關員工的需求及動機 來制定(跨組織激勵)。另外通路亦要針對其員工的需求及動機制定激勵措施 (內部激勵)。針對性是多層面的，若有一個激勵環節不到位、或出現認知的偏 差，都會抵消激勵的效果，甚至造成不良的影響。

圖 5 虛線部份的激勵，關係員工士氣強弱與否，實線的部份，屬於跨組 織激勵的部份，也是 IC 設計公司關注通路激勵管理的重要的課題。

圖 5 激勵的針對性

B. 激勵模型

依照激勵模型(Robbins & Coulter 1999)，個體的行為傾向取決於該行為 帶來的結果的期望、和這種結果的吸引力。如模型中，期望是努力的結果和 績效的關係，或要達到績效，所必須付出的努力；工具則是績效達成的衡量 工具，即得到獎勵的評判標準；吸引力則為衡量員工是否願意付出的指標，

若獎勵不足以刺激員工的期望，獎勵視同無效，激勵的目的也就無法達成。

圖 6 激勵模型

激勵模型有三個缺口，分別為能力缺口(努力以能力來達成績效)、信任缺 口(適當可信任的評判標準，斷定績效達成與否)及認知缺口(目標是否可合理 達成，獎勵是否切合個體需求)。IC 設計公司對三個缺口也有不同的定義，IC 設計公司視自身的情況，選擇有能力的通路及其員工，彌補能力缺口；言而 有信且賞罰分明，來彌補信任缺口；了解通路及其員工的需求，以彌補認知 缺口。

C. 激勵原則 C1. 實事求是

激勵通路必須要視通路真正的需求來制定激勵措施，如同馬斯洛的 需求層次理論，需求是動態的，而且存在差異性，因時間及市場變化而 定。必須深入了解通路實際需要，才能制定有效的激勵措施。

C2. 目標兼容

目標設置除了滿足原廠及通路目標要求外，通路之間的目標也要相 輔相成，若通路間目標不一致，或不公平，會導致激勵效果打折的現象。

C3. 時效原則

激勵有時效性，時機若不當、過時不修正、當獎勵而未獎勵，則會 造成通路喪失積極性，比沒有激勵措施還嚴重。太強調短期的激勵措施，

反而會使通路產生錯誤觀念，為圖短期的獎勵，而破壞原廠維持市場的

及時供貨 在缺貨時期，能優先拿到貨源，讓通路

圖 7 溝通過程

因傳遞訊息的雙方、及過程存在干擾或雙方轉譯成同一種知識的程度差異，

溝通不總是有效率，效率取決於訊息發送者傳遞準確的訊息，透過適當的媒介(如 共同的語言)，加上接收者準確地理解，才能達成溝通效率。

2.3.2.2 溝通分類

訊息的溝通有很多種，依媒介來分，可分為口頭溝通、書面溝通、非言語溝 通、肢體語言溝通、語氣語調溝通及電子傳媒溝通。依訊息的流向，則可分為向 下溝通、向上溝通和水平溝通。向下溝通是指長官將訊息傳達給下屬。向上則相 反。而水平溝通則是指同級之間的橫向訊息傳遞，亦可稱為橫向溝通。

若依功能來劃分，則可分為命令式溝通和情感式溝通。命令式溝通指發送者 將訊息、知識、想法及要求傳遞給接受者，以影響及改變其行為，達到發送者要 的目標。情感式溝通指溝通的雙方表達情感，獲得彼此在精神上的抒發及同情，

從而改善相互之間的人際關係。依流向來分，則可分為單向溝通和雙向溝通。沒 有回饋的訊息傳遞，只單純的一方發送訊息，一方接受訊息，是為單向溝通。雙 向溝通則是發送者和接受者間，進行相互的訊息交流。

若依系統場合來劃分，則可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通指依照組 織所規定的途徑進行信息傳遞和交流，包含企業內部高層的命令、指示、文件、

會議，因工作需要，上下級和同事之間的正式接觸。非正式溝通則以關係為基礎，

和組織規定無關，也沒有上下之分，純以同事之間的交談、討論、耳語…等。

2.3.2.3 通路溝通的特點和作用

通路溝通為正式溝通，結合雙向溝通和眾多不同的媒介的方式，透過電話、

電子媒介及書面等方式，達成命令傳遞和訊息提供等目的。

通路溝通的特點，和激勵的針對性類似，但溝通是雙向的。虛線所代表的，

就是企業內部的溝通，而實線則為跨組織、跨公司的通路溝通。

圖 8 通路溝通 通路溝通基於以下的要素，而產生溝通策略。

A. 溝通頻率

溝通頻率過於頻繁、且缺乏實質內容，會導致通路感到厭煩，進而產生 不良的影響。實質有效、且與合作必需的溝通量，是達成確實溝通的要素。過 於頻繁，或過低的溝通，都意味著溝通方面存在問題，不利於溝通效率的達成。

B. 溝通形式

面對面、文字電郵、或是電話網路的溝通，均可以達到溝通的有效方式。

正式會議、書面文件形式所達成的溝通，為正式的溝通形式。而 IC 設計公司 員工和通路員工間較為個性化的形式，則為非正式的溝通形式。

C. 溝通方向

資訊掌握較多者會向較少者的方向溝通，IC 設計公司向通路單向以命令 或政策的要求，也頗為常見。一般而言，雙向溝通是較為柔性且非正式的做法。

D. 溝通內容

溝通的內容，涉及資訊的重要性高低，而代表權力的強弱。資訊掌握度 愈高的 IC 設計公司，向資訊掌握度較低的通路提供內容，直接地以請求、命 令，或間接地以討論、交換意見、報告客戶狀況及對問題的看法為溝通的內容。

2.3.2.4 IC 設計業的通路溝通

IC 設計公司向通路傳遞產品、客戶、經營面、技術等訊息，密切地溝通、分 配通路相關員工參與策略執行、協調工作及客戶分配、影響通路決策、鼓勵和增 進彼此互信、建立良好的合作氛圍、解決通路之間的誤解、摩擦及衝突。

IC 產品，尤其是像數位相框 SOC，技術含量及問題的層次，相較於非整合型 IC 為高。通路往往接受 IC 設計公司技術移轉後，才為其客戶做系統設計。無論是 移轉技術的過程，或是為客戶設計的過程，往往需要大量的溝通，方能達到目的。

而通路往往技術力較原廠來的弱，也不夠積極，故 IC 設計公司為了更有效的控制，

達成績效目標，也多半處於命令、要求及協助的立場，指揮及指導著溝通的進行。

通路深知 SOC 的市場，一旦客戶設計完成，就不輕易變更方案，在系統設計 的同時，也能增進和客戶的關係，及其它代理產品的銷售機會。基於這種需求及

通路深知 SOC 的市場，一旦客戶設計完成，就不輕易變更方案，在系統設計 的同時，也能增進和客戶的關係，及其它代理產品的銷售機會。基於這種需求及