通路管理及控制

通路每一個環節都會有超越規範的行為發生，也就是所謂的投機行為，通路 在代理原廠產品過程中，往往因了解市場、客戶、競爭對手及本身所代理產品，

故很容易發生投機行為，如炒貨、搶其它通路的客戶…等行為，這時就必須對通 路做好管理及控制，避免投機行為產生的通路效率低落，影響代理及合作關係。

2.5.1 管理及控制

管理有目標，有計劃，實踐計劃的過程加入控制的元素，最後目標達成及方 向才會一致。沒有計劃的控制，控制沒有標準，也沒有意義。沒有控制的計畫，

目標達成的可能性及效率，都會令人質疑。

「控制」最初的意思，是按計畫標準衡量所取得成果，糾正所發生的偏差，

以確保計畫目標的實現。在控制理論中，控制被認為是為了改善某個或某些受控 對象的功能，以訊息為基礎而施加影響作用的行為過程。

圖 11 控制系統與控制過程

控制系統中，必須提供訊息輸入一個標準，指示控制要達到的目的。受控制 對象乃控制系統欲施加影響作用的對象，轉換器則用來測量系統輸出的訊息，將 其作必要的轉換後，反饋到輸入端，而控制器則將轉換後的訊息，和輸入訊息做 比較，求得偏差，再通過控制信息的輸入達到目標。所以，控制是要透過訊息的 反饋來實現，控制系統將訊息送出，再把作用的結果反饋，和輸入訊息做比較，

再利用兩者的差異，對訊息再輸出發生影響，以達到預期的目標。

管理控制是控制原理在管理活動中的應用，指的是為確保組織目標按計畫實 現，而對組織活動進行監督，並在偏差產生時，進行導正的程序。管理控制由人 來執行對人的控制，不只是對受控對象的規範和監督，還包含對他們的指導及幫 助，以提高組織成員工作能力。管理控制具備整體性，講究組織各部門、單位在 工作上的均衡及協調，同時具備高度的動態性，不像機器般的程序化，而是在動 態環境中，對活動著的人進行控制。

一般而言，管理控制系統存在三種不同的控制。(Robbins & Coulter 1999) i. 市場控制

利用組織外部的市場機制，如市場占有率及價格競爭…等，做為控制 的標準，為完全競爭市場所採用。以利潤中心的做法，對各經營單位對公 司總利潤的貢獻大小做出評價，決定未來資源配置、戰略轉變及發展方向。

ii. 層級控制

強調組織權力和權威的作用，依靠組織層級和內部管理機制，以制度 為準則，保證員工的良好表現，和完成組織分配的任務。大部份是指企業 內部管理控制的方法。

iii. 文化控制

強調共同的價值觀、規範、信念、傳統…等文化要素來約束員工的行 為。有別於層級控制以組織層級來看待，文化控制影響的是個人或小團體 內，大家普遍認可的觀念和行為規範。屬於團隊等級，或技術高速變化下 的團體所採用。

管理控制的程序及過程，可分成以下三個步驟。

A. 確定控制標準

標準來自於計畫，如果計畫是有具體的指標，那就是標準，如果計畫 是大方向而沒有指標時，就必須要將目標轉為具體、可衡量的標準。

標準可分定量控制標準及定性控制標準，定量控制標準指產量、成本、

收入、交期…等可量化數據。定性控制標準則是有一定彈性，不能用數字 來衡量的，如信譽、道德水平…等

B. 衡量工作成效

將組織活動的成果，和確定的控制標準進行比較，找出兩者的偏差，

進一步採取控制措施，提供全面、準確的訊息。

C. 採取偏差導正

成果和控制標準比較後，出現允許範圍內的偏差，除了繼續監控外，

管理者無須導正，但如果出現了超出允許範圍的偏差，管理者就要採取偏 差導正的措施，而措施的內容，則視偏差的強度而定。

偏差產生的原因及導正做法，一是計畫內容不切實際，需要針對計畫 進行修改。二是計畫實施時出現新的情況，如環境發生重大變化，需要視 新的情況，重新考慮企業的內外部條件，對計畫做出調整，三是組織指揮 不力，要明確責任，處罰有關人員，調整工作人員及領導系統…等。

2.5.2 通路控制的理論基礎

通路控制是原廠對於通路體系的控制，是跨組織的控制，即施控者和受控者 分屬於不同的企業或組織。故通路控制並非基於層級控制的命令或規範，而是利 用影響力，來影響通路成員在某些方面的決策。當原廠使用了某種方法影響了通 路，使通路產生了原廠所希望的行為時，原廠在一定程度上就控制著通路。

由此，通路的控制和權力的運作有著密切的相關。權力的運作，就是影響力 的使用，而通路的控制則是影響力成功的使用。除了影響力之外，通路控制也可 以透過合作、參與、關係來達成。

2.5.2.1 通路控制的特點

通路控制和組織內部控制不同，是跨組織的控制，企業內部層級的控制方法 或手段都不見得好用。有別於激勵的針對性方向，以下的圖 12 為通路控制路線。

圖 12 通路控制路線

原廠的內部控制，和通路的內部控制(虛線)，會影響原廠對通路控制的力度、

方式和效果。原廠內部有規範的控制，也會影響原廠通路管理人員對通路，進行 有規範的控制。以下為通路控制的特點：

1. 原廠和通路在利益、文化、戰略…等方面是各自獨立運作的。

2. 相互依存、雙贏是維持通路控制的前提。

3. 某些方面，原廠有較大的控制權，但通路如果有很強的客戶關係，或是某 些關鍵技術的擁有，在某些時機，通路反而變成有較大的控制權。

4. 通路控制，介於市場控制和層級控制間，為兩者的混合體。多半時間，通 路控制在層級控制是比較少的，還是會以平等的市場控制居多。

基於以上特點，可知通路控制在原廠和通路關係的本質是平等的，合作也會 產生矛盾與衝突，雙方為了各自的利益，交互影響及控制。而通路控制的成效，

不僅取決於某一方的努力，更需要雙方或多方的協調。

2.5.2.2 通路控制的理論模型

圖 13 為通路控制理論模型，顯示通路控制的內容，及它的前因、後果。

圖 13 通路控制理論模型 A. 通路控制內容

治理結構：治理為通路的制度安排，包括通路建立、維持和終止的約定，

及通路成員之間的執行、監督和洽談。

控制方法：也稱通路控制機制，指控制另一通路成員的具體方式與措施。

通路的三個控制機制：權威、合約和規則。(Stern & El-Ansary 1992) 控制程度：指一個通路成員對另一個成員、或整個通路成員的控制強度。

控制是個連續的狀態，程度介於完全控制和不完全控制間，而完全控 制和不完全控制這兩個極端的狀態，比較少見。

B. 通路控制的前因

交易資產的投入量和獨占程度：企業在專有資產方面的投入，不會完全沒 有成本的轉移，當一個企業在交易資產上的投入越大、獨占程度愈 高，為了防止交易另一方的投機行為會為害到自己，就愈需要構建自 身的垂直式通路，即層級控制，來提高對通路的控制程度。反之，若 交易資產上的投入及獨占程度愈小，多半都會交由通路伙伴來完成。

通路控制的能力與慾望：因為控制是有成本的，所以企業並不是任何情況 下都願意控制通路，當通路控制成本大於收益，企業就失去對通路控 制的動力。通路控制還有能力的問題，並不見得企業想控制通路，就 一定控制得了的。有能力控制通路，不一定會想要控制，而欲望和能 力，往往就改變通路架構的選擇。

欲望和能力強的企業，往往傾向於選擇垂直一體化的控制結 構，達成較高度的通路控制，慾望強、但能力弱的企業，往往選擇市 場化的控制結構，透過關係與合作達成較低度的通路控制。

不確定性：指外部決策環境的預測難度，和內部通路成員績效的評核難 度。隨著不確定性的提高，一方面加強垂直一體化的控制結構，另一 方面也要透過市場化的行為，來減低不確定性所帶來的風險。

通路伙伴因素：包含通路伙伴的承諾、信譽、投機行為、獨立傾向以及相 對權力…等，而這些影響到通路控制。通路伙伴的承諾、信譽好，則 運用關係就可以控制；投機的通路伙伴，則要多運用強制性權力來控 制；相對權力大的伙伴，需要使用請求、溝通、建議…等方法來控制。

C. 通路控制的後果

通路關係與互動：包括通路合作、通路衝突、通路信任及通路承諾…等內 容。好的通路控制促進通路合作、抑制通路衝突、提高通路信任程度 和承諾。使用強制性權力及控制策略，會導致較高的通路衝突，降低 通路合作；而使用非強制性權力，則會減少通路衝突，增加通路合作。

通路滿意：指通路成員對於通路的整體運作，和通路氛圍的滿意及程度。

通路控制是否恰當，不但影響被控制者、或被影響者做出不同的行為 反應，還會直接影響被控制者、或被影響者的心情或情緒。一個通路 成員認為自己控制著其它成員，會提高其滿意度。使用強制性的權力 及控制策略，容易使被控制者產生不滿；而使用非強制性的影響及控 制策略，則有利於提高被控制者的通路滿意度。

通路效率：指通路的產出，含通路整體績效，和每一個通路成員的個體績 效，這個量的產出包含產品的銷售量、費用和利潤等。

2.5.3 通路控制結構與方式

2.5.3 通路控制結構與方式