第一節 新創公司生命週期
生命週期理論傳統上被用來解釋與了解組織創造與成長的過程，並認為各階 段的成長方向，反映了組織如何處理重要的問題。Kazzanjian 和 Drzain 於 1990 年針對 105 家科技新創公司（technology based new ventures）進行研究，發現 新創公司遭遇的問題與組織成長階段有關連性，組織結構需要隨著公司發展進 行調整，管理決策之制定會隨著組織發展，逐漸往組織高層集中，功能部門如 行銷與業務亦會跟著組織成長越趨專業化。
將新創公司的成長模式（patterns）及問題進行分類，有助於以多樣觀點來預 測各階段成長所需的重要條件，協助評估該階段的挑戰（Churchill & Lewis，
1983），像是在草創階段（start-up）創業團隊要全心全意投入，到了成長階段 則需要授權部屬，執行管理職責。對於創業投資者而言，了解新創公司生命週 期，有助於定位創業團隊發展的階段，評估是否有能力及資源克服組織及市場 挑戰，帶來快速成長的機會。同時，投資者亦可協助創業團隊在各階段的挑戰 中彌補不足，如招募專業經理人、提供產業經驗及法律財務咨詢。
壹、Greiner 組織成長模型
哈佛大學教授Larry E. Greiner 於 1972 年從行為科學觀點提出組織成長過程 中會先經歷穩定的演變（evolution），以及隨之而來的動盪變革（revolution），
變革過程中的轉變將決定組織是否能往下個階段的成長邁進。依據企業年齡以 及組織規模大小可以分成五個階段（圖 2-2）：創業期（creativity）、集體期
（direction）、授權期（delegation）、協調期（coordination）、合作期（collaboration）。
創業期成長動能來自於新產品的研發製造與業務銷售，公司創辦人通常是技 術導向或是具有創業精神，強調依據消費者回饋來調整而非集中管理， 組織 成員間需要經常且非正式的溝通，在此階段創意性活動是公司是否能起飛的關 鍵，隨著組織成長，這些活動將成為問題。像是產品大規模生產需要具備成本 管理的知識技能，組織成員增加無法透過非正式的溝通來管理，需要會計程序 加強財務管控，對於不想承擔管理責任的公司創辦人，會感到負擔而產生領導 危機，此時，組織需要專業經理人的帶領來解決管理問題。
集體期成長動能來自透過指示命令提高管理效率，階段功能性組織部門被設 立，工作職責越趨專業化，需要內部控制流程跟行政管理系統，溝通遵循組織 層級與職責較為正式，隨著公司成長組織更多元及複雜，中下階層員工必須聽 令行事，感到士氣低落，產生自主性危機（autonomy），需透過組織高層授權 予中低階層來解決。
授權期成長動能來自於組織分權結構，激勵中低階層主管，提供自主權及獎 酬誘因，開發創新商品與更快速回應顧客需求。第一線主管如生產及行銷擁有 較大權責，部門利潤中心，執行高層依據各部門週期性的報告執行管理職責，
來自組織高層的溝通頻率降低，需透過正式管道進行，當部門間意見分歧，有 本位主義產生，則產生控制危機，需建制新的行政程序，並由組織高層親自監 督管理，促使部門間協調。
協調期成長動能來自組織內部資源的有效分配，部門主管除了決策管理的職 責外，同時需要針對總公司的情況來調整，跨部門單位依照需要進行整合，有 正式的計劃程序並且密集協商，公司總部增派人手來加強整體的控制，考核各
單位主管，特定功能單位如資訊、財務由總公司集中管理，日常營運管理仍由 各部門自行負責，使用股票選擇權及組織績效獎金，鼓勵員工依照公司整體為 目標達成績效，部門之間及總公司與各單位間的眾多行政程序，促使組織高層 決策與一線情況脫節，部門員工抱怨跨功能且不一致的直線主管，行政程序的 處理已多過問題解決與持續創新，產生僵化危機（red-tape），需運用團隊合作 的社會控制與自我約束，取代繁複的程序管理，增加因應市場競爭的快速應變 能力。
合作期成長動能來自組織內部團隊的建立，激發交流、整合與創新，強調團 隊合作針對特定任務快速解決問題，總公司的幕僚減少轉而協助跨部門團隊的 指派與咨詢，使用矩陣式的組織結構組織合適的團隊，行政管理系統單一化，
關鍵經理人針對重大問題經常開會協商，提供各部門經理教育訓練，培養團隊 建立與衝突管理能力，即時資訊系統與日常營運結合，提高管理決策品質，績 效考核以團隊表現為依據。
圖（2-2）Greiner 企業成長模型
資料來源：Greiner, L.E. (1972)
貳、Churchill & Lewis 新創公司組織發展模型
Greiner 提出的企業成長模型不適合用來討論新創公司的發展，因為其理論假 設企業必須照各階段依順序發展與成長，若無法順利成長則組織即會滅亡，此 外，此模型沒有討論新創公司創立與成長的初期階段，區分各階段所使用的標 準，亦忽略其他重要因素，如產品項目、科技創新等（Churchill & Lewis，1983）。
Churchill 及 Lewis 針對新創小型公司，結合相關研究與實證結果，調整
Greiner 架構提出新的事業成長模型，分成創立（existence）、生存（survival）、
發展（success）、起飛（take-off）、成熟階段（resource maturity）五個階段（圖 2-3）。該模型指出在創立階段，最重要的問題是如何接觸客戶，怎麼將商品與 服務傳遞出去，並賺取現金收入。在生存階段，已經證實產品有市場可以獲取 利潤，需改善製造產品及提供服務的效率，確保有夠大的客戶群及市場利基 點。在發展階段，基本上新創公司已經成功，擁有穩定的獲利來源，足夠的市 場佔有率，需要功能別主管處理特定的組織事務。起飛階段需要更多資本投入 來擴大業務規模，此時管理控制非常重要，若管理不當事業就可能會面臨失 敗。在成熟階段公司已有足夠資源進行多角化投資，業務規模龐大但成長趨 緩，需要透過產品創新、研發應用或開發新市場，使事業再次進入不同的成長 階段。研究指出各階段成長所需要的資源必須事先就取得，否則組織將無法順 利成長發展。
資料來源：Neil C. Churchill & Virginia L. Lewis (1983)
圖（2-3）Churchill and Lewis 新創事業成長模型
參、國內學者研究整理
台灣學者盧瑞陽將國內外 1980、1990 年代關於新創公司發展各階段之研
究，依照種子階段、創業階段、成長階段、擴充階段、成熟階段進行探討。種 子階段成功關鍵在於即時將產品原型完成，確認潛在市場規模與產品競爭力，
並組成管理團隊來執行業務。創建階段成功關鍵在於找到利基市場，建立行銷 業務渠道，有效率生產商品並提供服務。若是產品原型測試不滿意又無法快速 調整，或者潛在市場達不到預期，無法有效執行業務將資金用完就可能會失 敗。成長、擴充及成熟階段若無法有限管理組織運作與部門衝突，經濟出現衰 退或銷售沒達到預期，替代性產品技術出現，無法鞏固競爭優勢地位，有限回 收資金與穩健財務控制，將面臨高度的事業風險。
肆、網路世代公司成長模型
資訊科技興起造成產業環境變動快速，產業之間的疆界逐漸消除，過去經
濟與管理模型，假設環境處於靜態均衡狀態，但現今的商業環境充斥創新、改
變以及不確定性，過去提出的模型在實務上已不適用（Timmons，1999；
Marshak，2002）。Steven Blank 於 2007 年出版《The Four Steps to the Epiphany》
一書，該書是創業圈最有影響力的書籍之一，作者並針對網路世代的產業環 境，提出「精實創業」概念，推出最小可行產品（Minimum Viable Product），
只要產品勘用就提供給消費者使用，透過顧客回饋，不斷調整產品特性，經過 持續地假設及驗證，找到可行的商業模式，快速創新創造顧客價值。
作者根據此概念，以產品開發觀點提出新創公司成長模式（圖 2-4）。顧客挖 掘階段（customer discovery）找到產品或服務的目標客戶，並確認提供的價值 對顧客是否很重要。顧客驗證階段（customer validation）創造可以重複的銷售 模式，產品或服務提供的途徑以及組織行銷團隊。顧客創造階段（customer creation）公司已經成功創造初期業務收入，要創造終端使用者的需求，並透過 公司的業務管道來滿足。公司建立階段（company building）建立正式的管理程 序以及部門架構，確保公司有效率解決顧客需求並獲得成功。
圖（2-4）Steve Blank 顧客發展模型
Berman 於 2011 年修改 Blank 的模型，提出以產品開發為觀點的新創公司
發展階段，分成四個階段。開發期（Discovery）打造第一版產品或服務並嘗試
資料來源：Steve Blank (2007)
確認消費者真實需求。確認期（Validation）確認建造的商業模式是否可行。效 率期（Efficiency）確認需求及業務模式後，盡可能提高服務顧客的效率。擴大 期（Scale）當組織架構建立，有正式的管理程序及穩定的管理團隊，開始跟著 市場成長擴大與成長並確保競爭地位。
伍、名詞解釋
各模型區分發展階段使用的名詞不盡相同，為釐清詞義方便後續討論，將重 要名詞定義如下：
一、種子期：尚未完成或已完成產品原型，商業模式尚需確認是否可行，已 組成創業團隊，獲利不穩定
二、成長期：商業模式證實可行，有正式組織架構，需提高管理效率建立內 部控制，業務快速成長，已經開始獲利
三、成熟期：業務成長趨緩，組織需要透過跨部門合作，降低部門本位問題，
需透過技術創新或開發新應用，維持業務穩定成長。
四、網路新創團隊：以資訊科技來提供產品服務，創造顧客價值的創業團隊
四、網路新創團隊：以資訊科技來提供產品服務，創造顧客價值的創業團隊