日月光簡介

一、 公司基本資料

日月光公司之創立係由張虔生及張洪本兄弟配合政府發展高科技政策，於 1984 年 在高雄楠梓加工出口區所創建。

主要業務：從事各型積體電路之製造、組合、加工、測試及銷售等。

資本額：新台幣 778.7 億元 員工人數：57,259 (2012 年底) 股票上市：1989 年

廠房：表 12 為日月光廠房列表

表 12 日月光廠房列表

時間 地區 主要業務 設立方式 併購來源 1984 台灣高雄 封裝 自建

1990 台灣高雄 測試 併購 台灣福雷電子股份有限公司 1991 馬來西亞 封裝及測試 自建

1997 台灣高雄 材料 自建

1999 美國 測試 併購 ISE Labs, Inc.

1999 台灣中壢 封裝及測試 併購 摩托羅拉台灣中壢廠 1999 南韓 封裝及測試 併購 摩托羅拉南韓 PAJU 廠 2002 中國上海 材料 自建

2004 日本山形縣 封裝及測試 併購 NEC 山形縣封裝測試廠 2007 中國上海 封裝及測試 併購 威宇科技測試封裝有限公司 2007 中國蘇州 封裝及測試 併購 與恩智浦合資，持有 60%股權 2008 中國威海 封裝及測試 併購 威海愛一和一電子有限公司 2010 新加坡 測試 併購 EEMS 新加坡廠

2010 中國昆山 封裝及測試 自建

2013 中國無錫 封裝及測試 併購 Toshiba 無錫廠 資料來源：日月光歷年年報與本研究整理

表 13 日月光大事年表

時間 事項

1984 年 日月光製造股份有限公司成立。

1989 年 在台灣證券交易所上市。

1992 年 榮獲國際標準組織(ISO 9002)品質認證合格。

2000 年 在紐約證券交易所上市。

2002 年 榮獲「第十屆經濟部產業科技發展獎」傑出獎。

2003 年 成為全球營收最大之半導體封裝測試製造服務公司。

2006 年 營收首度破新台幣千億元。

2012 年 榮獲財團法人台灣永續能源研究基金會「台灣企業永續報告獎─銅獎」。 2013 年 首家提供客戶從封裝測試到 EMS 完整解決方案的公司。

資料來源：本研究整理

二、 財務狀況

表 14 是整理日月光過去十四年的合併財務報表所得到的財務績效，它的營收 在 2001 與 2008 年全球不景氣時降下來，其餘年度都逐年遞增。從營業淨利率看 到日月光本業的獲利能力受景氣影響，波動相當大，且 2010 年合併環隆電氣後，

營收加倍但營業淨利率反而降低。股東權益報酬率也是隨著景氣變化，波動很大。

業外利益率的波動也很大，1999 年的業外投資收益幾乎和本業相當，2005 年則因 為中壢廠發生大火，提列火災損失，造成重大業外損失，2009 年之後業外利益率 才降到 1%以下。資產周轉率在 0.36 到 0.91 之間，屬於資本密集，固定資產高的 產業。日月光投入的研發費用逐年增加，不會隨景氣波動，大致維持營收的 4%在 研究發展上，較同業為高，對維持技術上的競爭力很有幫助。日月光的負債比率 和同業差不多，流動比率較同業為低，但仍在 1 以上，顯示其短期償債能力還在 水準之上，長期資金占固定資產比率維持在 1.11 到 1.56 之間，財務狀況相當健 全。

表 14 日月光 1999 年到 2012 年財務績效

NT$M 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Avg

淨利 7,795 5,837 -2,142 129 2,743 4,210 -5,201 19,824 13,994 7,207 6,903 19,195 13,979 13,549 營業收入 32,610 50,893 38,368 45,587 57,312 81,713 84,036 100,424 101,163 94,431 85,775 188,743 185,347 193,972 營業淨利率 14.87% 19.41% -1.20% -1.50% 5.71% 9.24% 6.92% 20.36% 19.08% 12.50% 10.74% 12.77% 9.08% 9.16% 10.51%

業外利益率 12.92% -2.90% -6.58% -4.44% -3.11% -4.92% -13.68% 1.80% -1.92% -2.46% -0.96% -0.68% 0.09% -0.60% -1.96%

股東權益報酬率 25.93% 13.37% -5.11% 0.33% 6.08% 8.20% -9.48% 25.70% 15.59% 10.02% 9.24% 20.90% 13.67% 12.05% 10.76%

每股盈餘 3.90 2.13 (0.66) 0.04 0.73 1.06 (1.07) 3.95 2.26 1.14 1.19 3.10 1.83 1.76

研究發展費用 714 1,263 1,505 2,049 2,354 2,584 2,785 2,632 3,284 3,877 3,612 6,162 7,118 7,874

研發占營收比率 0.02 0.02 0.04 0.04 0.04 0.03 0.03 0.03 0.03 0.04 0.04 0.03 0.04 0.04 0.04

資產周轉率 0.42 0.47 0.36 0.43 0.50 0.61 0.64 0.73 0.66 0.62 0.53 0.91 0.83 0.79 0.61

槓桿比率 2.57 2.48 2.53 2.66 2.53 2.61 2.39 1.78 1.70 2.11 2.17 2.27 2.19 2.19 2.30

純益率 0.24 0.11 (0.06) 0.00 0.05 0.05 (0.06) 0.20 0.14 0.08 0.08 0.10 0.08 0.07 0.08

期末現金 11,809 14,166 11,771 10,382 8,562 5,975 13,264 15,730 17,158 26,139 22,557 23,398 24,422 20,266

流動比率 132% 119% 139% 111% 115% 142% 153% 174% 159% 183% 178% 143% 135% 116%

日月光也較其他同業更為積極，不斷擴廠及更新機台設備，其資本支出占營收比

前十名合計 16,321.8 65.1% 16,933.7 65.2% 3.7%

其他 8,755.0 34.9% 9,022.4 34.8% 3.1%

市場合計 25,076.8 100.0% 25,956.1 100.0% 3.5%

資料來源：DIGITIMES 與本研究整理 （2014/3）

日月光的轉投資事業如下，1999 年因環隆電氣發生財務危機，日月光因此有 機緣參與環隆電氣的經營，2010 年為了加強上下游的整合，公開收購環隆電氣的 股份，併入日月光。房地產則是張虔生的家族事業。

 電子專業代工製造服務（EMS）：環隆電氣

 房地產：宏璟建設、上海鼎匯、陸竹開發

圖 6 是關係企業組織圖。日月光的財務操作相當靈活，相對的關係企業之間 的組織結構也就相對複雜。

圖 6 日月光關係企業組織圖

資料來源：日月光 2013 年度年報

四、 組織結構

日月光的組織結構如圖 7。董事長張虔生兼任執行長，其弟張洪本任副董事長 兼總經理。除了內部稽核、研發中心、業務和財務由集團統一管理，其餘的事務

都是各地的分/子公司自己管理。張虔生認為「企業的價值在於人」（林益發，

1999），因此併購新公司後，會先穩住經營階層，避免兩家公司文化整合的衝擊造 成管理上的大問題。例如 1999 年併購摩托羅拉中壢廠後，原任總經理留任，日月 光只派兩名財務人員支援（程欣，1999），其餘業務都由原來的團隊自行管理，也 沒有要求立即轉換為日月光高雄總廠的制度和系統，因此文化磨合的衝擊非常小。

圖 7 日月光組織圖

資料來源：日月光公司 2012 年度年報

董事會裡有七席董事與兩席監察人，其成員如表 16，除了兩位獨立董事外，

其餘皆為張氏家族成員和日月光集團的高階員工，為典型的家族企業。2009 年選 出獨立董事，欲強化公司治理，沖淡家族企業的色彩。於 2011 年設置薪酬委員會，

由兩位獨立董事及一位外部的人才開發與培育專案顧問組成。2012 年為配合 ADR 上市之相關規定，依美國沙氏法案設置由監察人組成之審計委員會。仍不符合證 券交易法的規定「由全體獨立董事組成，其人數不得少於三人，其中一人為召集 人，且至少一人應具備會計或財務專長。」於 2014 年才會設立符合證券交易法的 審計委員會。

表 16 日月光董事會成員簡介

獨立董事 徐大麟 － 美國加州柏克萊分校電機工程博士

美國 336 286 335 344 356 376 其他 0 0 596 354 334 514 資料來源：日月光年報

表 18 高雄廠人力結構

西元年 2008 2009 2010 2011 2012 2013/2/28 員 技術職人員 3,305 3,807 4,305 5,465 6,482 6,563

業員有一半是高中學歷。

六、 組織文化

日月光是本土家族企業，從高雄廠起家，許多老員工都是從年輕就和老闆一 起打天下，大家就像一家人，大家靠著土法煉鋼，草莽精神，把生意做大。本身 並沒有一套制度或是一個團隊可以管理從 IDM 買來的工廠，因此各個被併購進入 日月光集團的工廠大多保持原有的制度與系統，加上又分散在不同國家，各國的 文化本來就不相同，因此各廠的組織文化也不相同。對客戶來講就不是面對一家 公司，而是很多家公司。像客戶要透過電腦連線下單或收集產品生產資訊，因為 各地的資訊系統不同，都要個別建立連線，就像和不同公司做生意一樣，沒有集 團單一的窗口。

1999 年 10 月日月光進行人事的大變動，由劉英武擔任集團總經理，各地封裝、

測試和材料廠的總經理都直屬於他。為了達成董事長三年成長三倍的目標，及提 供一元化服務，他將高雄地區都位於楠梓加工出口區的三家公司--做封裝的日月 光、測試的福雷電與供應基板的日月宏整合再一起，進行組織變革，流程再造，

並重新導入企業資源規劃與供應鏈管理等系統。原先三個廠的文化差異很大，測 試廠的總經理是美式管理的作風，讓優秀的人互相競爭，公司福利很好。材料廠 則因為沒真正面對外面的客戶，業績一直都不太好。雖然這次的重整經歷了很大 的陣痛，但是讓日月光高雄廠整個脫胎換骨，奠定了後來快速擴廠的基礎。那段 時期高雄廠的高階主管討論出下列的核心文化與經營方針，也印在公司的筆記本 和印成小卡片，方便員工隨身攜帶。

日月光核心文化：

 時時創新，處處改善

 腳踏實地，事事求實

 顧客導向，服務導向

 勇於任事，賞罰公正

日月光經營理念：

1. 提供客戶「至高品質」的服務

2. 為公司及客戶創造長期且穩定的利潤 3. 與協力廠商攜手共創榮景

4. 訓練員工使成為各領域之專業菁英 5. 「公平且合理」地對待所有的員工

6. 提供員工「和諧、愉快、開放」的工作環境 7. 在營運中儘可能地保持彈性

日月光聘請劉英武擔任集團總經理是為了打破家族企業「都是自己人」的文 化（程欣，1999），希望從傳統的本國企業轉型為國際企業，建立國際化地位。但 是重要資源由自己人管理的情形並沒有改變，三年後劉英武謝幕離開，日月光還 是沒有擺脫家族企業的文化。

七、 重大新聞事件

日月光及其董事長張虔生於過去幾年發生了好幾件負面新聞，如表 19，張虔 生曾說「大家應該把日月光看成是一家高科技加上金融操作的公司。」（郭奕伶，

2004）。

排放廢水事件：2013 年 12 月 10 日 K7 廠引爆偷排廢水事件，12 月 21 日遭高 雄市環保局罰款及處以部份產線停工處分。高雄市環保局 2014 年 3 月 20 日舉行 第二次審查會議，有條件通過日月光復工計劃，於業者依規定完成七個應辦事項 後，才准開始試俥。

表 19 日月光負面新聞事件簿

時間 事件

1997 年 7 月 日月光集團宏璟建設爆發利益輸送案，董事長張虔生等人移送法 辦。

2001 年 11 月 日月光透過子公司向自家人買福雷電股票，涉嫌背信。

2005 年 5 月 日月光半導體與台灣福雷電中壢廠大火，理賠金額高達 80.6 億元。

2006 年 11 月 凱雷宣布以每股 39 元買日月光後下市，隔年四月破局。

2012 年 6 月 爆發重大內線交易疑雲，日月光高層員工遭檢調搜索。因於 2009 年日月光宣布併購環電前，涉嫌用人頭大量買股票套利。

2012 年 12 月 環電案外案，爆發張虔生每月百萬元包養名媛方嘉珍。

2013 年 12 月 排放污水，後勁溪嚴重污染，高雄 K7 廠勒令部份停工，法人及五 名員工被起訴。

資料來源：蔡玉真，2013：61 與本研究整理。