組織文化

我們常聽到人家在討論，哪家公司的文化比較好，哪家公司的文化比較不好。

一個組織的文化究竟是如何被創造？可以被管理或改變嗎？它對組織有什麼重要 性？

一、 定義

文化本身就有其久遠的歷史，與豐富的內容，其概念源自於人類學與社會學，

因此就有不同學派的定義。而且組織的種類很多元，組織文化對組織的影響層面 很大，也受到許多不同領域學者的重視，大家研究的方式與角度不同，因此組織

文化的定義也很多，爭議也很大，有採元素論的，有核心論的，有主張客觀論的，

有堅持主觀論的。而 Schein(1992)是站在功能論的基礎上，探討組織文化對企業 經營的作用與幫助，因此本研究採用他的定義：

「群體在解決其外在適應與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假 設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，做為當遇到這些 問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法」（陳千玉，1994：12）。

圖 2 文化的層次

資料來源：陳千玉，1994：18

根據 Schein(1992)的研究，他把組織文化依觀察者可見的程度分為三個層 次，如圖 2。最頂層是人為飾物的層次，當我們最初進入一個群體，所聽見、看見 與感受到的一切現象。這層的特點是很容易觀察，但很難以解讀，了解其所代表 的意義。第二層是外顯價值，是由組織的創辦人或領導人所發佈的某些特定的價 值觀，例如公司的願景。如果這些價值觀持續的發生作用，他將轉化為群體共享 的價值觀和信念，成為不需要討論、不辨自明的共享假定。如果外顯價值與潛藏 的假定有相當的一致性 ，則有助於群體的團結一致。有時候外顯價值只是為了用 以合理化或是用來激勵未來的願景，在群體間並沒有產生共享假定，甚至是相互 矛盾，而且常和表現出來的行為不一致。第三層是基本假定，當某種解決問題的

方式可以持續有效地解決問題時，則該解決之道就會被視為理所當然。它起初只 是被某個價值觀所支持，後來則逐漸成為不容置疑的真理，故其在一個文化單位 中的變異性很小。「基本假定是一隻看不見的手在實際操縱著行為，告訴群體成員 如何去知覺、思考，以及感覺事情。」組織文化就是一組基本假定，用以界定什 麼是我們要注意的，什麼是事情的真諦，對正在發生的事該有怎樣的情緒反應，

以及在各種不同的情境中該採取怎樣的行動。（陳千玉，1994）

組織成員的共同想法與行為形成組織文化，成員行為的共通性越高，組織文 化會越明顯越強勢，組織成員的向心力與凝聚力就越高，組織較容易規範成員，

但是組織對成員的壓力也越大。

二、 形成

為什麼有些企業有強勁的組織文化？了解組織文化的形成與構成要素，可以 讓我們了解為何有些企業一開始就有那樣的組織文化，組織文化是如何在日常工 作表現出來或是如何影響我們的日常工作。

Schein(1992)認為文化的創造大部份源於領導者，而領導者唯一真正重要的 作為就是文化的創造、管理以及有時候甚至是文化的摧毁與重塑，了解與駕馭文 化也是領導者與管理者或執行者最大不同的才能。（陳千玉，1994）

組織在創建時，其文化主要是受創辦人的影響，領導者所提出的想法或價值 觀如果能有效地解決問題，並持續地發揮作用，就會逐漸成為大家的共享假定，

即形成組織的文化。接著會有新的個體進入組織，在新的個體進入一個組織之前，

已擁有他自己的文化，和公司所需要的文化不會完全相吻合，因此組織和個體都 需要經過學習與調整。

Deal & Kennedy(1982)則認為構成組織文化的要素有下列五點。（江玲譯，

1984：18）

 企業環境：因每個公司面對的內外部環境不同，必須有某些特長才能在市場 上成功，因此企業環境是影響組織文化的首要因素。

 價值觀：是組織成員所認同的基本概念和信念，是構成組織文化的核心。

 英雄人物：公司裡會有一些人具體表現出組織的價值觀，為大家樹立具體的 楷模，這些英雄人物會造成其他員工的效法或超越。

 儀式與典禮：是公司裡一些例行的活動或盛會，主管會利用這些機會一再宣 誓公司的價值觀或是要求員工需要遵循的一切行為。

 文化網：是組織裡最重要的非正式溝通與傳播的網絡，公司的價值觀或耳語 八卦都靠這條管道來溝通，成員則不論職位與頭銜，

劉信吾（2009：30）認為組織文化的形成主要受下列四個因素的影響。

 領導人的風格：領導者是影響組織的主要人物，他的想法和價值觀會影響或 決定組織的運作，進而影響或形成組織的文化。

 任務需求：外在環境會影響組織所需要達成的任務，進而影響組織文化。

 成員特性：組織內的成員因性別、年齡、學歷、經歷等背景的不同，會形成 不同的組織文化。

 逐步強化：組織如果有意要塑造某種文化，可以透過訓練，或是人力資源管 理的遴選、調職、升遷與淘汰，進用符合特定文化的人員，來塑造所希望的 文化。

Robbins and Coulter (2005) 經過研究歸納，發現組織文化的特質共有下列 七項，每家公司在這幾個特質的表現程度都不完全相同，對組織進行這七個向度 的評鑑後，就可得到一幅組織文化的圖像。

 創新與冒險：鼓勵員工冒險與具有創新性的程度。

 重視細節：期望員工在工作中注重精準與細節的程度。

 結果導向：管理者重視結果而非過程的程度。

 人性導向：制訂決策時，考慮到決策對於員工影響的程度。

 團隊導向：工作活動設計與組成是以團隊為主，而非以個人為主的程度。

 積極性：希望員工具有積極性與競爭性的程度，而非好說話好相處的程度。

 穩定性：強調穩定或成長的程度，組織強調保持現狀而非成長的程度。

三、 類型

學術界依據不同的研究用途、標準與角度，對組織文化的分類產生多種劃分 法，依照涵蓋的範圍，可分為主文化與次文化。主文化是組織中大多數人認同與 流傳的文化，是組織的核心價值觀。次文化則是組織中的小團體展現出與其他人 有顯著差異與特質的文化，次文化可能是對主文化的積極改進或是與主文化相斥 的。茲將幾位學者的分類分述於下。

Deal & Kennedy（1982） 將組織文化分為四大類，而分類的方式是依市場上 的兩大因素：第一是公司冒風險的程度，第二是公司或員工在做完決定或策略後 得到回饋的速度。但他認為現在沒有一家公司是完全歸屬於某一種文化，可能在 不同的部門都可以看到這四種文化的影子，這樣簡單分類的目的，主要是幫助企 業主管更清楚的識別自己公司的文化，以找出更有效的方式來處理事務。

(一) 硬漢式的企業文化（the tough-guy, macho culture）

這種組織由一群敢冒險、強硬、特立獨行、講速度的人組成，經常下很大的賭注，

成果立即可見，這種文化能在風險高、效果立見的環境中達成該完成的事，缺點 是無法做長遠的投資，也很難建立一個團結有力的團隊。

(二) 工作努力/玩時盡興的企業文化（the work hard/play hard culture）

這種文化的組織重視行動、講究享樂是普遍的現象，鼓勵員工採取低風險的活動，

而且努力不懈地採取行動，以顧客至上為主要的價值觀。另一方面則會不時舉辦 耗費精力的玩樂活動，以再度肯定公司的精神。他的優點是可以完成很多事，缺 點是可能品質不佳，或缺乏深思熟慮而不能真正解決問題，員工無法長期與公司 共患難。

(三) 以公司為賭注的企業文化（the bet-your-company culture）

這一類公司的投資通常都很大，成果也要很久才看得到，是以公司的前途為賭注，

因此做出正確的決定是很重要，也就養成深思熟慮的風氣。有經驗的資深人員是 公司的骨幹，尊重權威和專業能力，這種文化引導我們走上高品質的新發明，或 是創造重大的科學突破。

(四) 注重過程的企業文化（the process culture）

這種文化的企業通常是風險低且回收慢。這種文化裡的員工因為得不到工作結果 的回饋，因此非常擔心風險，自衛和謹慎形成風氣，而養成重視工作的方式和程 序，而不在乎做什麼事情，這樣的組織看似一切事物皆很有制度，其實是官僚作 風。

Wallach (1983) 認為組織文化沒有好壞的分別，只要能強化一個組織的使 命、策略和目的，就可以成為組織的資產和責任，強的組織文化讓一個組織更有 效率，每個人都知道什麼事情是重要的，和如何做事。他依據組織結構、面臨競 爭的環境和組織的工作環境，將組織文化分為「威權」、「支持」、「創新」三種類 型：

(一) 威權型文化（Bureaucratic culture）

這種文化架構在有明確權責劃分的層級組織，工作流程大多已標準化與系統化，

通常建立在控制和權力的基礎上，此類型文化的公司通常較成熟、穩定與嚴謹。

適合在成熟市場中已有高市場佔有率的公司，員工訓練良好，作業流程系統化且 能有效率的運作。

(二) 創新型文化（Innovative culture）

這種組織文化面臨的競爭環境通常是激烈與動態的，是創造性的工作環境，隨時 充滿了挑戰與風險，有創業與野心的人可以在這樣的環境中茁壯成長。適合於這 種創新公司的人是主動積極、具創業性、挑戰性、有創造力、結果導向且具冒險

這種組織文化面臨的競爭環境通常是激烈與動態的，是創造性的工作環境，隨時 充滿了挑戰與風險，有創業與野心的人可以在這樣的環境中茁壯成長。適合於這 種創新公司的人是主動積極、具創業性、挑戰性、有創造力、結果導向且具冒險