國立臺灣大學管理學院碩士在職專班資訊管理組 碩士論文
Executive MBA Program in Information Management College of Management
National Taiwan University Master Thesis
經營者理念對組織結構及組織文化的影響：
日月光與台積電的個案比較
The Effects of Managers’ Philosophy on Organizational Structure and Organizational Culture: ASE & TSMC Case Study
劉珠玲 Chu-Ling Liu
指導教授：蔡益坤 博士，陸洛 博士 Advisors: Yih-Kuen Tsay, Ph.D., Luo Lu, Ph.D.
中華民國 103 年 7 月
July, 2014
誌 謝
本論文之完成，首先衷心感謝恩師蔡益坤教授與陸洛教授的悉心指導與鼓 勵，及感謝口試委員廖咸興教授所給予的寶貴建議，讓本論文更臻於完善。另外 要特別感謝陸老師的博士班學生周君倚小老師的協助與支持，在論文寫作期間幫 我解惑，提供許多的寶貴建議。還有助理執行長陳彥豪所給予的論文寫作建議，
與設立「十全十美」獎章的激勵作用，也在此表達謝意。
進入台大 EMBA 就讀是個機緣，課堂上老師的精彩教學和不同產業同學的交流 討論，讓我如沐春風。課後各式各樣的活動，亦有老師與同學的陪伴與鼓勵，讓 我的人生更加多彩多姿。在最後論文寫作階段，感謝陸洛教授帶領我進入組織行 為的領域，指導我選擇論文題目與研究方向，使我有機會多了解人類行為與組織 關係上的學術研究，解開不少組織現況的疑惑。組織行為的學術研究牽涉的領域 很廣，對於非心理學科班出身的我，能有機會進入殿堂瀏覽，感到非常惶恐與興 奮，如今論文得以完成，還是感謝老師的指導與同學的鼓勵。
最後感謝家人這三年來的支持與體諒，和兒女的貼心與懂事，在這段期間仍 能順利考上理想的大學與高中，讓我在兼顧工作與課業的同時，無後顧之憂，得 以順利完成 EMBA 的學業。
劉珠玲 謹識 于台大管理學院 民國一百零三年七月
中文摘要
本研究主要探討經營者的理念對組織結構及組織文化的影響。採用個案研究 法，以半導體業的日月光與台積電為研究對象，兩家公司分別為封裝測試代工與 晶圓代工的世界第一大廠。他們的商業模式一樣，都是提供專業製造服務，沒有 自己的品牌。都在台灣證券交易所掛牌上市和發行美國存託憑證，都是台灣本土 的公司，而且董事長本身就是創辦人。只是一家是台灣典型的家族企業，一家為 台灣少數的非家族企業。
本研究依據 McCrae 和 Costa（1987）大五人格模式分析兩位經營者的人格特 質，及成長環境所塑造出的價值觀。並根據 Daft（2001）的組織設計理論，分析 兩家公司組織結構與脈絡設計的差異。再依照 Handy（1996）的分類法進行組織文 化的分類，和 Robbins and Coulter（2005）定義的特質向度進行組織文化的評鑑，
形成兩個個案公司組織文化的圖像。最後依 Schein（1992）的研究理論，了解個 案公司所提出的企業核心價值所屬的組織文化層次。
研究結果發現兩個個案公司組織結構的設計與管理都具體顯現出經營者的人 格特質，組織文化也充分反映出經營者的價值觀。可明確印證領導人是組織背後 那隻無形的手，在形塑與引導著組織文化。
關鍵字：組織結構、組織文化、人格特質、價值觀
THESIS ABSTRACT
INFORMATION MANAGEMENT COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY
NAME：Chu-Ling Liu MONTH/YEAR：JULY, 2014 ADVISER：Yih-Kuen Tsay, Ph.D., Luo Lu, Ph.D.
TITLE：The Effects of Managers’ Philosophy on Organizational Structure and Organizational Culture: ASE & TSMC Case Study
The primary object of the research is to investigate how the belief of the manager influences the organizational structure and culture. The study objects are Advanced Semiconductor Engineering Inc. (ASE) and Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC); they are the largest assembly and test manufacturing services and the largest IC foundry in the world respectively. They also have a similar business model; both of them provide professional manufacturing services without their own brands. Both of them are listed in Taiwan by Taiwan Stock Exchange Corporation and issue the American depositary receipt (ADR). Both of the two companies are local companies in Taiwan and their chairmen are just the founders. However, one of them is a typical family enterprise in Taiwan and the other one is a rare non-family enterprise in Taiwan.
The research analyzes the personality traits of the two managers and the value viewpoints formed by their growth environments according to the big five personality model of McCrae and Costa (1987). The research also analyzes the differences of the organizational structure and the contextual design of the two companies according to the organizational design theory of Daft (2001). The research further performs the organizational culture classification according to the classification method of Handy (1996) and executes the organizational culture evaluation according to the trait dimension defined by Robbins and Coulter (2005) to form the icons of the organizational cultures of the two companies. Finally, the research analyzes the enterprise core values of the two companies to understand which organizational culture
levels they belong to according to the research theory of Schein (1992).
The research result proves that the design and management of the organizational structure of each of the two companies can completely show the personality traits of the manager; besides, the organizational culture can also completely reflect the value viewpoint of the manager. Therefore, the research proves that the company leader is just the invisible hand creating and guiding the organizational culture.
Keywords：Organizational Structure, Organizational Culture, Personality traits, Values
目 錄
目 錄 ... viii
圖目錄 ... x
表目錄 ... xi
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景 ... 1
第二節 研究目的 ... 2
第三節 研究方法 ... 3
第二章 文獻探討 ... 4
第一節 組織結構 ... 4
第二節 組織文化 ... 6
第三節 人格特質與價值觀 ... 13
第三章 個案介紹 ... 17
第一節 半導體產業簡介與概況 ... 17
第二節 台積電簡介 ... 20
第三節 張忠謀簡介 ... 31
第四節 日月光簡介 ... 35
第五節 張虔生簡介 ... 48
第四章 個案研究分析與比較 ... 52
第一節 個案經營者人格特質與價值觀之分析與比較 ... 52
第二節 個案公司背景分析與比較 ... 55
第三節 個案公司組織差異分析與比較 ... 58
第五章 結論與建議 ... 63
第一節 結論 ... 63
第二節 建議 ... 64
參考文獻 ... 66
一、 中文部分 ... 66
二、 英文部分 ... 67
三、 網站部分 ... 68
圖目錄
圖 1 組織設計的結構與脈絡構面 ... 4
圖 2 文化的層次 ... 7
圖 3 台灣半導體產業結構... 19
圖 4 台積電關係企業組織圖 ... 25
圖 5 台積電組織結構圖 ... 26
圖 6 日月光關係企業組織圖 ... 41
圖 7 日月光組織圖 ... 42
圖 8 台積電與日月光之組織文化分類 ... 60
表目錄
表 1 五大特質因素與各量表說明 ... 14
表 2 RVS 之終極價值觀與工具價值觀 ... 16
表 3 2004 年到 2014 年全球半導體產值 ... 17
表 4 2013 全球前 20 大半導體廠營收排名 ... 18
表 5 台積電大事年表 ... 21
表 6 台積電 1999 年到 2012 年財務績效 ... 22
表 7 2013 年全球前十大半導體代工公司排名 ... 23
表 8 台積電董事會成員簡介 ... 26
表 9 台積電 2012 年榮獲公司治理獎項 ... 28
表 10 台積電人力結構 ... 28
表 11 張忠謀大事年表 ... 34
表 12 日月光廠房列表 ... 36
表 13 日月光大事年表 ... 37
表 14 日月光 1999 年到 2012 年財務績效 ... 38
表 15 2013 年全球前十大半導體封裝測試代工公司排名 ... 39
表 16 日月光董事會成員簡介... 43
表 17 日月光集團人力結構（2010 年起包含環隆電器） ... 44
表 18 高雄廠人力結構 ... 45
表 19 日月光負面新聞事件簿... 47
表 20 張虔生大事年表 ... 51
表 21 張忠謀與張虔生之背景資料比較 ... 52
表 22 張忠謀與張虔生之大五人格模式分析 ... 53
表 23 台積電與日月光公司背景資料比較 ... 56
表 24 台積電與日月光董事會結構比較 ... 57
表 25 台積電與日月光組織設計比較 ... 58 表 26 台積電與日月光的組織向度評鑑 ... 61
第一章 緒論
第一節 研究背景
1993 年葛斯納（Louis V. Gerstner）空降 IBM 擔任董事長兼執行長，當時 IBM 虧損 160 億美元，4 萬 5 千名員工被裁撤。葛斯納於 2002 年退休時， IBM 獲 利 80 億美元，員工增加 6 萬 5 千人。他進入 IBM 後，在全球各地的諸侯還沒出聲 之前，搶下領導權，改為中央集權的方式，維持 IBM 組織結構的完整。在企業經 營方面他大刀闊斧改革，以提供客戶全套資訊解決方案為主要銷售策略，帶領公 司轉型創新，重塑 IBM 的組織文化，成功重振 IBM，讓營收獲利皆創新高。葛斯納
（2003）在自傳裡說：「我在 IBM 學到的一件事情是，文化即一切。」「發現文化 不只是遊戲的一部分，它本身就是遊戲。歸根究底，一個組織不過展現了人員創 造價值的集體能力。」可見經營策略與組織文化攸關企業能否獲利與成長茁壯，
而後面最重要的推手則是企業領導人。
2010 年遠見雜誌參考國際權威管理雜誌《哈佛商業評論》的方法，將國內 100 大企業，依照董事長或總經理任職期間，每年平均為股東創造的利潤、以及為企 業創造的市值增加值來做評比，選出「最佳董事長 50 強」及「最佳總經理 100 強」。 之後《遠見》針對最佳總經理 100 強的前五十名進行了一個問卷調查，其中超過 三成的受訪者認為「經營之神」王永慶是他們最欣賞的企業家，是他們學習的楷 模（彭漣漪，2010）。王永慶胼手胝足創立台塑集團，創造了台灣的經濟奇蹟，可 是他才過世，子女就為了爭遺產打官司，接著台塑集團又發生多起重大工安事件，
首先是 2009 年底六輕南亞 TDI 廠發生光氣外洩，遭重罰與勒令停工。2010 年 7 月 麥寮園區連續發生兩起大火，其中塑化輕油廠因重油外洩，火勢更延燒了三天。
10 月南亞太保廠又失火，還創下嘉義史上最大火災的紀錄（高宜凡，2010）。難道 換了領導人，組織文化就沒辦法延續了嗎？
許多公司在發生經營危機時，採取的策略都是換執行長，試圖讓新領導者帶 領企業轉型，重塑組織文化。領導人的影響力將主導著企業成敗的命運，正如葛
斯納之於 IBM 和賈伯斯之於蘋果，便是兩個讓企業起死回生，再創高峰最經典的 例子；而像安隆的雷伊和全錄的亞萊爾麥卻讓組織邁向終結。回觀台灣的半導體 產業不僅在世界上占有一席之地，亦是國內的經濟命脈，左右著台灣的經濟發展。
本論文亟欲了解在半導體產業中，領導人對企業成功的重要性，以及他們對組織 架構與組織文化的影響。
第二節 研究目的
經過四十多年的發展，台灣的半導體產業在世界上已經佔有舉足輕重的地 位，整個產業上下游垂直專業分工，有非常完整的產業結構，和日韓的集團企業 相較，台灣擅長於網路式的生產模式，善於生產少量多樣的產品，著重製造優勢 的代工模式，其中以台積電與日月光的發展最快，已分別成為晶圓代工與封裝測 試代工的世界第一大廠，而且是台灣少數能夠維持全球領先地位，沒被韓國和中 國趕上的企業。
以前的研究者在研究台灣半導體產業的個案時，大多選擇同領域互相競爭的 公司，如台積電與聯電，或是日月光與矽品。本研究基於下列的原因選擇日月光 與台積電當研究個案。
都於台灣證券交易所掛牌上市，也在美國紐約證券交易所發行美國存託 憑證（ADR）。
在同一個產業鏈：同屬半導體產業，雖然是上、下游的關係，但客戶來 源是相同的。
商業模式一樣：都是專業半導體製造服務公司，沒有自己的品牌。
都是台灣本土公司：自己的資金、自己的技術、自己的人。
董事長本身就是創辦人。
一家是台灣典型的家族企業，一家為台灣少數的非家族企業。
本研究希望透過分析這兩家企業的組織架構與組織文化及其領導人的成長背 景與人格特質，比較兩者之間組織結構與組織文化的差異，及探討領導者的理念
對組織結構與組織文化的影響。
第三節 研究方法
陳萬淇（1995）認為「個案乃許多相關事實的說明，它提供問題的狀況以待 尋求解決問題的可行方案。」而所謂的研究，「乃運用科學的方法，有系統的去收 集和分析有關的資料，以解決某一問題。」謝安田（1993）也指出個案研究特別 專注探討有限數目的個體或事件，和其發展情況的整個過程，及其相互關係與有 關的因素。因此本研究採個案研究法，選擇兩家同產業且背景相似的公司進行了 解與分析，日月光半導體製造股份有限公司（以下簡稱日月光）及台灣積體電路 製造股份有限公司（以下簡稱台積電）。
研究者先廣泛收集個案公司與其領導人之次級資料，包括公司年報、公司網 站、書籍、期刊、以前的研究者之論文、媒體報導與專訪等等。詳細敘述兩家公 司之產業背景、成長歷程和組織狀況，及其領導人之成長背景與行事風格。另外 透過訪談數位個案公司在職及離職員工，以補強研究者所收集之次級資料的不足 與可靠性。為了讓受訪者感覺輕鬆自在，願意分享誠實且有價值的資訊，與每位 受訪者簽保密協議，不會將訪談內容直接公開於本研究。由於受訪者的層級不同，
因此本研究採用非結構式訪談。再將所收集之資料以文獻探討的概念為基礎，加 以比較與分析，並觀察其相關性與影響因素，最後歸納出本研究的結論。
第二章 文獻探討
第一節 組織結構
組織是什麼？依據 Daft（2001）的定義，組織是「（1）社會實體，（2）目標 導向，（3）特定結構與協調活動系統，（4）與外界環境相互連結。」他認為組織 構面包括結構與脈絡，如圖 1。結構構面描述組織內部的特徵，可以用來測量和比 較組織。脈絡構面描述影響和塑造組織構面的條件。構面間是相互依賴、互相影 響的。
圖 1 組織設計的結構與脈絡構面
資料來源：李再長，2003：20
結構構面
正式化：是將組織中工作與工作之間協調機制的標準化程度。如果工作正式 化愈高，則工作執行者要遵循的規則就愈多，如何做，何時做，都會有清楚 的規定，執行者的自由度就愈小。這樣可維持工作執行結果的品質，但也可 能扼殺員工的創意或不去思考如何改善工作。
專精化：將組織中的工作任務加以細分，透過分工的方式讓工作的執行更有 效率。讓員工做重複的事情，可以加快學習的效率，減少工作轉換的時間，
但是分工太細也有缺點，會讓員工感到枯燥，產生倦怠感，影響工作的品質，
甚至造成高離職率，而失去分工的好處。
權威階層：即每個管理者報告的上下關係及直接有效管理的部屬人數，即控 制幅度。在總人數不變下，控制幅度愈大，組織的層級愈少，效率愈好，但 控制幅度過大會影響效能。
集權化：被授與決策權的階層的高低，關係到公司的分權或集權。如果決策 權握在少數高階主管的手裡，就屬於集權，如果把決策權擴散到各個階層，
就是分權。
專業化：員工接受正式教育或訓練的程度。當組織工作需要較高學歷或長時 間訓練的員工，則組織是專業化的，一般以員工受教育的年數表示專業化的 程度。
人員比率：不同功能部門人員的配置比率，如直接對間接人員比率、行政人 員比率，人員比率是以某類員工數除以總人數。
脈絡構面
規模：組織內員工數目的多寡。
組織技術：組織從輸入到輸出轉變過程的動作、流程與技巧。
環境：影響組織的外部成分，如產業、政府、顧客、供應商、競爭者及公眾 壓力團體。
組織目標與策略：目標是組織想要達到的目的，而策略是為了達到組織目標 而做的資源配置及環境對策計畫。目標與策略界定組織運作的範圍，以及與 員工、競爭者、顧客和社會的關係。
組織文化：員工共享的重要價值、信念、行為以及規範。文化讓組織成員結 合在一起。
組織是為了達成特定的共同目標而產生與存續，組織有各種功能的目標，正 式陳述的整體目標通常叫使命，描述企業範圍及組織意圖達到的價值觀、市場及 顧客。另一種是組織實際運作追求的營運目標，提供日常決策與活動方向，通常
較短期且可以測量結果。因此組織設計應該考慮水平與垂直的連結以完成組織的 所有目標。根據 Ranson（1980）的定義：「組織結構是指為了達成各項組織活動，
所進行的任務分工、溝通協調，以及所形成的工作流程與正式權威關係的形態」（戚 樹誠，2010）。組織結構反應在組織圖上，包括下列三項要素：
責任：即定義工作活動，為了達成組織的特定目標，設定任務的價值，而規 劃特定部門以完成特定的任務。
報告關係：又稱命令鏈，是組織圖上的垂直線，由最高層連續到最低層的連 續線，不會間斷，連結組織中的所有人，說明相互之間的報告關係。
部門化：將工作任務細分後，要再加以集結分類，以整合協調相關的工作任 務，這就是部門化。部門的畫分可以依功能別、產品別、服務別、地理區域、
顧客別、計畫別、產品的程序或機器設備。在不同的層級可以採用不同的基 礎，尤其是大型的組織。
學者依不同的面向將組織結構分成不同的型態，比較常見的有簡單結構、扁 平結構、科層結構（金字塔式結構）和矩陣式結構，近一、二十年來新的組織設 計有虛擬組織與無邊界組織。或是依組織部門化與正式化的程度分為機械式模式 與有機式模式。
第二節 組織文化
我們常聽到人家在討論，哪家公司的文化比較好，哪家公司的文化比較不好。
一個組織的文化究竟是如何被創造？可以被管理或改變嗎？它對組織有什麼重要 性？
一、 定義
文化本身就有其久遠的歷史，與豐富的內容，其概念源自於人類學與社會學，
因此就有不同學派的定義。而且組織的種類很多元，組織文化對組織的影響層面 很大，也受到許多不同領域學者的重視，大家研究的方式與角度不同，因此組織
文化的定義也很多，爭議也很大，有採元素論的，有核心論的，有主張客觀論的，
有堅持主觀論的。而 Schein(1992)是站在功能論的基礎上，探討組織文化對企業 經營的作用與幫助，因此本研究採用他的定義：
「群體在解決其外在適應與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假 設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，做為當遇到這些 問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法」（陳千玉，1994：12）。
圖 2 文化的層次
資料來源：陳千玉，1994：18
根據 Schein(1992)的研究，他把組織文化依觀察者可見的程度分為三個層 次，如圖 2。最頂層是人為飾物的層次，當我們最初進入一個群體，所聽見、看見 與感受到的一切現象。這層的特點是很容易觀察，但很難以解讀，了解其所代表 的意義。第二層是外顯價值，是由組織的創辦人或領導人所發佈的某些特定的價 值觀，例如公司的願景。如果這些價值觀持續的發生作用，他將轉化為群體共享 的價值觀和信念，成為不需要討論、不辨自明的共享假定。如果外顯價值與潛藏 的假定有相當的一致性 ，則有助於群體的團結一致。有時候外顯價值只是為了用 以合理化或是用來激勵未來的願景，在群體間並沒有產生共享假定，甚至是相互 矛盾，而且常和表現出來的行為不一致。第三層是基本假定，當某種解決問題的
方式可以持續有效地解決問題時，則該解決之道就會被視為理所當然。它起初只 是被某個價值觀所支持，後來則逐漸成為不容置疑的真理，故其在一個文化單位 中的變異性很小。「基本假定是一隻看不見的手在實際操縱著行為，告訴群體成員 如何去知覺、思考，以及感覺事情。」組織文化就是一組基本假定，用以界定什 麼是我們要注意的，什麼是事情的真諦，對正在發生的事該有怎樣的情緒反應，
以及在各種不同的情境中該採取怎樣的行動。（陳千玉，1994）
組織成員的共同想法與行為形成組織文化，成員行為的共通性越高，組織文 化會越明顯越強勢，組織成員的向心力與凝聚力就越高，組織較容易規範成員，
但是組織對成員的壓力也越大。
二、 形成
為什麼有些企業有強勁的組織文化？了解組織文化的形成與構成要素，可以 讓我們了解為何有些企業一開始就有那樣的組織文化，組織文化是如何在日常工 作表現出來或是如何影響我們的日常工作。
Schein(1992)認為文化的創造大部份源於領導者，而領導者唯一真正重要的 作為就是文化的創造、管理以及有時候甚至是文化的摧毁與重塑，了解與駕馭文 化也是領導者與管理者或執行者最大不同的才能。（陳千玉，1994）
組織在創建時，其文化主要是受創辦人的影響，領導者所提出的想法或價值 觀如果能有效地解決問題，並持續地發揮作用，就會逐漸成為大家的共享假定，
即形成組織的文化。接著會有新的個體進入組織，在新的個體進入一個組織之前，
已擁有他自己的文化，和公司所需要的文化不會完全相吻合，因此組織和個體都 需要經過學習與調整。
Deal & Kennedy(1982)則認為構成組織文化的要素有下列五點。（江玲譯，
1984：18）
企業環境：因每個公司面對的內外部環境不同，必須有某些特長才能在市場 上成功，因此企業環境是影響組織文化的首要因素。
價值觀：是組織成員所認同的基本概念和信念，是構成組織文化的核心。
英雄人物：公司裡會有一些人具體表現出組織的價值觀，為大家樹立具體的 楷模，這些英雄人物會造成其他員工的效法或超越。
儀式與典禮：是公司裡一些例行的活動或盛會，主管會利用這些機會一再宣 誓公司的價值觀或是要求員工需要遵循的一切行為。
文化網：是組織裡最重要的非正式溝通與傳播的網絡，公司的價值觀或耳語 八卦都靠這條管道來溝通，成員則不論職位與頭銜，
劉信吾（2009：30）認為組織文化的形成主要受下列四個因素的影響。
領導人的風格：領導者是影響組織的主要人物，他的想法和價值觀會影響或 決定組織的運作，進而影響或形成組織的文化。
任務需求：外在環境會影響組織所需要達成的任務，進而影響組織文化。
成員特性：組織內的成員因性別、年齡、學歷、經歷等背景的不同，會形成 不同的組織文化。
逐步強化：組織如果有意要塑造某種文化，可以透過訓練，或是人力資源管 理的遴選、調職、升遷與淘汰，進用符合特定文化的人員，來塑造所希望的 文化。
Robbins and Coulter (2005) 經過研究歸納，發現組織文化的特質共有下列 七項，每家公司在這幾個特質的表現程度都不完全相同，對組織進行這七個向度 的評鑑後，就可得到一幅組織文化的圖像。
創新與冒險：鼓勵員工冒險與具有創新性的程度。
重視細節：期望員工在工作中注重精準與細節的程度。
結果導向：管理者重視結果而非過程的程度。
人性導向：制訂決策時，考慮到決策對於員工影響的程度。
團隊導向：工作活動設計與組成是以團隊為主，而非以個人為主的程度。
積極性：希望員工具有積極性與競爭性的程度，而非好說話好相處的程度。
穩定性：強調穩定或成長的程度，組織強調保持現狀而非成長的程度。
三、 類型
學術界依據不同的研究用途、標準與角度，對組織文化的分類產生多種劃分 法，依照涵蓋的範圍，可分為主文化與次文化。主文化是組織中大多數人認同與 流傳的文化，是組織的核心價值觀。次文化則是組織中的小團體展現出與其他人 有顯著差異與特質的文化，次文化可能是對主文化的積極改進或是與主文化相斥 的。茲將幾位學者的分類分述於下。
Deal & Kennedy（1982） 將組織文化分為四大類，而分類的方式是依市場上 的兩大因素：第一是公司冒風險的程度，第二是公司或員工在做完決定或策略後 得到回饋的速度。但他認為現在沒有一家公司是完全歸屬於某一種文化，可能在 不同的部門都可以看到這四種文化的影子，這樣簡單分類的目的，主要是幫助企 業主管更清楚的識別自己公司的文化，以找出更有效的方式來處理事務。
(一) 硬漢式的企業文化（the tough-guy, macho culture）
這種組織由一群敢冒險、強硬、特立獨行、講速度的人組成，經常下很大的賭注，
成果立即可見，這種文化能在風險高、效果立見的環境中達成該完成的事，缺點 是無法做長遠的投資，也很難建立一個團結有力的團隊。
(二) 工作努力/玩時盡興的企業文化（the work hard/play hard culture）
這種文化的組織重視行動、講究享樂是普遍的現象，鼓勵員工採取低風險的活動，
而且努力不懈地採取行動，以顧客至上為主要的價值觀。另一方面則會不時舉辦 耗費精力的玩樂活動，以再度肯定公司的精神。他的優點是可以完成很多事，缺 點是可能品質不佳，或缺乏深思熟慮而不能真正解決問題，員工無法長期與公司 共患難。
(三) 以公司為賭注的企業文化（the bet-your-company culture）
這一類公司的投資通常都很大，成果也要很久才看得到，是以公司的前途為賭注，
因此做出正確的決定是很重要，也就養成深思熟慮的風氣。有經驗的資深人員是 公司的骨幹，尊重權威和專業能力，這種文化引導我們走上高品質的新發明，或 是創造重大的科學突破。
(四) 注重過程的企業文化（the process culture）
這種文化的企業通常是風險低且回收慢。這種文化裡的員工因為得不到工作結果 的回饋，因此非常擔心風險，自衛和謹慎形成風氣，而養成重視工作的方式和程 序，而不在乎做什麼事情，這樣的組織看似一切事物皆很有制度，其實是官僚作 風。
Wallach (1983) 認為組織文化沒有好壞的分別，只要能強化一個組織的使 命、策略和目的，就可以成為組織的資產和責任，強的組織文化讓一個組織更有 效率，每個人都知道什麼事情是重要的，和如何做事。他依據組織結構、面臨競 爭的環境和組織的工作環境，將組織文化分為「威權」、「支持」、「創新」三種類 型：
(一) 威權型文化（Bureaucratic culture）
這種文化架構在有明確權責劃分的層級組織，工作流程大多已標準化與系統化，
通常建立在控制和權力的基礎上，此類型文化的公司通常較成熟、穩定與嚴謹。
適合在成熟市場中已有高市場佔有率的公司，員工訓練良好，作業流程系統化且 能有效率的運作。
(二) 創新型文化（Innovative culture）
這種組織文化面臨的競爭環境通常是激烈與動態的，是創造性的工作環境，隨時 充滿了挑戰與風險，有創業與野心的人可以在這樣的環境中茁壯成長。適合於這 種創新公司的人是主動積極、具創業性、挑戰性、有創造力、結果導向且具冒險 精神。
(三) 支持型文化（Supportive culture）
支持型文化的工作場合讓人感覺溫馨、開放與和諧，就像一個大家庭。組織裡的 成員公平、友善且互相幫助對方。一個高度支持型文化的公司會是信任、安全、
公平、鼓勵、開放、關係導向、重視員工參與和協同合作。
Handy(1996) 認為每種文化或處理事情的方式都有它好的一面，本身沒有壞
的或錯的，只是可能不適合當時的環境。「重要的是要把一個合適的文化放在合適 的地方和目的上。」每個組織都需要有混合且和諧的文化。他依據群體和權力的 集中度將組織文化分為四類：（彭慧芳譯，1997）
(一) 小團體式文化（The Club Culture）
這種文化建構出來的組織像蜘蛛網，最常出現在小型的企業組織，領導者在蜘蛛 網的中心控制著整個組織，和中心點的關係比形式上的頭銜還重要，仰賴親密關 係和信賴，以「移情作用」的直覺力來運作，因此他的優點是決策的速度很快，
但決策的品質則仰賴在中心點的領導者和靠近他周圍的人的才能而定。
(二) 角色式文化（The Role Culture）
這種文化假設人都是理性，任何事情都可以用邏輯的方法來分析，組織裡的任務 被精密的邏輯劃分成一個一個的角色，每個角色的性別、年齡、名字都不重要，
只要把該做的事做完就好了，不能少做，但也不用多做。整個文化的重點是秩序、
法規與理性，因此很穩定、可預期、讓人有安全感，但是否定人性，缺乏彈性，
故意忽略外部環境的變化。像是希臘神廟，各種職能和部門就是下面的樑柱，各 部門的首領在頂部的三角牆會合在一起，而三角牆的頂部就是董事會或總裁部門。
(三) 任務式文化（The Task Culture）
整個組織像一片網，權力分布在網線的交接點上，組織是由「突擊隊式的單位」
鬆散連結成的工作網，以突擊隊式的組隊方式來解決問題，一切以最後結果來評 斷其表現。組隊中有熱中投入而團結一致的參與感，組員互相尊重、互相幫助，
適合冒險開發。這種文化年輕、活力、有創造力，但是相當昂貴，通常維持不久，
只有在擴張時期才會盛行。
(四) 存在主義式文化（The Existential Culture）
這種文化就像鬆聚集的小星團，星體之間不存在相互依存的關係，少一兩顆基本 形狀還是維持不變。等於是個人主義，組織是為了幫助成員完成且保有自己的特 質與目標而存在，管理只是協助一些瑣碎的雜務，管理者也只是管家般的行政管 理人。對組織裡的成員的優點是自由、又可享受組織提供的同事、資助、彈性與
商討交涉的權利，缺點是所有的協調都將淪為無止境的協商。
第三節 人格特質與價值觀
組織是由兩個以上的人所組成，而每個人都有其個別差異，造成差異的因素 包括與生俱來的先天因素和後天環境造成的。研究結果顯示生理差異對行為的影 響較小，心理方面的差異對行為的影響較大。而心理特質中智力與人格主要是受 先天遺傳的影響（劉信吾，2009：184）。而後天環境則會影響個人的價值觀。
一、 人格的定義
何謂人格，我們採用 Allport（1937）對人格所下的定義，他說：「人格是個 人內心各個心理系統的動態組合，其決定了個人適應環境的獨特方式。」我們可 以把人格視為是個人對外界反應的方式，以及與他人互動的所有方式（黃家齊，
2011：4-4）。它包含了兩層意義：
1. 一致性：一個人在不同時間、不同情境下仍表現一樣的行為。
2. 獨特性：每個人在同樣情形下的不同表現。
人格受先天遺傳與後天環境的影響，其成因包括文化、社會階層、家庭、遺 傳與體型等因素，各成因對不同的人格特徵或個人的影響程度不同，但根據對幼 童與雙胞胎的研究顯示，遺傳基因是主要決定人格的因素，尤其在智力與氣質方 面的特徵。人格在時間上呈持續性，不過還是會隨時間改變，但是強弱的排序不 會改變，而且每個人增加的幅度大致相同。
人類的行為非常複雜，因此人格心理學的研究也有不同的學派，如心理動力 論、現象學派、認知學派、行為學派、特質論、社會認知論等等。其中特質論學 派的學者分析歸納可以衡量的人格特質來描述人。其基本假設乃認為人們擁有以 特定方式反應的行動傾向，這種行動傾向稱為特質，即特質為人格的基本單位，
而且人類行為與人格均可組織成階層式的架構（Pervin，1993）。
二、 大五人格模式
McCrae 和 Costa 於 1987 年提出大五模式是少數的特例，他們提出五個基本 的性格特質就足以描述一個人的性格，後來又經過許多的研究驗證後，已經凝聚 人格心理學者的共識，成為近代人格特質的主要區分架構。大五人格模式的五個 基本構面為如下，表 1 是五大特質因素與各量表說明。
1. 外向性（extraversion）：是指個人在人際關係上自在的程度。
2. 友善性（agreeableness）：說明個人對待他人的信任與合作程度。
3. 嚴謹性（conscientiousness）：為衡量是否值得他人信賴的程度。
4. 神經質（neuroticism）：情緒穩定者冷靜、自信、胸有成竹，不穩者則是神 經質、焦慮、沮喪及缺乏安全感。
5. 開放性（openness）：是指好奇及對新奇事物著迷的程度。
表 1 五大特質因素與各量表說明
高分者特性 特質量尺 低分者特性
神經質（N）
多慮、緊張、不安、慮病、
情緒化、自卑
衡鑑適應 Vs 情緒不穩定性、
找出容易心理抑鬱有不實理 念、過度渴求或衝動，且不 當因應反應者。
鎮靜、放鬆、不情緒化、
安全、自我滿足、堅強。
外向性（E）
社會性、主動、多話、人 際取向、樂觀、熱情、愛 好玩樂。
衡 鑑 人 際 互 動 上 的 量 與 強 度；活動水平；尋求刺激、
歡樂。
保守、清醒、冷漠、工作 取向、靜默、少活力的。
開放性（O）
好奇、興趣廣泛、創造、
獨創、想像、非傳統性。
衡鑑為自己而願意尋求且體 會經驗的程度；對不熟悉事 務的容忍與探索性。
從俗性、實際、興趣狹隘、
非藝術性、非分析性。
友善性（A）
心地溫和、好心腸、可信 衡鑑個人在思想、情緒與行 好批評、粗魯、多疑、不
賴、寬諒、助人、易受騙、
正直的。
動上從同情到反對的連續向 度之人際取向情形。
合作、有仇必報、殘忍易 怒的、好支使人的。
嚴謹性（C）
有組織、可信賴、努力、
自我要求、守時、細心、
整潔、有企圖心、堅忍。
衡鑑個人組織性、持續性及 目 標 取 向 行 為 動 機 。 可 信 賴、好挑剔者相對於愁悶、
懶散者。
漫無目的、不可信賴、懶 散、粗心、散漫、不小心、
意志薄弱、享樂主義。
資料來源：洪光遠、鄭慧玲，1995：382
許多研究著重在大五人格模式與工作表現的關係，研究結果顯示外向性高 者，工作表現佳，尤其是團隊合作及與人互動的工作更佳，較能勝任主管職，領 導效能較佳，對工作的滿意度較高，易產生正向感染力。友善性高者，在輔助性 或支持性的工作上表現較好，服從性較高，少有偏差行為，人緣好，在團隊中可 充當人際潤滑劑，但是害怕衝突。嚴謹性高者，工作表現較佳，負責敬業，自我 紀律強，野心大，企圖心強，做事堅持，要求高，可能為自己及他人帶來壓力。
神經質高者，工作表現較差，易有壓力感，對工作的滿意度較低，易抱怨，對負 面訊息敏感，適合風險管控工作。開放性高者，學習動機強，工作訓練效果佳，
對新環境適應力強，外派效果佳，較有彈性，領導效能佳，對變革的抗拒性最低，
但是定性較差，向心性、忠誠度較差。另外有學者研究顯示創業者在嚴謹性、情 緒穩定性和開放性這三個構面的得分較高，在友善性的得分則明顯較低。
三、 價值觀
價值觀是一種基本信念，Rokeach (1973)「認為某特定行為模式和事物的最 終狀態，以個人或社會立場而言，優於相反或對立行為模式或事物的最終狀態。（黃 家齊，2011：4-16）」價值觀中包含判斷的元素，包括個人認為什麼是對的、好的、
以及重要與盼望的，因此對大多事情常常有先入為主的想法，而且價值觀會影響 態度與行為。根據學者的研究，一個人的價值觀是從小受到父母、師長與朋友的 影響而漸漸形成的，通常於早年就形成大部份的價值觀。一般來說價值觀很穩定 且持久，但是在環境改變、知識增長與經驗累積的特定狀況下，價值觀有可能改
變。
Rokeach(1973) 將價值觀分類，創設了 Rokeach 價值量表（Rokeach Value Suvey:RVS）（Rokeach, 1973：6），RVS 包含兩套價值群，各有十八個價值項目，
一套是終極價值觀（terminal values）指希望能達成的最終狀態，即個人在一生 中想成就的目標；另一套為工具價值觀（instrumental values）指個人追求終極 價值時，偏好的手段或行為模式（黃家齊，2011），表 2 是此二套價值群的項目。
表 2 RVS 之終極價值觀與工具價值觀
終極價值觀 工具價值觀
舒適的生活（富裕的生活） 雄心壯志（刻苦耐勞、抱負非凡）
興奮的生活（刺激又有活力的生活） 氣度恢宏（心胸開闊）
成就感（持久的貢獻） 能幹（能力強、有效率）
世界和平（沒有戰爭與衝突） 愉悅（無憂無慮、快樂喜悅）
美的世界（自然與藝術人文之美） 整潔（乾淨、一絲不苟）
平等（四海之內皆兄弟、機會均等） 勇敢（為自己的理念挺身而出）
家庭安全（照顧所愛的人） 寬恕（願意原諒他人）
自由（獨立、自由選擇） 樂於助人（為他人利益而努力）
快樂（滿足） 誠實（誠懇、真實）
內心和諧（沒有內在的衝突） 有想像力（大膽嘗試、勇於創造）
成熟之愛（性靈合一） 獨立（自給自足）
國家安全（不受外力侵襲） 聰敏（聰明、具自省能力）
愉快（閒適、享受的人生） 講求邏輯（一致、理性）
救贖（普渡眾生、追求永生） 有愛心（慈愛、溫和）
自我尊重（自尊） 忠順服從（忠於職守、尊敬他人）
社會認同（尊敬、仰慕） 謙和有禮（周到有禮、舉止合宜）
真正的友誼（親密的夥伴） 負責（可靠、可信賴）
智慧（了解生命） 自制（自我約束、自律）
資料來源：黃家齊，2011：4-17
第三章 個案介紹
第一節 半導體產業簡介與概況
1948 年，貝爾實驗室的科學家利用半導體的特性發明了電晶體，電晶體比真 空管的體積小、重量輕、能源消耗也低很多，很快就取代了真空管，而且有更多 新的應用。1952 年，貝爾實驗室授權廠商生產電晶體，於是半導體業在美國誕生。
經過半個多世紀來的蓬勃發展，我們周遭充斥著含有半導體元件的產品，如手機、
電腦、家電、汽車…，無論從科技或經濟的角度來看，半導體對人類社會的影響 都是非常巨大且重要。
一、 全球半導體概況
由表 3 可看出，於 2004 年時，全球半導體業的營業額是 2,197 億美元，到 2013 年時已增加到 3,155 億美元，成長了 43.6%。但是整個產業會隨景氣變動，上下波 動很大。而代工服務的產值更從 324 億美元成長到 655 億美元，成長率高達 102%，
可見 IDM 廠持續在釋放產能。
表 3 2004 年到 2014 年全球半導體產值
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2014
（預估）
全球半導體產值
(不含太陽能) ($M) 219,700 234,761 259,113 269,543 255,136 228,673 299,364 307,773 299,912 315,517 332,501
成長率 6.9% 10.4% 4.0% -5.3% -10.4% 30.9% 2.8% -2.6% 5.2% 5.4%
代工服務產值 ($M) 32,447 33,730 40,968 42,934 42,689 37,212 51,854 53,778 59,242 65,481 71,095
成長率 4.0% 21.5% 4.8% -0.6% -12.8% 39.3% 3.7% 10.2% 10.5% 8.6%
晶圓代工產值 ($M) 18,981 18,560 21,787 22,334 22,588 20,062 28,260 29,754 34,716 40,399 44,414 成長率 -2.2% 17.4% 2.5% 1.1% -11.2% 40.9% 5.3% 16.7% 16.4% 9.9%
封測代工產值 ($M) 13,466 15,170 19,181 20,600 20,101 17,150 23,593 24,024 24,526 25,082 26,682 成長率 12.7% 26.4% 7.4% -2.4% -14.7% 37.6% 1.8% 2.1% 2.3% 6.4%
資料來源：Gartner (2014/4)
根據市場研究機構 IC Insights 的統計，如表 4，2013 年全球半導體大廠之 銷售額前二十名當中，9 家半導體公司來自美國，3 家來自日本，3 家來自歐洲，3 家來自台灣以及 2 家來自韓國。
表 4 2013 全球前 20 大半導體廠營收排名
單位：百萬美元 2013
名次
2012
名次 企業 總部所 在地
2012 半導體 總營收
2013 半導體 總營收
年增率 (%) 1 1 英特爾 美國 49,114 48,321 -2%
2 2 三星 南韓 32,251 34,378 7%
3 3 台積電 台灣 16,951 19,850 17%
4 4 高通 美國 13,177 17,211 31%
5 10 美光 美國 7,889 14,360 82%
6 8 SK 海力士 南韓 9,057 12,970 43%
7 6 東芝 日本 11,217 11,958 7%
8 5 德儀 美國 12,081 11,474 -5%
9 11 博通 美國 7,793 8,219 5%
10 9 意法半導體 歐洲 8,364 8,014 -4%
11 7 瑞薩電子 日本 9,314 7,975 -14%
12 13 超微 美國 5,422 5,299 -2%
13 14 英飛凌 歐洲 4,928 5,260 7%
14 12 Sony 日本 5,709 4,869 -15%
15 15 恩智浦 歐洲 4,325 4,815 11%
16 22 聯發科 台灣 3,366 4,587 36%
17 17 GlobalFoundries 美國 4,013 4,261 6%
18 19 飛思卡爾 美國 3,751 4,007 7%
19 20 聯電 台灣 3,730 3,959 6%
20 18 NVIDIA 美國 3,965 3,898 -2%
資料來源：IC Insight，2014/4
二、 台灣的半導體產業
美國半導體廠商於 1960 年代開始在亞洲地區尋找低成本的建廠機會，當時我 國政府也希望能吸引外國的技術，促進經濟的轉型與發展，而在高雄設置第一個 加工出口區，且頒布技術合作條例，如此的政策果然吸引美商來台投資設廠。美 國通用器材公司是第一家在台設廠的公司，1966 年於加工出口區設立高雄電子公 司，從事電晶體的封裝，開啟了台灣的半導體產業，之後兩年內陸續有二十幾家 廠商來台灣設廠，為台灣帶來封裝與測試的技術。
圖 3 台灣半導體產業結構
資料來源：資策會 MIC (2012/2)
從 1974 年政府於工研院成立電子所負責積體電路工業的推展開始，經過多年 的積極推動與輔導，從上游的晶圓材料、IC 設計、製造、封裝、測試，到下游的 材料與設備，整個產業結構建置的相當完整，屬於垂直整合的架構（如圖 3）。產 值也不斷成長，於 1991 年首度超過新台幣一百億元，從 1993 年起開始在國際嶄 前 20 大總額 216,417 235,685 9%
露頭角，而且以領先其他國家四、五倍的速度快速成長（楊艾俐，1998）。2013 年 全球半導體市場規模約達 3,016 億美元，台灣半導體產業的產值達新台幣 17,938 億元，約占全球的 20%（資策會產業情報研究所（MIC））。
半導體專業代工在台灣半導體產業的發展上，寫下了一頁輝煌的歷史，也在 世界的半導體產業舞台上佔有非常重要的地位，像晶圓製造的台積電和聯電，封 裝測試的日月光和矽品，現在都是在各自的領域排名世界前三名的公司。代工的 任務集中在製造的過程，公司本身並沒有自己的產品，不從事設計和行銷的業務。
在半導體工業裡，沒有工廠的公司是一個主流，因為建置一個製造廠的成本非常 高，而且還要有製造技術，因此代工不只是一個利基，而是一個主流、一個趨勢。
既然是主流就會有人模仿，因此要拉大自己的競爭優勢，例如讓客戶把我們的實 體工廠當成是他們自己的工廠，透過電腦連線客戶隨時可以知道自己產品的製造 進度與資訊，與客戶建立穩固的關係。另外技術能力是最重要的，因為半導體產 品的週期越來越短，技術能力的領先，才能確保在這個競爭激烈的環境裡求得生 存與發展。
台灣的製造能力還有一個良率優勢。張忠謀在德州儀器公司掌管半導體業務 時，發現一個現象，日本晶圓製造廠的良率比歐美好很多，他們曾經把日本的工 作人員派到美國去，也將設備弄成兩地一樣，美國的良率是有提升一些，但和日 本的差距還是非常大，歸究其原因，最重要的是人員的因素，日本工廠裡的作業 員、技術員和工程師的素質都比美國好（張維安，2001）。台灣一般人力的素質已 經和日本很接近，而且台灣人的應變能力很好，應付不同客戶的多樣產品，都能 夠有效管理生產線的變化，因此半導體生產的良率也是台灣的一個競爭優勢。
第二節 台積電簡介
一、 公司基本資料
台積電由張忠謀於 1987 年初成立，總部設立於台灣新竹科學工業園區。 台 積電的前身就是政府的超大型積體電路技術發展計畫。1985 年時台灣的半導體產
業猶如一片沙漠，孫運璿與李國鼎等人憂心台灣再沒有積極的作為，將永遠趕不 上日本與韓國，和當時工研院院長張忠謀討論後，張忠謀對台灣的製造人才有信 心，決定成立世界第一家專業半導體代工公司。雖然得到政府的全力支持，但專 業代工的商業模式只有他一個人認為可行，在不被外界看好的情況下，他在國內 外到處奔走，做簡報，募集資本，終於創立台積電。
主要業務：專業積體電路製造服務。
資本額：新台幣 2,592.8 億元
員工人數：37,529 (2013/2/28)
廠房：台灣有三座先進的十二吋晶圓廠、四座八吋晶圓廠和一座六吋晶圓廠，
座落於新竹、台中與台南科學園區。另外轉投資子公司美國 WaferTech 公司、
台積電中國有限公司以及新加坡 SSMC 公司都各有一座八吋晶圓廠可支援產 能。2013 年，台積電所擁有及管理的產能達到約 1,640 萬片八吋晶圓約當量。
表 5 台積電大事年表
時間 事項
1987 年 台灣積體電路製造股份有限公司成立。
1994 年 在台灣證券交易所上市。
1995 年 營收超越十億美元。
1997 年 獲＜天下＞雜誌標竿氣企業獎。
1997 年 在紐約證券交易所上市。
2000 年 營收首度破新台幣千億元。
2002 年 成為全球營收前十大之半導體公司。
2008 年 營收首度破美金百億元。
2012 年 首家提供客戶從前端晶圓製造到後端封裝測試完整解決方案的公司。
資料來源：本研究整理
二、 財務狀況
表 6 是整理台積電過去十四年的合併財務報表所得到的財務績效，它的營收
逐年增加，顯示這個市場還在擴增或是市佔率持續擴大。從營業淨利率可以看到 台積電本業的獲利能力表現的相當好，除了 2001 年全球不景氣時，跌到 10.15%
後，就又開始往上升了，平均約 31%。股東權益報酬率則隨著景氣變化，波動很大。
業外利益率的比重相當低，平均只有 0.68%，表示其關係企業的規模都不大，業外 投資的損益對整體績效影響不大，生產及收益以本業為主。他的資產周轉率在 0.5 上下，屬於資本密集，固定資產高的產業。台積電投入的研發費用逐年增加，不 會隨景氣波動，最近兩年更提升到營收的 8%。根據市調機構 IC Insights 的報告，
台積電於 2013 年全球半導體廠排名第六，對維持技術上的競爭力很有幫助。張忠 謀曾說：半導體產業的趨勢是「人才集中、資金集中、技術密集」，公司的規模不 應單純以產值計算，而是要由現金流量來衡量（台灣半導體產業協會主辦半導體 產業高峰論壇演講，2011）。台積電的負債比率不高，流動比率很高，顯示其短期 償債能力很好，現金非常充裕，準備隨時可以進行投資。
表 6 台積電 1999 年到 2012 年財務績效
NT$M 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Avg
淨利 23,527 65,106 14,483 21,610 47,259 92,316 93,633 127,195 109,932 100,523 89,466 162,282 134,453 165,964 營業收入 76,305 166,198 125,885 162,301 202,997 257,213 266,565 317,407 322,631 333,158 295,742 419,538 427,081 506,249 營業淨利率 29.19% 36.88% 10.15% 19.46% 25.27% 34.40% 34.13% 40.10% 34.63% 31.35% 31.10% 37.94% 33.15% 35.76% 30.96%
業外利益率 -2.15% 1.57% -1.58% -2.69% -0.06% 1.35% 1.24% 1.92% 3.07% 2.11% 1.18% 2.64% 0.84% 0.10% 0.68%
股東權益報酬率 15.42% 24.87% 5.22% 7.30% 14.35% 23.13% 20.98% 24.98% 22.40% 20.93% 17.93% 28.04% 21.27% 22.87% 19.26%
每股盈餘 0.03 0.06 0.75 1.14 2.02 3.97 3.63 4.93 4.06 3.86 3.45 6.24 5.18 6.41
研究發展費用 3,091 5,131 10,649 11,725 12,713 12,516 14,017 16,076 17,946 21,481 21,593 29,707 33,830 40,402
研發占營收比率 0.04 0.03 0.08 0.07 0.06 0.05 0.05 0.05 0.06 0.06 0.07 0.07 0.08 0.08 0.06
資產周轉率 0.32 0.45 0.34 0.42 0.50 0.51 0.51 0.54 0.57 0.60 0.50 0.58 0.55 0.53 0.49
槓桿比率 1.54 1.42 1.32 1.32 1.24 1.25 1.16 1.15 1.16 1.16 1.19 1.24 1.23 1.32 1.27
純益率 0.31 0.39 0.12 0.13 0.23 0.36 0.35 0.40 0.34 0.30 0.30 0.39 0.31 0.33 0.30
期末現金 29,518 38,840 37,556 67,790 102,989 74,302 96,484 117,837 94,986 194,614 171,276 147,887 143,472 143,411
流動比率 226% 197% 212% 254% 547% 289% 604% 556% 513% 445% 328% 212% 193% 177%
負債比率 35% 29% 24% 24% 19% 20% 14% 13% 14% 14% 16% 19% 16% 24% 0.20
資料來源：台積電歷年財報與本研究整理
三、 成長歷程與策略
創立初期（1987-1990）的台積電非常辛苦，不只生意不穩定，連想找個外籍 人士當總經理，都沒人要來。直到 1991 年，拿到英代爾的生意後才有了轉機，得 到英代爾的品質認證，就等於拿到了通行證，從此台積電進入快速成長期，積極 建廠擴充產能，領先同業的成長速度。於 1995 年營收超越十億美元，2008 年破百
億美元。現在台積電在全球有超過 600 家客戶，是全球規模最大的專業積體電路 製造服務公司，營業額占全球半導體代工的 46%（如表 7），也是全球營收排名第 三大的半導體公司。
表 7 2013 年全球前十大半導體代工公司排名 2013
名次
2012
名次 企業
2012 營收 (百萬美元)
2012 市 占率(%)
2013 營收 (百萬美元)
2013 市 占率(%)
年增率 (%) 1 1 台積電 16,951 45% 19,850 46% 17%
2 2 GlobalFoundries 4,013 11% 4,261 10% 6%
3 3 聯電 3,730 10% 3,959 9% 6%
4 4 三星 3,439 9% 3,950 9% 15%
5 5 中芯國際 1,542 4% 1,973 5% 28%
6 8 力晶 625 2% 1,175 3% 88%
7 9 Vanguard 582 2% 713 2% 23%
8 6 華虹宏力 677 2% 710 2% 5%
9 10 Dongbu 540 1% 570 1% 6%
10 7 TowerJazz 639 2% 509 1% -20%
前十名合計 32,738 87% 37,670 88% 15%
其他 4,882 13% 5,170 12% 6%
市場合計 37,620 100% 42,840 100% 14%
資料來源：IC Insights (2014/1)
張忠謀一開始就有建立國際級企業的野心與決心，成立時的資本額就有五十 五億，找待過國際級企業的外籍人士來當總經理，建立國際級的組織架構與制度。
而且他不但要做世界第一，還說：「更要把距離拉大，讓競爭者永遠追不上。（楊 艾俐，1998）」
台積電在業界的領導地位是奠基於「先進技術、卓越製造、客戶信任」三位 一體的差異化競爭優勢，他們的策略就是努力保持與提升這三項競爭優勢。
先進技術：長期積極投入先進製程的研發，以保持技術的領先，從成立時的 3.0 微米進步到 16 奈米。另外也增加服務的領域，除了邏輯晶片外，還跨足 類比晶片的領域。
卓越製造：持續擴廠確保隨時能提供客戶足夠的產能，不斷提升良率和效率，
推出「開放創新平台」提升設計的支援服務，以協助客戶快速將產品上市與 量產為目標。
客戶信任：台積電的年報上寫著：「台積公司開創並專注於生產客戶設計之晶 片，身為專業積體電路製造服務公司，台積公司並不設計、生產或銷售自有 品牌產品，確保不與客戶直接競爭。」這樣的業務模式讓客戶很放心地把產 品交給台積電生產。在 2005、06 年代半導體市場景氣非常好，許多公司自己 設計產品、自創品牌以增加附加價值，當時台積電如果生產自己的產品，獲 利會更好，但台積電沒有改變策略，仍然只幫客戶生產產品，能夠拒絕誘惑，
需要很大的勇氣。
二十幾年來，台積電一直專注在本業。連轉投資事業也都圍繞著晶圓製造的 本業。轉投資事業有：
晶圓產品及設計：創意電子（GLOBAL UNICHIP;臺證所：3443）
晶圓製造：世界先進（VIS; 臺證所：5347），WaferTech，台積電（中國）有 限公司，與 Philips 合資的新加坡 SSMC
彩色濾光膜製造：采鈺科技（VisEra）
晶圓級封裝：精材科技（XinTec）
太陽能：台積太陽能（TSMC Solar），茂迪光電（Motech;臺證所：6244）
LED 照明封裝：台積固態照明（TSMC Solid State Lighting）
台積電的轉投資事業很單純，關係企業的組織架構也很簡單，如圖 4，沒有複 雜的交叉持股與境外免稅控股公司。
圖 4 台積電關係企業組織圖
資料來源：台積電 2012 年度年報
四、 組織結構
圖 5 是台積電的組織結構，於董事會下依功能設立內部稽核、研究發展、財 務暨發言人、法務、及共同執行長辦公室，其下再設立營運、人力資源、業務開 發、企業規劃組織、品質暨可靠性部門、資訊技術、資材暨風險管理、亞洲、歐 洲、北美子公司。各功能部門由集團統一管理，架構相當嚴謹。其中研究發展部 門在組織架構圖中的地位與共同執行長辦公室等部門齊平，高於人力資源與營運 等部門，此與其他的組織，有很大的差異。於 2000 年併購德碁半導體與世大積體 電路後，即將兩家公司整合到台積電的管理體系，所有的系統與制度皆遵循台積 電的做法，成為晶圓七廠與八廠，採取的是三方文化融合的做法。台積電的製造
基地主要集中在台灣，但為了提供客戶最即時的業務和技術支援，在北美、歐洲、
日本、中國大陸、南韓、印度等地均設有子公司或辦事處。
圖 5 台積電組織結構圖
資料來源：台積電 2013 年度年報
董事會由九席董事組成，外部與獨立董事有六人，其成員如表 8，皆擁有豐富 的世界級公司經營經驗或學術經驗。於 2002 年成立審計委員會，2003 年成立薪酬 委員會，其成員皆由獨立董事組成。台積電很重視公司治理，很早就引進獨立董 事，董事長張忠謀在 2011 年接受天下雜誌（王曉玫，2011）專訪時表示：公司治 理是董事長的責任，要平衡股東、員工和社會的利益。台積電在公司治理方面經 常獲獎，表 9 是 2012 年榮獲公司治理之獎項。
表 8 台積電董事會成員簡介 職稱/姓名 持股比率 主要學歷及現職
董事長/張忠謀 0.47% 美國史丹福大學電機工程博士 前台積公司執行長
副董事長/曾繁誠 0.13% 國立成功大學電機工程博士 台積電（中國）有限公司董事長
創意電子（股）公司董事長 董事/行政院國家
發展基金管理會 代表人：李鍾熙
6.38% 美國伊利諾理工學院化學工程博士 美國芝加哥大學企業管理碩士 美國哈佛大學進階企管班結業 福聚太陽能（股）公司獨立董事 臻鼎科技控股（股）公司獨立董事 遠東新世紀（股）公司獨立董事 董事/蔡力行 0.13% 美國康乃爾大學材料工程博士
於 2014 年 1 月辭任，現任中華電信董事長 獨立董事/彼得‧
邦菲爵士
─ 英國 Loughborough 大學工程榮譽學位 倫敦皇家工程學院會員
Chair of Council and Senior Pro-Chancellor, Loughborough University, UK
荷蘭恩智浦半導體公司董事長 獨立董事/施振榮 0.01% 國立交通大學電子工程學士及碩士
國立交通大學名譽工學博士 智融集團董事長
獨立董事/湯瑪 斯‧延吉布斯
─ 美國普渡大學電機工程學士及碩士 美國普渡大學電機工程榮譽博士 美國 J. C. Penney 公司董事長 獨立董事/鄒至莊 ─ 芝加哥大學經濟學博士，1955
嶺南大學法學博士
普林斯頓大學－Lecturer with the Rank of Professor
獨立董事/陳國慈 ─ 英國大律師資格 新加坡律師資格 美國加州律師資格
中華民國行政院政務顧問 台北市政府市政顧問
資料來源：台積電網站與本研究整理
表 9 台積電 2012 年榮獲公司治理獎項
組織 獎項
Corporate Governance Asia 第八屆公司治理獎：亞洲最佳台灣公司 FinanceAsia
亞洲最佳管理企業獎（香港及台灣地區）
台灣最佳管理企業：第一名 台灣最佳公司治理：第一名 Asian Corporate Governance
Association (ACGA) 亞太區公司治理：第一名
財團法人證券暨期貨市場發展基金會 第九屆上市公司資訊揭露評鑑「A++」
資料來源：台積電網站
五、 人力結構
表 10 台積電人力結構
西元年 2011 2012 2013/2/28
工作類別
主管人員 3,374 3,614 3,652 專業人員 13,111 15,264 15,594 助理人員 2,745 3,006 3,084 技術人員 14,439 15,265 15,199 總計 33,669 37,149 37,529
學歷
男性 54.1% 56.2% 56.7%
女性 45.9% 43.8% 43.3%
博士 3.5% 3.6% 3.7%
碩士 32.8% 35.3% 35.7%
學士 25.9% 25.6% 25.7%
其他高等教育學位 13.9% 13.0% 12.7%
高中含以下 23.9% 22.5% 22.2%
平均年齡（年） 33.0 33.3 33.4
平均服務年資（年） 6.2 6.4 6.4
資料來源：台積電年報
由表 10 可看出台積電的員工素質非常高，博士和碩士佔全體員工的比率將近 四成，而且比率還逐年提高。由於精英匯集，大家對自我要求也高，因此集團單 位提出的方案要規劃的非常好，品質要很高，才能得到各廠的認同。而且資訊系 統化程度非常高，很容易追就責任，又是美式管理的風格，賞罰分別，因此大家 都很有紀律，做事很嚴謹，重視做事的方法、效率與品質。再加上台積電的底薪 不高，分紅與獎金占比很高，考績不好，獎金就少，大家為了爭取少數的升遷機 會及好的績效，彼此競爭非常激烈，工作壓力很大。
六、 組織文化
台積電初期的共同價值與文化是「誠信篤實」、「追求卓越」、「創造價值」與
「回饋社會」。張忠謀因為覺得這四句涵義太廣，而且不夠明確，乃於 1996 年親 自提筆撰寫十大經營理念，且每一條皆有詳細說明，讓員工都能了解領會，容易 融入日常生活中（王建中，2002）。張忠謀要求高階主管要身體力行，而且要經常 向基層員工宣導，事實上張忠謀不管對內或對外都時常講台積電的核心價值與經 營理念，也擺在員工的升遷與考核的項目中。
以下是從台積電網站摘錄之企業核心價值與企業經營理念。
企業核心價值
誠信正直：這是我們最基本也是最重要的理念。我們說真話；我們不誇張、
不作秀；對客戶我們不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴；
對同業我們在合法範圍內全力競爭，我們也尊重同業的智慧財產權；對供應 商我們以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作。在公司內部，我們絕不 容許貪污；不容許有派系；也不容許「公司政治」。我們用人的首要條件是品 格與才能，絕不是「關係」。
承諾：台積電堅守對客戶、供應商、員工、股東及社會的承諾。所有這些權 益關係人對台積電的成功都相當重要，台積電會盡力照顧所有權益關係人的 權益。同樣地，我們也希望所有權益關係人能對台積公司信守其承諾。
創新：創新是我們的成長的泉源。我們追求的是全面，涵蓋策略、行銷、管
理、技術、製造等各方面的創新。創新不僅僅是有新的想法，還需要執行力，
做出改變，否則只是空想，沒有益處。
客戶信任：客戶是我們的夥伴，因此我們優先考慮客戶的需求。我們視客戶 的競爭力為台積公司的競爭力，而客戶的成功也是台積公司的成功。我們努 力與客戶建立深遠的夥伴關係，並成為客戶信賴且賴以成功的長期重要夥伴。
企業經營理念
1. 堅持誠信正直：這個理念代表公司的品格，是台積電最基本也是最重要 的理念。對客戶、同業、供應商與員工都是這個理念。
2. 專注於「專業積體電路製造服務」本業。
3. 放眼世界市場，國際化經營。
4. 注意長期策略，追求永續經營。
5. 客戶是我們的夥伴：絕不和客戶競爭，視客戶的競爭力為台積公司的競 爭力，而客戶的成功也是台積公司的成功。
6. 品質是我們工作與服務的原則：追求並維持「客戶全面滿意」。
7. 鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力。
8. 營造具挑戰性、有樂趣的工作環境。
9. 建立開放型管理模式： 「開放型」代表同仁間互相以誠信、坦率、合作 相待。同仁樂於接受意見，也樂於改進自己。
10. 兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會。
台積電也碰到過文化轉移上的問題，美國的轉投資公司 WaferTech 建廠時，
台積電曾派了大量人力過去協助，希望把技術與文化一起轉移過去，但因位於美 國，在文化轉移上，並沒有達到預期的成效，因為所在地的社會文化力量仍較組 織文化強。時間到員工就下班了，有問題要等到第二天才處理，不像台灣人隨時 待命，可以做到三更半夜（王建中，2002）。
七、 2009 年勞資爭議事件
2009 年元月台積電為了因應金融海嘯的景氣寒冬，嚴格執行績效管理與發展 制度（以下簡稱 PMD）強迫員工自動離職，並發給離職員工優於勞基法的資遣費與
