第四章 日本流行音樂產業政策
第二節 日本流行音樂產業的產業結構
200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年 11年
圖 4-1-6 日本音樂現場表演的銷售金額（單位：億日元）
資料來源：一般社団法人コンサートプロモーターズ協会基礎調查推移表，網址：http://ww w.acpc.or.jp/marketing/transition/(瀏覽日期：2012.12.20)。
第二節 日本流行音樂產業的產業結構
在日本，流行音樂產業主由唱片公司、大型藝能事務所以及音樂出版社 形成產業界的「金三角」體制(參考圖 4-1-6) 。以往，唱片公司負責與表演 者訂立製作契約，合作出版音樂產品。藝能事務所則代理表演者的經紀契約，
負責安排各項表演機會；音樂出版社則代理、仲介著作權契約。目前，唱片 公司及大型藝能事務所都朝向多角化經營，因此雙方界線遂逐漸模糊。此一 趨勢與臺灣類似，都有朝綜合性音樂娛樂公司發展的趨勢。151
另方面，相較於臺灣及韓國，日本流行音樂產業者擁有較強的業界聯合 團體，例如大型音樂出版社，都加入日本音樂著作權協會，共同負責主管音 樂著作權、普及著作權思想。唱片公司加入日本唱片協會，藝能事務所則是 日本音樂是業者協會會員。而不同的業界團體又依據特定的目標，共同聚資，
甚至跨越業別與其他「內容產業界」組成事業團體，例如唱片協會、音樂著 作權協會，就共同成立財團法人音樂文化振興財團，音樂、映像、遊戲等業
151 安藤和宏，《よくわかる音楽著作権ビジネス基礎編 4th Edition》(東京：リットーミュ ージック，2011)，頁 82。
界則合組日本映像產業振興機構。152
圖 4-2-1 音樂產業的金三角體制
資料來源：黃勁蒼，〈日本コンテンツ產業におけるデジタル音樂の經營戰略〉(新北：淡江 大學亞洲研究所碩士論文，2011 年 6 月)，頁 38。
一、唱片公司
唱片公司主要以製作、銷售音樂產品為主要業務。如前所述，由於實體 產品的銷售量不斷下滑，因此唱片公司必須朝多元、整合性的方向發展，目 前日本的唱片業者有以下的課題：
(一) 製作成本沈重
因唱片公司以生產音樂產品為主，就產業鏈而言，屬於上游的生產業者。
雖然 CD 等產品的銷售下跌，然而就產業整體而言，CD 等商品實際上具有媒 介品牌效果，因此，發行 CD 等商品仍是表演者進入商業循環的首要步驟。
然而，對於唱片公司而言，生產 CD 等產品必須投入大量的資本。就音 樂產品的成本分析，作詞作曲的版權費用佔製作成本的 30％，相當於硬體投 資設備的比重（30％）。一方面顯示，日本音樂業者相當尊重創作者及內容，
而許多創作者也以此展現內容產品的「文化」、「創意」價值，但另方面，侵
152 安藤和宏，《よくわかる音楽著作権ビジネス基礎編 4th Edition》，頁 84。
權行為直接打擊唱片銷售的核心利益，造成經營困境。153
(二) 宣傳行動成為創造新商品價值的來源
由於日本市場廣大，因此唱片業者必須投入大量的宣傳、促銷費用，根 據統計，唱片公司針對頂尖藝人透過各種媒體的宣傳，必須投入 3 億日圓的 宣傳費用，一般新人也須花費 450 萬日元經費，對唱片業者而言，宣傳效果 決定市場的成敗。
然而，由於宣傳價值的多元、複雜化，許多唱片業者不但透過跨界結合，
分攤宣傳經費，甚至成立專門的部門經營宣傳業務，例如搭配電影、電視劇 主題曲，安排藝人代言，將音域產品設定為遊戲背景等。宣傳不再只是以往 的花費項目，而成為唱片業者新的利益來源。154
(三) 結合流通體系創造價值
雖然數位音樂的發展威脅到實體銷售業，但在日本，多數消費者仍有透 過唱片行等管道接觸音樂產品的習慣。長期以來，大型唱片公司都與配給業 者、賣場、唱片航簽訂銷售契約，控制流通網路。
對於唱片公司而言，必須投入大量成本在維護流通管道，但卻也可以界 此發揮綜合效果。許多唱片公司開始與旗下銷售管道合作，將賣場改成多元 的表演、販賣空間，進行多角經營，藉此通路優勢，開始跨業合作的機會。155
(四) 朝向品牌化經營
如前所述，唱片公司面臨藝能事務所的競爭，開始發展多角化的經營戰 略，許多唱片公司運用「品牌化」的方式開發市場差異。例如針對個別的大 牌藝人，有些公司主打藝人，或是特定類型的表演者，設立專屬公司，打造
153 三野明洋，《よくわかる音楽業界 (業界の最新常識)》(東京：日本実業出版社，2007)，
頁 115
154 三野明洋，《よくわかる音楽業界 (業界の最新常識)》，頁 115-116
155 三野明洋，《よくわかる音楽業界 (業界の最新常識)》，頁 117-118
專屬品牌，有些公司主大易人，或是著名的音樂製作者，也有類似出版社建 立「書系」的手法，塑造特定曲風，而母公司則轉型成為宣傳、經紀功能。156
二、大型藝能事務所
相較唱片公司，日本大型藝能事務所的發展卻是蒸蒸日上。大型藝能事 務所具有多種業務功能，除了發掘音樂人才之外，也同時負責訓練，開發表 演者的生涯規劃，並且擴張至音樂產品的生產，宣傳活動。但藝能事務所最 基本的業務仍在管理表演合約及權益，作為表演者的雇主或法律代理人，並 且安排各項表演活動。
藝能事務所雖擁有多種功能，但在產業競爭上卻具有特殊的優勢，主因 在於日本藝能事務所的投注大量的資源在發掘訓練音樂表演人才，而且擁有 更擴大的現場表演活動的企劃能力。
簡言之，唱片公司仍是以 CD 等生產品作為「內容商品」的主體，但藝 能事務所則認為表演者就是「內容」產品，不同的表演者就是獨特的「內容」、
「品牌」，因此，藝能事務所較唱片公司更積極投入多角化經營，甚至介入數 位音樂的範圍。大多數藝能事務所並不在意由音樂下載或網路影像的利益，
而是希望藉此帶動消費者參加藝人的演唱會、各種代言活動，因為許多消費 者更享受與藝人同步活動的生活感覺，而非音樂產品。
大型藝能事務所的規模日益擴大，以著名的 Avex 集團而言，已由原有 的經紀公司發展成為具備發展人才訓練、經紀、音樂製作產品以及流通、收 取權利金等一貫化作業的股票上市企業，年度營收達到 1182 億日元。157
三、音樂出版社及著作權管理團體
156 三野明洋『よくわかる音楽業界 (業界の最新常識)』，頁 118
157 黃勁蒼，〈日本コンテンツ產業におけるデジタル音樂の經營戰略〉(新北：淡江大學亞 洲研究所碩士論文，2011.6)，頁 90；網址：http://www.avex.co.jp/ir/finance/finance_01.html (瀏覽日期：2012.12.20)。
對於包括流行音樂在內的文化內容產品而言，創意內容與著作權，決定
「產品的價值」。由於日本是保障智慧財產權的先進國家，因此各種版權管理 團體擁有穩定的發展基礎，成為產業界不可或缺的一環。
一般而言，日本的音樂詞曲創作是透過音樂出版社管理著作權，唱片公 司委託唱片協會管理 CD 等產品的使用權利，而表演者則透過經紀公司以及 音樂製作者聯盟等團體管理肖像權、影像、聲音使用等權利。各種著作權管 理團體形成組織網路，共同保障內容價值。158
詞曲創作是音樂內容最基本元素。日本的詞曲創作者透過與音樂出版社 訂立契約，委託出版社負責管理原稿、樂譜、製作音樂原盤、試唱帶等，音 樂出版社除仲介版權外，又與著作權管理團體（如日本音樂著作權協會）訂 立契約，委由管理團體向詞曲內容使用徵收使用費用，並由管理團體收購部 分管理費用後，分配使用權益。159
日本音樂著作權協會擁有相當的規模，目前共有 479 名專責人員，除在 東京設有本部外，在全日本共設有 16 個分部，負責管理 791 萬件音樂作品，
以及 15,900 個著作權新託契約，同時更與 90 個國家、119 個團體建立保障音 樂著作權的合作契約，每年徵收的使用費用在 1,000 億至 1,100 億日元左右。
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由於一般人在使用版權產品時，必須付出不小的權利金額，因此也使負 責徵收業務的版權管理團體有穩定的財務收入，例如：日本唱片協會負責管 理音樂產品的使用權益，每年分配的管理費用都達 50 億日元，足以支持團體 的正常運作。(參考圖 4-2-2)
158 安藤和宏，《よくわかる音楽著作権ビジネス基礎編 4th Edition》，頁 89。
159 安藤和宏，《よくわかる音楽著作権ビジネス基礎編 4th Edition》，頁 89-90。
160 安藤和宏，《よくわかる音楽著作権ビジネス基礎編 4th Edition》，頁 90-91；網址：htt p://www.jasrac.or.jp/profile/intro/index.html；http://www.jasrac.or.jp/profile/business/index.html (瀏覽日期：2012.12.20)。
圖 4-2-2 日本唱片協會使用費分配收益 (單位：億日元)
資料來源：日本レコード協会，《日本のレコード産業 2012 年度版》（東京：日本レコー ド協会，2012），頁 22