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第二節 智慧資本之衡量與管理
一、智慧資本之衡量
(一)智慧資本導航(Intellectual Capital Navigator, ICN)法
Barney (1991)以資源基礎觀點(resource-based view, RBV)提出資源的 特徵及其如何形成競爭優勢。然而 Hoskisson, Hitt, Wan and Yiu (1999)指 出，Barney 的分析架構無法計算資源的數量，學者 Grant (1991)及 Black and Boal (1994)注意到這個問題，主張若資源已存在於不同的組織關係之中，
即有必要檢視資源間動態的內部關係。因此，本研究認為組織雖擁有資源，
並不保證可從中創造價值，除非資源能被有效地佈署並置於有效的轉換結 構中。
為了連結資源轉換及智慧資本觀點，Roos and Roos (1997)首先提出
「智慧資本導航(Intellectual Capital Navigator, ICN)」之研究方法，強調透 過有形與無形資源的項目確認、相對重要性衡量及其比重與轉換程度，以 達 創 造 價 值 之 策 略 目 的 。 據 此 提 出 智 慧 資 本 管 理 (Intellectual Capital Management, ICM)之定義如下：
「智慧資本管理係從利害關係人的觀點檢視資源的佈局、管理和轉 換，以達到組織創造價值的極大化。」
由此可知，組織中不同管理者，對於其資源轉換的重要性有不同觀點，
組織外部的利害關係人亦抱持不同看法，因此，必頇有一衡量方法得以容 納不同利害關係人對組織資源轉換的觀點。實務上，造成各方觀點迥異的 主因在於，資源特性對其價值創造的影響不一，有些資源特性，如智慧資
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產、不可模仿性及不可替代性，儘管可能因難以衡量而被過往的研究議題 忽略，其影響力卻往往較其他特性重要，此意謂好的資源特性衡量方法，
必頇從兩個面向切入，其一為資源特性的重要程度，其二為資源如何展現 此特性。
組織擁有既定資源的數量並不足以全然影響其價值創造，重要的是，
組織在資源配置上的效率、資源的品質及競爭者行動等。組織內的各項資 源以某種方式相互關聯，而藉由資源的互相轉換創造價值，例如，從產品 到現金、從創意到新製程、從關係到搜尋成本的降低、從品牌到利潤的增 加等。欲分析一企業的要件，便是要確認並評估其資源轉換架構的獨特性，
然而，期間會遇到兩項議題：
1.大部分的企業，其使用的資源不具相加性。例如，兩倍的員工人數，並不 代表兩倍的人力資源價值。這表示資源投入與產出間，其轉換的關係是相 當複雜的。
2.表面上相似的轉換關係，在細節上實則有不同之處。例如，平行且相似的 生產線，可能依資源品質導致不同生產結果。此造成對於總體結果的解釋 困難，且可能忽略少量卻重要的資源轉換過程。
綜合以上兩點，可將資源轉換的分析專注於價值創造的重要原則，而 非尋求全面性的解釋，以避免上述兩項問題。ICN 研究法著重於組織內管 理階層如何看待資源運用於創價過程的配置，以量化和視覺的方式呈現，
有助於組織佈局資源以創造價值。Roos et al. (2005)進一步精鍊 ICN 法之 應用，認為其主旨在於，針對從一項資源轉換到另一項資源之確認，此研 究法在於定義資源間的轉換過程，儘管在一既定組織內，並非所有的轉換 過程都具有重要涵意，但不同資源間的轉換關係皆為可能。
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ICN 研究法以階層架構展開各項資源，第一階層資源包括貨幣、實體、
人力、組織和關係資本，第二階層和第三階層分別包含定義其上一階層的 細部資源，層層往下展開，第三階層資源，可針對不同企業有其客製化的 項目定義。
關於 ICN 研究法之運用，在發展出組織各層級的資源後，即可畫出如 下表 2-1 資源轉換矩陣，此矩陣可透過兩階段步驟，以量化呈現企業的資 源轉換情形。第一階段為，與組織中經驗豐富的管理者探討資源形式，並 以其觀點定義各項資源對組織創價過程的相對重要性為何。此階段有必要 與組織中的高階經營團隊共同討論，在訂出高階層資源的權重後，可再參 酌功能主管的觀點，將權重細分至較低階層。第二階段為，與功能主管共 同討論，以了解各項資源在組織中的運用，與局部且深度的企業知識。依 此兩階段所發展出的資源轉換矩陣，即以量化數字代表了各項資源在創價 過程中的重要程度。
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資料來源：S.Pike, L.Fernstrom and G.Roos (2005).Intellectual capital Management approach in ICS Ltd. Journal of Intellectual Capital, 6(4), 489-509
表 2-1 為第一階層的資源轉換矩陣，每一格皆有其存在意義，代表自 左方欄資源轉換至上方列資源的轉換過程，同時依據企業高階與功能部門 主管的意見，於矩陣的每一格填入各項資源轉換關係的比重，並以加權平
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均數彙總不同觀點，以描述每項資源轉換至本身及其他資源的情形，同時 保留資料的完整性；接著，轉換成具體圖像，藉由分析工具描繪出 ICN 轉 換圖及 Effector Plot 圖，前者呈現資源分佈的比重及轉換的程度，後者則呈 現資源比重的順序，及其落於「價值來源(value sources)」或「價值沉沒(value sinks)」的情形，其中「價值來源」即為轉出多於轉入；反之，「價值沉沒」
則為轉入多於轉出。因此，ICN 法描繪出資源間相互之轉換及影響程度，
協助管理者將整體圖形及邏輯運用於組織的資源佈局、轉換及管理。
ICN 轉換圖可以不同層級的資源和不同標準的過濾方式呈現，其過濾 標準的存在，在於排除對公司管理者較不重要的資源轉換過程，以簡化圖 形的呈現，利於分析的進行。由 ICN 轉換圖中可看出不少特性，其中最顯 而易見的，便是企業一貫用來創造價值的形式或架構(Stabell & Fjeldstad, 1998)，Stabell 和 Fjeldstad 假設三種基本的價值創造形式，包含(波特式的) 生產導向公司的價值商店(value shop)典型、專業服務公司的價值商店典 型、市場促進公司的價值網絡(value network)典型。生產導向公司的特徵 為，著重於實體資本到實體資本的轉換，並以人力和組織資本到實體資本 的轉換作為支撐的影響力。此外，專業服務公司則呈現人力、組織和關係 資本的三角架構，藉由學習的過程創造價值。市場促進公司可分為實體基 礎(如電信業的實體資本)和組織基礎(如網路市集的軟體和流程)兩種類 型，當基礎架構是可變動的，市場促進公司會有強烈的關係資本到關係資 本轉換，藉以換得貨幣收益和人力資本的回饋，並創造價值。
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圖 2-1
ICN 資源轉換圖舉例
以上檢視企業價值創造基礎結構的完整性、平衡和程度，主要用來衡 量企業如何有效運用其創價形式。如圖 2-1，在 ICN 轉換圖當中，各項資 源的圓圈大小代表其相對重要性，箭頭則代表資源轉換的方向性，線條的 粗細代表其資源轉換關係的相對重要性。依據 ICN 轉換矩陣和圖形，可再 進一步探究一項資源在組織中的影響力為何，並延伸探討此項資源如何受 其他資源所影響，即以「價值來源(value sources)」與「價值沉沒(value sinks)」觀點，了解組織的資源佈局現況，並發展未來策略方向。
截至 ICN 研究法出現之前，智慧資本的分析法多未考量企業的策略意 圖，而企業的策略特性正是資源基礎觀點的關注議題之一，若要為公司設 定目標，並具體闡述其發展歷程，以前瞻性的管理觀點考量公司未來的策 略意圖是有其必要的，這也正是 ICN 研究法隱含的重要意義。具體而言，
管理者可依其策略意圖建構未來理想狀態的 ICN 轉換矩陣，與其現況對照 比較，佐以視覺化的圖形找出兩者間的連結，進一步發展短期、長期目標 與具體方案，依公司選擇的不同發展路徑畫出居中階段的可能配置圖形。
藉由此方法，可確保了解各項重要資源的發展路徑，假設畫出的路徑可行，
則可進一步著重於 ICN 研究法對於智慧資本的量化衡量。
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(Sveiby, 1997; Guthrie & Petty, 2000; Ashton, 2005; 張元杰等，2010)，特別 是上市公司，智慧資本的揭露與公司股價(Rylander, Jacobsen, & Roos, 2000;Schrand & Verrecchia, 2004)及獲利能力(Garcia-Meca & Martinez, 2007)有 關，然而，在揭露之前，企業必需先衡量其智慧資本，在過去 20 年間，許 多評價系統著重於非財務面的衡量，以協助管理者從不同面向了解其經營 績效。依據 Luthy (1998)和 Williams (2001)所提及，智慧資本衡量方法主 要可分為四大類，即市場資本法(Market Capitalization Methods, MCM)、資 產利潤法(Return on Assets Methods, ROA)、直接衡量法(Direct Intellectual Capital Methods, DIC)、及計分卡法(Scorecard Methods, SC)。各類之計算 及相關方法如表 2-2 所示。
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Sveiby (2004)運用此項分類系統，但未突顯何者為適當的衡量群體，
甚或屬於 MS 衡量群體，MS 為一種研究法，藉由全面觀點了解無形價值，
以成就其衡量方法的完整性與可靠性。
以上四類方法中，MCM 及 ROA 對智慧資本的衡量結果，係決定於公 司的財務數據，因此有賴於長期建立的會計制度，其優點是較易與會計專 業結合，特別是當公司購併需計算無形資產價值時，此類方法較易使用；
缺點是無法表達更細的智慧資本要素，且因以財務數據或市場價值來計 算，所以不適用於其他類型的組織如非營利及政府組織。由於系統發展著 重於提供企業管理上的支援，DIC 及 SC 可運用在組織的各層級進行分析，
對於檢視組織的健全性，提供了較周全的描述，同時，比 MCM 及 ROA 能 更細緻精確地呈現各項資本的組成要素，由於不刻意強調財務數據，因此，
較能普遍適用於各類組織，尤其是非營利機構(Roos et al., 2005)，然而，
其缺點在於所界定的智慧資本要素及指標內容及意義可能隨不同組織及不 同分類目的而有所差異，因此，難以針對不同組織進行比較，且較無法與 組織的財務結果相連結(Pike, Rylander, & Roos, 2003)。
DIC 及 SC 較大的問題在於完整性，即究竟應界定多少資源項目才算完 整呈現所有的資源，更甚者，此兩類所提出的許多方法都是在檢視資源的 項目及資源本身的質或量(如 Sullivan 提出智慧資本「質」與「量」的衡量
DIC 及 SC 較大的問題在於完整性，即究竟應界定多少資源項目才算完 整呈現所有的資源，更甚者，此兩類所提出的許多方法都是在檢視資源的 項目及資源本身的質或量(如 Sullivan 提出智慧資本「質」與「量」的衡量