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對於企業來說，智慧資本資源可創造龐大的市場機會和財富價值，有 鑑於此，智慧資本資源對組織的生存與發展扮演越來越重要的角色，已成 為企業管理的重要內容，並可歸結至不同領域，如人力資源、生產和行銷 管理、智慧財產保護、公共關係建立和資訊科技管理。知識資源管理的目 的為，提供新科技、方法和環境，以調和、支持員工的創造力、分配並有 效利用知識，最後，提升企業的核心競爭能力，由此可見，強化知識資源 管理的重要性。
2.強化企業智慧資本的內部與外部管理
就智慧資本管理的範圍觀之，可歸結為內部與外部管理。智慧資本的 內部管理，包含智慧資本在企業內部的創造、溝通、累積和應用，企業應 建立一個不受拘束的環境，以利於員工創造、溝通和驗證智慧資本；在組 織內部建立資訊網絡，便利員工與智慧資本溝通；提出激勵政策，鼓勵智 慧資本在員工間的流動；運用多元的知識資料庫與專利資料庫，儲存並累 積知識；鬆綁對知識應用的控制，並鼓勵員工進行內部創業，促進智慧資 本的應用。智慧資本的外部管理目的為，藉由企業間的溝通與合作，有效 地管理知識，並為企業累積更多知識以獲取更多利益。外部管理應使企業 得以有效地與其他企業進行溝通或分享智慧資本，有效地與智慧資本的特 定外部供應商進行合作，並與競爭者分享知識以發展和培育市場。
第三節 醫療產業智慧資本之研究
過去，智慧資本的文獻多重在探討營利企業，較少應用於醫療產業分 析，然而，醫療組織卻是典型以知識基礎之機構(Noseworthy, 2002；Agor, 1997)，因此，探究其無形資產的管理是有其必要的(Carmeli & Tishler,
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2004)。由於智慧資本的三大主要類別為顧客或關係資本、組織或結構資 本、人力資本(Stewart, 1997；Zhou & Fink, 2003；Ordonez de Pablo, 2002)，
以下分別說明各種資本對醫療產業的重要性。
一、人力資本
醫療組織是人力資本尤其密集的典型(Van Beveren, 2003)，在醫院中，
醫療服務的提供來自多元組成的專業團隊，包括醫療、維護和管理等人員 (Eichhorn, 1974)，良好的醫療服務必頇藉由協調各團隊達成。Kriegel (2005) 注意到這些專業團隊之間的區別，欲協調各團隊，最大的關鍵在於專業管 理，讓各團隊彼此了解並建立關係是相當重要的課題，而人員所具備的知 識則是其中最重要的資源(Lettieri, Borga, & Savoldelli, 2004)。Habersam &
Piper (2003)的實證研究，指出在醫院中，知識是人力資本最重要的元素。
Peng, Pike, & Roose (2007)也發現，人員能力對醫療服務的提供是非常重要 的，此外，人員的技能和經驗也被認為與組織高度相關(Mayo, 2000；Bukh, Chemnitz, & Thisgaard, 2003)。
Zigan, Macfarlane, & Terry (2009)指出，醫院的管理者認為其人力資本 的衡量依據來自於員工的知識、經驗及對組織的態度與忠誠度，其中，員 工或管理者對其工作的專業知識尤為重要。在組織層次，中階主管認為許 多員工皆需要大量的組織知識，在部門層次，中階主管認為，具備特定的 醫院運作知識，是其人員聘雇的先決條件，由此觀之，在醫院組織中，結 構知識對人力資本甚為重要。此外，對行政人員來說，技術性和醫療知識 也是必頇具備的。人員的工作經驗也被認為是重要資源，管理者認為，員 工先前的工作經驗，是醫院組織難以發展一般原則和慣例的主因，因此，
管理者必頇依據先前工作經驗的深度與廣度，將人員佈署在最合適的職 位，以提升整體的組織績效表現。
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由於醫院面臨的挑戰，管理者認為，其員工必頇具備對醫院和其所經 歷變革的正向態度，此積極、支持的態度傾向，被視為人力資本的要項。
有些管理者認為，部分員工對醫院和其改革持負面態度，其緣由來自其根 深蒂固的公部門思考模式，公部門規範讓這些員工得以有較大的自由度，
卻有極少的誘因改變其態度。至於員工對組織的忠誠度，許多資歷較淺的 醫療人員，經過一連串的職位輪調訓練，使其對醫院的忠誠度降低，新進 的醫療人員，對其專業領域的忠誠度高於對醫院的忠誠度，也因此較難以 管理。此外，由於醫療產業的競爭態勢和醫院內的變革歷程，醫院已開始 計畫提升新進管理者和醫護人員的資格條件，藉此改善員工表現，並投資 新的無形資產。
Zigan et al. (2009)的實證結果也顯示，醫院中的各級管理者，皆認同人 力資本對醫院成功營運的重要性，也支持了其他文獻認為，人力資本是醫 院最重要的資源之說(Habersam & Piper, 2003；Peng et al., 2007)。整體而 言，人力資本亦影響著其他資源，同時，知識和專業是為醫院帶來高績效 表現最重要的兩項資源。經驗的善加運用亦為良好績效的條件之一，此結 論可支持 Habersam & Piper (2003)的說法，認為在醫療照護產業中，個人專 業經驗與確保高績效服務間具強烈的連結性。然而，此論述仍存在爭議，
Anand, Glick, & Manz (2002)主張，時至今日，經驗對員工較無用處，原因 在於組織必頇不斷面對嶄新且未知的情況，Habersam & Piper (2003)的研究 結果則顯示，多數的醫院管理者認為，先前的工作經驗有助於其應對嶄新 的情勢。
員工對組織和變革抱持適當積極的態度，有助於組織運用其他形式的 無形資源，亦有助於分享知識和獲取專業知識。此外，當員工對組織和變 革抱持正面態度時，可促進組織內部關係和組織識別的建立。最後，人力 資本的價值，來自於高度專業化的知識和多元化專業人力的資歷。
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二、組織或結構資本
組 織 資 本 通 常 為 可 使 員 工 完 成 其 任 務 的 實 體 設 備 或 組 織 架 構 (Biedermann, Graggober, & Hall, 2002)，包括組織中所有圍繞在員工周遭的 事物，也構成了發展與利用其他無形資源的基礎(Stoi, 2003)。MacDougall &
Hurst (2005)則主張，結構資本構築了無形資源最明確且易於理解的形式。
Brazier (2005)提出，醫院是一具有僵化部門的科層式組織，高度正式 化且中央集權，高度的科層化導致無彈性、缺乏溝通，且缺乏部門間與組 織中不同階級的合作，因此，組織結構是影響管理流程效率的另一項重要 無形資產(Bradburn & Cloakes, 2004)。有鑑於上述情形，為達良好的溝通效 率，醫院中許多臨床學科被歸類在其特定領域中運作，且必頇搭配適當的 資訊管理系統。此外，當許多專業團隊必頇緊密合作時，流程最佳化成為 組織中另一議題，流程最佳化和標準作業流程工具已在近年來陸續引進許 多醫院(Mentges, 2006)。
Habersam & Piper (2003)提出軟體系統和組織結構對醫院表現的重要 性，此外，Peng et al. (2007)提出，訓練計畫、流程標準化、知識管理系統、
資訊科技和溝通系統，對醫療照護組織是相當重要的。其他文獻中，也證 實了資訊系統、組織概念與歸檔流程等資源，可協助組織對於其他資源的 部屬和控制(Stewart, 1997)。Cinca, Molinero, & Queiroz (2003)與 Lischka, Markom, & Schunder (2006)強調組織結構對資源配置的重要性，也因此，展 現其對提升組織表現的重要性。MacDougall & Hurst (2005)與 Bukh et al.
(2003)則提出資訊科技的重要性，如資料庫和軟體，此外，Mayo (2000)和 Guthrie, Petty, & Yongvanich (2004)主張，資訊和溝通系統對確保組織的高績 效表現是相當重要的。
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Zigan et al. (2009)的實證研究指出，醫院管理者認為，結構資本的重要 性在於醫院內的資訊、溝通系統、慣例和流程。對醫院來說，其在軟體、
資料庫和電子溝通管道上的投資，是卓越績效表現的關鍵，然而，也有些 管理者認為，當醫院組織擁有過多的系統，將使服務病患和管理數據的過 程耗時且費力。在醫院組織中，也可能發生某些部門僅依賴紙上作業，未 建置資訊系統，以至於無法和其他部門在資訊系統上交流數據。除資訊系 統外，醫院中，其他的溝通形式也有助於組織有效地運作，若組織欲使其 員工信從組織的價值，結構化的溝通是有其必要的。
許多醫院管理者認為，組織內部由上到下或由下到上的資訊交換並不 順暢，其溝通和資訊管理系統在高層運作流暢，一旦進入層層組織結構往 下，卻轉變為非正式或無計畫性的資訊傳達。以工作為基礎的慣例，其重 要性在於，可確保最佳慣例內嵌於組織之中，這些慣例或常規多存在於組 織的工作手冊、規程或指導方針，然而，部門階級的員工往往認為慣例與 常規無用，結構化的工作方法反而使其工作失去動力。
有些學者(如 Cinca et al., 2003；Van der Meer-Kooistra & Zijlstra, 2001) 提到，流程作為使組織得以運作和達成目標的無形資產，是相當重要的，
許多醫院管理者已意識到，使流程變得更有效率的重要性，並詴圖找尋方 法以最佳化組織流程，例如，醫院日常工作的歸檔作業，為醫院保存其增 值流程的方法之一，被視為優先改善的部分。此外，有些文獻(Bukh et al., 2003；MacDougall & Hurst, 2005)提到，組織中有資訊系統的運作，將可藉 由較標準化的流程和改善溝通，以確保較佳的績效表現。
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三、關係資本
關係資本，指的是與創意、維護和組織外部關係延伸相關的所有資源，
因此，關係資本也由人力資本和結構資本的要素所組成，這些要素被運用 於組織與外部利害關係人的關係建立(Marr & Guimon, 2003)。就許多組織而 言，關係資本包括與顧客、供應商和監管機構的關係(Bukh et al., 2003；
MacDougall & Hurst, 2005；Pike et al., 2005)。
Johannessen, Martensson, & Skoog (2005)提到，知識的分享在單一的組 織中較容易發生，在跨部門層級，不受限的面對面溝通是較容易執行的。
因此，網絡的發展和關係的建立是重要的，就 Nahapiet & Ghoshal (1998)對 關係構面的定義，信任和相互理解是建立關係的前提，Kang, Kim, & Chang (2008)主張，人與人之間的信任感可提升其分享知識的意願。
醫院往往被嵌於外部關係的網絡中，相較於其他類型產業，與其外部 利害關係人有特別緊密的關係，但也頇面對各參與團體的高度關注、需求
醫院往往被嵌於外部關係的網絡中，相較於其他類型產業，與其外部 利害關係人有特別緊密的關係，但也頇面對各參與團體的高度關注、需求