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第伍章 結論與建議
第一節 結論
本研究目的在於建構醫院之智慧資本分類及項目，據此提出智慧資本 資源比重，並分析醫院之智慧資本轉換矩陣、ICN 轉換圖，及 Effector Plot 圖，藉由探討醫院對於資源的投入、佈局與運用之情形，分析個案醫院所 遭遇之智慧資本管理相關實務問題，引進國外的 ICN 分析技術，協助醫院 深度瞭解管理實務上運作的改善之處，並善用分析工具，以利管理者更有 效運用及管理醫院的智慧資本資源。
首先，本研究綜合各高階主管的共識後，為個案醫院建構了三個層級 的智慧資本分類及細項，Level 1 分為人力、組織、關係、實體和金融五大 資本項目。接著，建構各項智慧資源之相對比重衡量，結果顯示，就 Level 1 的 5 項智慧資本中，人力資本(32.5%)被視為是個案醫院組織中最重要的 項目，其次為組織資本(23.1%)、實體資本(16.9%)、關係資本(13.8%)和金融 資本(13.8%)；而就 Level 2 的 22 項智慧資本中，則以資金(13.8%)最為重要，
其次為醫師(11%)、儀器設備(8.4%)、醫療人員(6.9%)和高階管理(5.8%)。從 Level 1 來看，金融資本的重要性較低，然而，就 Level 2 來看，資金對其 他資源細項的挹注上尤顯重要。在完成智慧資本分類與相對比重衡量的建 構之後，以下針對三大研究議題提出結論。
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一、醫院中各項資源間的轉換關係為何，各資源如何轉換，以為其自身或 他項資源創造價值？
綜合第一次、第二次實際值和期望值的結果，就 Level 1-Level 2 的層 級來看，可發現人力資本主要運用在提高醫師及醫療人員能力和建立聲 譽；實體資產主要運用於改善建物及周邊設施；金融資本主要運用於購買 儀器設備，相對上，較少運用於強化人力資本、組織資本及關係資本；組 織資本主要運用於強化行政人員、醫師、醫療人員等人力資本的質與量，
並提高醫院在資訊管理、創新學習、財務管理與流程管理；關係資本主要 用於投入建立與政府和外部機構之關係。
就 Level 2-Level 2 的層級來看，Level 2 共有五項重要資源為價值來源 (value source)，即 Effector > 1 的資源項目，分別為資金、醫師、儀器設備、
醫療人員和高階管理。資金主要運用於建構人力資本中的董事會、高階管 理和醫師，改善實體資本中的設備、建物和土地，強化組織資本中的財務 管理和創新學習；醫師主要投入於吸引更多人力資本中的醫師和醫療人 員，強化組織資本中的醫院聲譽、財務管理，累積關係資本中的顧客關係 與專業醫事團體關係；儀器設備主要運用於輔助人力資本中的醫師及醫療 人員發揮功能，並強化關係資本中的顧客關係；醫療人員主要投入於強化 組織資本中的流程管理；高階管理則主要投入組織資本中的策略與行銷能 力和創新學習能力。
就三項結果的差異比較來看，Level 1 的人力資本被期許在未來投入更 多於顧客關係的建立，此外，Level 2 的高階管理亦被期許在未來投入更多 於策略與行銷能力的提升。
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二、醫院中各項資源彼此間轉換的對稱性為何？
綜合第一次、第二次實際值和期望值的結果，人力資本對組織資本的 貢獻略高於組織對人力的貢獻，兩者間的轉入與轉出稍不對稱。此外，人 力資本投入於經營關係資本的部分大於關係資本對人力資本的回饋，呈現 不對稱情形，而組織資本對關係資本的投入亦呈現不對稱，顯示個案醫院 投入許多人力與組織資本在建立關係資本，然而，從關係資本所獲得的益 處卻相對較少，未來可思考如何增進此部分的回饋。另一值得注意的是，
實體設備及資金的投入，皆對人力、組織和關係資本有所貢獻，顯示個案 醫院能善用傳統資源以強化智慧資本，但相對地，可更進一步提升運用智 慧資本的效益發揮，以回饋更多實體資本與資金的創造。
就三項結果的兩兩差異比較來看，從第一次實際值到第二次實際值的 共識產生過程中，人力資本與組織資本轉換關係的不對稱程度升高，實體 資本與組織資本轉換關係的不對稱程度卻降低，代表高階主管在討論後，
普遍認為組織資本回饋給人力資本的部分仍較少，回饋給實體資本的部分 則比主觀認知要多。此外，從第二次實際值到期望值間的現況與理想差距，
顯示未來個案醫院仍會投入大量人力資本於建立關係資本，且接受短時間 內關係資本回饋較少的可能性；資金與組織資本轉換關係的不對稱程度亦 升高，代表未來醫院會將更多資金投入組織資本的強化，並期望在長期獲 得較佳的反饋效果。
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三、醫院中哪些資源為創造價值的來源？哪些資源的投入則比接受他項資 源的貢獻少？
此項議題中，第一次、第二次實際值和期望值的結果相近，在 Level 1 部分，人力資本不僅在資源比重(32.54%)上最為重要，亦為組織中的價值 創造來源，顯示人力資本的運用是有效的；實體設備與資金的重要性相對 組織或關係資本為低，卻是價值創造的來源，顯示在運用上是有效的；組 織資本雖為 value sink，但 Effector 值接近 1，顯示對資源之運用尚可，然 而，組織資本的相對比重(23.1%)僅次於人力資本，建議應再善加利用，以 強化其所創造的價值；關係資本的相對比重(13.9%)雖然僅高於資金，卻是 所有資源項目中轉出與轉入差距最大的一項，顯示醫院投入資源在經營關 係資本，但從關係資本所獲得對他項資源的挹注相對較少，可再加強對關 係資本的運用效率。
從 Level 2 來看，值得注意的是，人力資本中，醫師、醫療人員、及高 階管理是價值創造的來源。雖然是 value source，但應注意對這些資源的持 續投資，以免因過度使用而耗竭；此外，六項關係資本中，有四項為 value sink，包括合作廠商、專業團體、供應商、與外部機構，顯示醫院在這些資 源的投入較多，但從這些關係資本所獲得的價值相對少，因此，醫院應再 評估對這四項關係資本的投入，並持續監控這些資源是否發揮作用，以創 造更多價值；組織資本中的策略與行銷一項也是 value sink，即轉入多於轉 出，顯示醫院對於策略與行銷所投入的資源尚未發揮很大的作用，可再強 化該項資源所能創造的價值；實體設備中的儀器設備以及資金是價值創造 的來源，顯示對於實體設備及資金能有效運用，而醫院對於建物及周邊設 施所投入的資源，與該項資源所能創造的價值是相當的。
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此外，就三項結果的兩兩差異比較來看，在 Level 2 部分，第一次和第 二次實際值間，改變較明顯的是流程管理由 value sink 轉為 value source，
建物及週邊設施由 value source 轉為 value sink；第二次實際值與期望值間，
流程管理又由 value source 轉為 value sink。由於第一次和第二次實際值間 的差異，代表各主管對資源定義或產出的主觀意識與共識間之差距，而第 二次實際值與期望值間的差異，則代表醫院現狀與理想間的差距，因此，
此資料結果顯示個案醫院之流程管理貢獻於共識產生期間突顯出來，但各 主管心目中之理想資源配置狀態，希望流程管理扮演偏向中立的角色(0.98 近於 1)，平衡其轉入與轉出的貢獻度。