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第三節 研究設計與流程
一、研究設計
本研究以參考國內外有關智慧資本與醫院經營管理相關實務為出發 點，並廣泛地與醫療相關從業人員互動與接觸，探討合作醫院在智慧資本 管理實務上所遇到的問題，同時，在個案醫院經營團隊支持下，與院長及 高階主管密集互動討論，以提升本研究結果的品質與精確度。
本研究主要分為三個階段，第一階段為「智慧資本項目發展」，研究時 間為 2010 年 3~5 月，主要工作為與院方高階主管共同發展及完成醫院智慧 資本之分類及細項，共有 Level 1 五大類，Level 2 有 22 項，Level 3 有 52 項。於項目發展完成後，並由高階主管們共同討論各項資本的比重衡量，
即第一階段完成研究步驟一至三。
第二階段為「智慧資本之初步評估」，研究時間為 2010 年 6~10 月，
主要工作為確認各項資本的比重衡量後，再由主管們各自評估資源轉換矩 陣，將其原始資料回傳，此資料以「第一次實際值」稱之。原始資料回傳 後，本研究以初步分析結果再度與院方開會，藉由討論讓各主管對資源分 類與細項之定義範圍凝聚共識。即第二階段完成研究步驟四至五。
第三階段為「智慧資本之評估與差異分析」，研究時間為 2010 年 10~12 月，主要工作為讓各主管在凝聚共識後，可針對第二階段評估的原始資料 進行調整，此外，以此醫院現行資源轉換評估為實際值，另填一份期望值 以利分析比較。各主管將第二次(調整後)實際值與期望值評估資料回傳後，
由本研究進行個別分析與差異分析，並從中探討醫院資源分配議題。因此，
第三階段重複研究步驟四、五，並完成研究步驟六。
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Effector Plot 圖分析研究步驟六
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二、研究方法與步驟
步驟一：確認醫院資源分類及項目
ICN 研究法的核心在於探討組織追求價值極大下，其智慧資本的佈 局、管理與轉換，就轉換關係而言，包含了智慧資本間的轉換，以及智慧 資本與傳統資本間的轉換。Roos et al. (2005)強調從智慧資本管理觀點，
組織亦應同時注重不同的智慧資本及傳統資源間的轉換及管理，因此其 ICN 分析亦同時納入三類智慧資本及兩類傳統資源等五大類 (Roos et al., 2005: 73, 112)，原因在於無形的智慧資本資源雖是價值創造的來源，但就 企業經營而言，在探討智慧資本的同時，對於傳統的實體及財務資源也是 重要而不可偏廢的，因為有形的傳統資源與無形的智慧資本之間相互的轉 換利用，才能共同創造價值，意即 Roos et al. (2005)對於智慧資本管理之 定義，係強調透過有形與無形資源的項目確認、重要性衡量及其比重及轉 換，以創造價值為其策略目的。因此，本研究以 Roos et al. (2005) 對廣義 的資源分類觀點，除人力資本、組織資本及關係資本等三項智慧資本資源 外，亦將傳統資源納入，包括實體資產及資金，此層級定義為第一階層 (Level 1)，共有人力資本、組織資本、關係資本、實體資產、金融資本等 五大類。各資源定義如下所述：
(一)人力資本 (human capital, HC)
人力資本為組織之員工與管理者的個人能力、知識、技術及經驗，此 資本可使組織獨特而與他者不同，如內隱知識、創造力、決斷力、能力、
態度、行動力等皆可視之。
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(二)組織資本 (organizational capital, OC) 組織資本為組織發展累積取得，為合法擁有，但並非實體資產，包含 的要素如形象、商標、名譽、創新能力、流程制度、製程、系統、架構和 資料庫資訊及資料等。
(三)關係資本(relational capital, RC)
關係資本為組織與外界對組織具有影響力的利害關係人間之關係，如 顧客、供應商、捐贈者、地方政府及壓力團體等，而這些關係對於組織創 造價值具有重要性。
(四)實體資產(physical assets, PC) 實體資產為資產負債表上所呈現的設備、儀器、廠房等項目，具有實 體且耐久財的特質。
(五)金融資本(monetary capital, MC) 金融資本為組織擁有的資金如現金或可銷售的證券等。
本研究依上述定義個案醫院之第一層級智慧資本，參酌醫療產業管理 實務，將醫院智慧資本第一階層的五大分類加以發展細項，擴大成為 22 項 要素，此階層定義為醫院資源第二階層 Level 2。其中，人力資本共 6 項，
包括董事會、高階管理、醫師、醫療人員、行政及其他人員、志工等；組 織資本共 6 項，包括聲譽形象、策略及行銷管理、創新與學習、流程管理、
財務管理、資訊科技等；關係資本共 6 項，包括政府關係、顧客關係、與 專業團體關係、與外部影響者關係、與供應商及外包商關係、與合作機構 關係等；實體資產包括儀器設備、建物及週邊設備、土地區位等 3 項，金
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融資本則為資金 1 項。延續 Level 2 的 22 項要素，再細分到第三階層 Level 3 共 53 項，依此三個層級作為專家與高階主管之訪談問卷內容，如表 3-4 所示。
表 3-4 醫院智慧資本各層級分類及項目
智慧資本 Level 1 智慧資本 Level 2 智慧資本 Level 3
人力資本
董事會 董事會決策與募款
高階管理 高階主管決策及領導能力
醫師 醫師業能力及聲譽形象
醫療人員
護理、藥劑、醫技人員專業能力及向 心力
行政及其他人員 行政及其他人員專業能力及向心力
志工 志工服務
組織資本
聲譽形象
醫院聲譽形象(營運管理形象、社會 責任形象、績效表現形象)
醫療品質形象
就醫經驗及口碑
策略及行銷管理 醫療服務能力及差異化
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行銷能力
文化認同
創新與學習
醫療技術創新與學習
引進先進醫療技術與設備
知識管理
人力資源訓練發展方案
流程管理
就醫流程標準化及管理
後勤作業流程管理
轉診作業流程管理
財務管理
保險申報
成本控管
財務管理制度
資訊科技
臨床醫療資訊系統技術與系統
內部行政管理資訊系統
外部溝通資訊系統
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關係資本
政府關係
與健保局關係
與中央主管機關之關係
與地方主管機關之關係
顧客關係
就醫顧客群
就醫顧客資料庫
忠誠度
與顧客維持長期關係
與專業團體關係
醫療機構相關之協會及學會
醫事團體公會及學會
學術及研究機構
與外部影響者關係
競爭者
媒體
社區
立法委員
與供應商及外包商關係 供應商
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外包商
與合作機構關係
慢性及長照機構
轉診醫院及診所
保險公司
基金會及非營利機構
實體資產
儀器設備
醫療設備
資訊設備及其他
建物及週邊設備
建築物本身及動線設計
停車設施
土地區位
土地面積
地理位置
交通便利性
金融資本 資金 資金
資料來源：本研究整理
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步驟二：醫院資源分類之適當性分析
為求本研究提出之智慧資本適切符合個案醫院之資源管理項目，此部
份透過醫院的臨床及行政相關高階主管，請其協助確認醫院的智慧資本內 涵及要素，並進行適當性分析及重要性分析。各主管以 1~10 之尺度給分，分別評估 Level 3 各項智慧資本要項的適當程度後，再由本研究將原始資料 蒐集並統整，進行適當性分析，各項資源依各主管給予之適當性平均值為 評估基準，適當程度性高予以保留，反之則將該項目刪除。
步驟三、醫院資源相對比重衡量
在確認智慧資本之適當性後，本研究欲再透過醫院高階主管進行 Level 2 各資本相對重要性之評估，由各主管依據其累積經驗與現況認知，依 Roos et al.(2005:83)之三項標準作比重配分，並將之所有資源項目加總為 100%相 對分配給各項資本。此三項相對重要性評估標準如下：
(一)該項資源的提供，可影響機構所創造價值之程度高低？
(二)與理想情境相較，組織能掌握該項資源的品質水準如何？
(三)與理想情境相較，組織可使用該項資源的量有多少？
相對比重衡量方式是由醫院高階經營團隊將之所有資源項目加總為 100%相對分配給各項資本。以 Level 1 及 Level 2 發展資源比重衡量樹狀 圖，由各主管依據其經驗與認知做比重配分，將醫院資源在 Level 2 所有資 源重要性加總之總數為 100%，分配各資源項目之重要性數值。各主管評估 完畢後，再由本研究收回資料進行分析，相對百分比越大之資源，即代表 對組織越形重要。
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步驟四、資源轉換矩陣
在以步驟二、步驟三確認智慧資本分類與各層級細項，同時，依據受 訪對象對各資源的重要性評估，形成所有資源相對重要性的樹狀圖後，即 可以資源轉換矩陣分析 Level 2 的各項資源轉出，作法是請每位主管評估 Level 2 之 22 項資源分別轉換到 22 項資源的數值，意即以數值代表各項資 源對本身及他項資源的貢獻程度，而每項資源轉出到所有 22 項資源之總和 需為 100%。將 Level 2 層級之轉出數值乘上相對重要性百分比後，則可彙 總得到 Level 1 層級之資源轉換矩陣。
步驟五、資源 ICN 轉換圖及 Effector Plot 圖分析
ICN 轉換圖係將資源之轉換分數利用箭頭及其線條之粗細，表達出由 某項資源轉換至本身或他項資源之程度大小，成為 ICN 圖形。Effector Plot 圖係依據各項資源之重要性及轉出與轉入之間的比例（Effector），標示在圖 上的不同位置，藉此判斷各項資源為價值來源(value source)或價值沉沒 (value sink)，以分析組織對於資源的投入、佈局與運用情形。
步驟六、差異分析
差異分析針對「資源轉換矩陣評估調整前後(第一次實際值與第二次實 際值)」及「第二次實際值與期望值」間的差異進行分析與比較。藉前者了 解各高階主管在凝聚各方共識前後，對資源轉換矩陣的認知差異；同時，
藉後者可知，各主管對醫院目前與理想資源配置情形之認知差距為何，綜 觀兩者，則可提供醫院經營團隊深思，依其未來策略方向，調整各項資源 之配置與運用效率。
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