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第四節 研究課題三─ICN Effector 圖與差異分析
從 Level 1 和 Level 2 的資源轉換矩陣中，以各項資源的所獲得的總回 饋為基底，並以總投入取 Log 值後，可得 ICN Effector 值並繪製成圖，本 節欲以各項 ICN Effector 圖和差異分析回答第三項研究議題，即探究哪些資 源項目是創造價值的來源，哪些資源的投入則比接受他項資源的貢獻少。
ICN Effector 為各資源「對他項資源的總投入比例」與「自他項資源得 到的總投入比例」之 Log 比值，因此，可以 1 為指標，當 ICN Effector 大 於 1，即代表此項資源對他項資源貢獻較多，為「價值來源(value source)」；
反之，當 ICN Effector 小於 1，即代表他項資源為此項資源貢獻較多，為「價 值沉沒(value sink)」。
以下分別分析第一次實際值、第二次實際值和期望值之 Level 1 和 Level 2 Effector 圖，其中，橫軸為「自他項資源得到的總投入比例」，縱軸為 ICN Effector，因此，在圖中越靠右方之資源，自他項資源獲得的投入越多，越 靠上方之資源，其接受他項資源之投入可轉化為更多產出貢獻，為組織的 價值來源。
一、第一次實際值
由表 4-19 可看出，在 Level 1 部分，人力資本不僅在資源比重上最為 重要，亦為組織中的價值創造來源，顯示人力資本的運用是有效的；實體 設備與資金的重要性相對組織或關係資本為低，卻是價值創造的來源，顯 示在運用上是有效的；組織資本雖為 value sink，即轉入多於轉出，但 Effector 值接近 1(0.93)，顯示對資源之運用尚可，然而，組織資本的相對比重(23.1%) 僅次於人力資本，建議應再善加利用，以強化其所創造的價值；關係資本
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圖 4-7 和圖 4-8 分別為第一次實際值 Level 1 和 Level 2 的 ICN Effector 圖，橫軸為「自他項資源得到的總投入比例」，縱軸為 ICN Effector，因此，
可印證個案醫院的資金和實體資產的運用效率較高，Level 2 的高階管理、
醫療人員、醫師和儀器設備雖為 value source，但必頇持續投資以創造效益。
圖 4-7 ICN Effector 圖 Level 1─第一次實際值
圖 4-8 ICN Effector 圖 Level 2─第一次實際值
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織資本仍為 value sink， Effector 值接近 1(0.95)，顯示對資源之運用尚可，因其相對比重(23.1%)僅次於人力資本，建議應再善加利用，以強化所創造
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圖 4-9 和圖 4-10 分別為第二次實際值 Level 1 和 Level 2 的 ICN Effector 圖，由此可印證個案醫院的資金和實體資產的運用效率較高，Level 2 的高 階管理、醫療人員、醫師和儀器設備雖為 value source，但必頇持續投資以 創造效益。
圖 4-9 ICN Effector 圖 Level 1─第二次實際值
圖 4-10 ICN Effector 圖 Level 2─第二次實際值 資金
資產
關係 組織 人力
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圖 4-11 和圖 4-12 分別為期望值 Level 1 和 Level 2 的 ICN Effector 圖，
由此可印證個案醫院的資金和實體資產的運用效率仍為最高，Level 2 的高 階管理、醫療人員、醫師和儀器設備雖為 value source，但必頇持續投資以 創造效益，尤以儀器設備需要最多投入挹注。
圖 4-11 ICN Effector 圖 Level 1─期望值
四、差異分析
圖 4-12 ICN Effector 圖 Level 2─期望值 資金
資產
關係 組織 人力
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四、差異分析
將第一次、第二次實際值與期望值之 Effector 分析結果進行差異分析，
由表 4-22 可發現在 Level 1 部分，第一次和第二次實際值間，各主管對於 部分資源的貢獻程度在認知上有所改變，在第二次實際值的認知中，金融 資本、實體資本和關係資本的 ICN Effector 較第一次實際值減少，人力資本 和組織資本的 ICN Effector 則較第一次實際值略增。此結果顯示，醫院主管 在共識凝聚期間，體認到人力與組織資本對其他資源的貢獻，雖不如金融 資本、實體資本和關係資本的挹注明顯，其無形效益亦不容小覷。
此外，由表 4-23 和表 4-24 來看，在 Level 2 部分，第一次和第二次實 際值間，改變較明顯的是流程管理由 value sink 轉為 value source，建物及 週邊設施由 value source 轉為 value sink；第二次實際值與期望值間，流程 管理又由 value source 轉為 value sink。由於第一次和第二次實際值間的差 異，代表各主管對資源定義或產出的主觀意識與共識間之差距，而第二次 實際值與期望值間的差異，則代表醫院現狀與理想間的差距，因此，此資 料結果顯示個案醫院之流程管理貢獻於共識產生期間突顯出來，但各主管 心目中之理想資源配置狀態，希望流程管理扮演偏向中立的角色(0.98 近於 1)，平衡其轉入與轉出的貢獻度。
表 4-22 Effector 值差異分析表─ Level 1
H 人力 O 組織 R 關係 P 實體 M 金融
第一次實際值1.03
0.93 0.861.05 1.61
第二次實際值1.03
0.95 0.851.02 1.48
期望值
1.03
0.95 0.841.04 1.48
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流程管理(0.941.03) value sink → value source 建物及周邊設施(10.96) value source → value sink 第二次
實際值 期望值 Level 2：
流程管理(1.030.98) value source → value sink
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