智慧資本內涵

由2.2.2 可知，智慧資本由人力資本、結構資本及顧客關係資本三大構面組成，這 些資本都是屬於比較難以量化的無形資產，本研究整理出三大資本之內涵，如下所述：

1. 人力資本

在智慧資本管理學上將人力資本視為組織真正的生命；依Stewart(1997)說法，

組織的人力資本深植在一些人身上：他們以才能和經驗創造出來的產品、服務，是 組織可以抓住顧客，不讓它們跑到競爭者那邊去的主要力量，這類「知識型工作人 口」才算是組織的資產；其餘的能力只是組織的「勞力成本」而已。

這項資本的管理目標在使組織成員的腦力多投入能提升組織競爭力的活動 上，也就是顧客在乎的工作，如：新產品、新服務的研發或流程改善等等；除了多 利用人員的「腦力」外，還要讓員工多獲取對組織有用的知識。

人力資本的建立或是培養，不在於「教育訓練」，而是員工「個人化的學習」， 將他們現在為顧客做的事和顧客希望他們做的事之間的落差補起來；學習，是一種 社交行為，「實務社群」就是人力資本的生產場所；「員工配股制」則是企業留住這 些「人才」的主要方法。

人力資本衡量主要在「創新」，最簡單的是統計「新產品」或「新服務」的銷 售額；除此之外，員工心態、年資、流動率等亦是常見項目。

2. 結構資本

成功的智慧資本管理當中，有一個條件：不斷地將共享的知識和經驗，透過科 技、製程說明、手冊、網路等等，將「員工能力」組織、包裝，作重覆利用和創造 性運用，以求員工下班後，能力仍留在公司；創造知識得以快速分享、維持、集體 性知識成長的條件，進而使學習和知識分享的前置時間縮短，人力資本的生產力增 加；客戶能得到整個組織最好的服務，而不只是該組織員工最好的服務。

Stewart(1997)主張，組織必須建立知識資料庫，將企業內部黃皮書、前事之師、

競爭對手的智慧等與組織策略有關的知識儲存起來，利用資訊科技讓資料庫的資料 隨時隨地都在更新、到處傳遞；知識的分享需要組織體系和文化的配合：有團隊合 作的文化和良好的報酬作支撐；有知識經理人，將創新的點子找出來、公布出來、

記錄下來；最重要的還是要靠領導；另一方面，組織也要防止「知識投資」過度，

看出資訊是硬「塞」給員工的，還是員工自己「拉」進來的。

綜合上述，網路、科技、發明、資料、出版、製成等，策略和文化，構造和體 系，組織的日常業務和程序等等這些資產，都屬於結構資本範疇；結構資本的衡量 除了衡量知識庫的價值外，當然也包含知識流通的效率，因此從網路電腦設備、組 織文化及組織階層架構都在衡量的範圍之內。

3. 顧客關係資本

智慧資本管理將顧客資本視為組織真正的財富；資訊科技時代，當資訊就是力 量的時候，這力量一定是朝下流動，流到顧客那裡，顧客或供應商對賣方的資訊了 解比以往多，透過結盟關係，能節省許多行政成本，如存貨管理、稽查等等。

若要瞭解顧客資本能為買賣雙方創造多少財富，必須看看產品或服務從第一位 賣主到最一位使用者，或是從原料到成品的過程中，每一個階段，都為它加一點價 值，其中的關鍵就是以最少的成本加上最大的價值，這條價值鏈上，價值最高的線 路，通常是連在有知識的人身上，特別是關於顧客的知識，例如組裝電腦，非得知 道怎樣為顧客組裝他們要的系統；其管理技巧就是在價值鏈裡尋找資訊，並將它放 在報酬最大的地方；經理人必須問，推動作業的資訊？擁有這些資訊的人？這些資 訊對誰最有價值？

組織和顧客之間的關係，和組織和員工之間的關係很像，彼此之間一樣可以共 同創造智慧資本，列舉如下：

(1) 和顧客一起創新：創新是人力資本的輸出，也是顧客資本的組成元素；創 新，可以幫助雙方達成各自的目標；再者，和顧客一起創新等於有了現成 的買主。

(2) 授與顧客權力：顧客和供應商，都可以直接至組織的系統下訂單、查庫存，

這種做法可節省成本，又增進雙方交情；客戶可以透過網路彼此交流心 得、提供免費的點子給供應商。

(3) 把顧客當作個人來看：需要有人力資本和結構資本，開發「客制化」的能

將整個系統外包給供應商，兩者之間的關係不再是採購案，而是契約，供 應商的毛利、顧客佔有率、保障等也一路增加。

(5) 向顧客學習：發現客戶隱而未現的需要，進而發明新的產品，滿足顧客的 需要；對主力客戶，應該派出一支包括後勤、行銷、會計、工程等人員所 組成的小組，他們的專業知識可以讓組織多瞭解客戶的需求，別人如何賺 錢，還能提供哪些服務給客戶。

(6) 成為不可或缺的角色：提供顧客不可或缺的服務，包括提供資訊、管理等 無形資產，增加組織的收入。

顧客資本的衡量一般包括顧客滯留率和背離率、市場佔有率、每位顧客的獲利 率等等；顧客滿意度調查，必須留意顧客滿意度提升和財務績效提升的關聯性，有 幾種跡象可供參考：忠誠(滯留率和背離率)、業務增加、價格忍受度(顧客不會因競 爭對手削價競爭而被搶走)；再者，顧客資本是組織與顧客共同持有的，因此也必 須計算結盟的價值，因為彼此合作共享的程序而節省下來的支出、了解顧客的財力 和成長率，以及組織在客戶的業務裡佔的比率；最終，計算客戶的忠誠度值多少錢，

也就是成本效益的計算，新客戶值多少？留住舊顧客的成本？再定出一段時間，計 算客戶留在組織中為組織帶來多少收益？