2. 文獻回顧與探討
4.4 服務概念與顧客目標市場之個案分析發現
本研究共分兩大部份，第一部份先介紹受訪談個案組織背景資料，第二部份 描述服務品質調查，顧客滿意度及顧客忠誠度回饋數據的過程變化情形。
1.個案背景
該個案分析的組織為某知名品牌汽車公司，業務範圍包含銷售、維修、保養 及售後服務等。該組識正式編列為七十八個營業據點與一百一十八個維修廠遍布 全台。
以台灣汽車銷售市場而言，汽車產業於1986年進入台灣，因此直至1995年為 台灣民眾首次購車的世代，因供應商的品牌較少，使得賣方得以強勢，此世代的 市場銷售方式屬於賣方，大多只站在供應商的角度銷售產品，並無真正考慮顧客 感受。在過去，顧客選擇供應商的依據為，「聽說」某間品牌不錯，便至那一間 購買，採用口耳相傳的方式，賣方不需大力宣傳，也不需顧及顧客感受。該個案 公司因市場機能很好，因此受到大多數顧客的認同，在市場上得以壓制同期的競 爭對手。1996年後，因面臨換車潮，新一世代的購車經驗開始興起，因購車不再
資訊系統品質
內部服務品質 員工滿意度 員工忠誠度 員工生產力
0.594*** 0.415***
0.440*** 0.972*** 0.748***
是「初次」經驗，能否持續購買該品牌的忠誠度、回購率於顧客之間逐漸發酵；
除此之外從供應商角度而言，此時 BMW 將 CRM 概念引進台灣，個案公司同 時引進高等級房車，顧客的滿意度和忠誠度就在買賣雙方同時意識的時候發展，
個案公司開始予以重視，之後更成為該產業的領導品牌。
然而在2007年汽車銷售服務品質的公信單位J.D Power，所作之包含銷售接 待、硬體設施、交易條件、書面作業、銷售人員、交車時間、交車過程六項評鑑 調查中顯示，以往個案公司所重視的房車與高級房車級距，於該年未能奪得一個 冠軍。參照去年2006年各級距的奪冠車款而言，包含Corolla、Camry和Lexus IS、
ES、LS車系等八個級距，在2007的調查報告中都痛失寶座；而其中四個級距更 是拱手讓給競爭對手。雖然該年在車廠排名上維持了第二名的平盤，但整體名次 卻因為多項級距衰退的情況下，下滑到第七名。
對此現象美國J.D. Power and Associates的官方說法則表示，個案公司排名下 滑，有可能是歸咎於Corolla、Prius 和 Lexus 車系表現不佳的影響。而自本研究 所統計之數據看來，2007年車廠的 PP100（代表每一百台車發生的問題總數）
平均值，也自去年的106下滑至112。個案公司本身對此問題的因應則是：2006 年中社長渡邊捷昭曾針對當時數起汽車召回事件，公開向消費者道歉；2007年4 月渡邊社長再度公開表示，隨著公司產量快速提升，產品的品質是否能維持水 準，他感到憂心。近期美國Strategic Vision策略視野所公佈的品質調查報告，此 品牌雖然整體品質分數提升，但在對手品質更為精進的情況下，依然一項冠軍未 得。不論個案公司本身或是公信單位都顯示，該公司的產品品質有實質上的下 滑，然該公司積極採取正面作為，不只提昇產品本身的滿意度，更期望提升服務 品質的滿意度。
個案公司在服務品質的取向上所採取的反應則是，提升內部教育訓練及硬體 設施，更導入顧客回饋方面的資訊，此部份分為四大方向：販賣部電話調查、維 修部電話調查、販賣部保有車主郵寄問卷調查及維修部保有車主郵寄問卷調查。
而本研究則自個案公司所提供之上述資料，對服務品質之資料做長達16個月的分 析。
2.服務品質之事件與各階段發展
本個案以社會流程模型來描述顧客關係管理資訊系統導入後，所發生事件的 發展經過。流程模型（process model）包含了二個部份，第一部份：Encounter
（En）：指事件的發生點，例如：業務代表的表現、制度落實等，第二部份為：
Episode（Ep）：指的是個階段所產生的效應，為顧客滿意度分數的結果。由下 列各圖中，所有的事件（Encounter，En）均以點為表示，事件中的時間經過
（Episode，Ep）則以線表示，橫軸代表時間，縱軸代表顧客滿意度分數，代表 當時事件發生期間的各顧客對事件所反應出的態度。
圖14為業務代表清楚解釋保險貸款、交車時業務代表說明操作方法、交車時 業務代表說明使用手冊、業務代表禮貌及親切度及課長訂車後1-FOLLOW落實度 的總表分析，從圖中我們可以看出公司的服務品質大部分有隨時間緩慢上升的趨 勢，只有在「課長訂車後1-FOLLOW」落實度分數的平均數上，會有較大的波動 現象，但原則上還是成長的。
圖 14 各圖分析總表
在圖15中說明「業務代表清楚解釋保險貸款」的相關數據，以單因子變異數 分析及雪費後設檢定中，發現96年1月、2月與96年3月以後其他月份有明顯的變 異，而96年1月與2月為最特別的月份，分數明顯有偏低的情形，96年3月到5月間，
明顯大幅的成長，因為此作業流程較偏向公司的標準流程，所以只要主管有嚴格 要求，讓業務代表感受到壓力，業務代表就會馬上有改善跟上公司的政策，讓顧 客去感受到他們的改變。
「這問題在96年1月發生，要求改這個流程，那麼一個流程下來之後，1月份、2 月份大家都還在那觀望，這個政令下來之後會怎麼樣，等成績一下來，公司這邊 就開始下去緊迫盯人，分數就會拉上去。」
圖 15 業務代表清楚解釋「保險貸款」
在圖16中顯示「交車時，業務代表說明操作方法」，由於第一線人員需要對 顧客說明的項目非常的多，這就會加高員工對任務達成的難度，所以在教育訓練 上需要花費較高的時間，從96年1月開始要求要到97年的3月、4月才有明顯的變 異。
「事實上，要去做通盤的SOP時間是很長的，SOP要一而再再而三的訓練，因為 SOP的項目比較多，從標準第一個到最後一個，可能好幾十個！ 再加上員工流動 率高，所我們就需要特別成立了一個專門Training的單位。」
再加上97年2月公司推出「安心120活動」交通安全創意短片，宣導行車安全，
顯示公司非常注重這方面的活動，可以提醒員工感受到公司的用心，進而傳達給 顧客，讓這一個項目做得更加落實。
圖 16 交車時，業務代表說明操作方法
在圖17中說明「交車時，業務代表說明使用手冊」，由圖中發現在96年1月 與97年3月有明顯變異，因為使用手冊為實體物品，營業員就有可能只做發放的 動作，而並沒有確實說明使用手冊，每個月會有部份顧客只拿到手冊而沒聽到說 明，因為有一部分消費者沒有聽到說明，或者消費者不覺得業務代表是在做說
「我們是把說明使用手冊定在整個
SOP
裡面，在這個SOP
裡面，然後我們會 請他來。現在在星期五整個上、下午從各所調幾個回來，針對交車過程做模 擬，然後給他們評分，然後慢慢的就會習慣要按照流程做說明，如果不做這 流程，搞不好問卷就會不計分。」圖 17 交車時，業務代表說明使用手冊
在圖18中顯示「業務代表禮貌及親切度」的調查結果，以單因子變異數分析 及雪費後設檢定中發現，96年1月與97年1月及4月有明顯的變異，此問項較屬於 心理層面，由於每位營業員對禮貌及親切度的定義不同，所以在訓練及達成上就 較難有一定的標準，就算說有一定的動作，如：謝謝顧客時要鞠躬，在部分員工 上會有流於形式的情形而沒有真誠的表現，在顧客的感受上就會有不同。
「早期來講
J.D. Power
的問卷的部分，我們公司蠻強勢的，這部份的客戶的 滿意對我們的認同度還蠻高的，所有的這種所以坦白說在重視客戶滿意度的 要求，可能是說正常做，大概維持百分之，一定會有3%
、5%
是不滿意的，維持在這個成績。」
因為全球的經濟景氣及油價的上升，都嚴重的衝擊了汽車業，公司就開始針 對那3%~5%不滿意顧客加以處理，但要去改善這一部會難度是很高的，需要長 時的運作才會有小幅效果，沒有辦法像標準流程一樣，有就是有沒有就是沒有，
是很明顯的事情。
圖 18 業務代表禮貌及親切度
在圖19說明「課長訂車後1-FOLLOW落實度」的題項，簡單來說就是感謝 FOLLOW，今天你訂了一部車，可能會有一些業務代表跟客人之間的不誠實交 易或是欺騙的部分，訂完車之後三天內，主管做感謝FOLLOW的追蹤動作，透 過這個動作讓客人感受到受到特別照顧的感覺，不只可以讓顧客感覺公司貼心，
還可以順便稽查業務員的表現。從問項中發現一開始分數很低，因為課長剛開始 接觸新的流程需要一些時間的調適，接著慢慢熟悉整個過程，分數上就快速成長 直到4月抵達高峰，接著就出現相對穩定的情形。
「政策上可能很多流程，課長在流程上面不是很順，課長整個接觸的過程當 中，他就是管前面不管後面那一端，這個流程當然也經過一段時間才比較順 一點。」
圖 19 課長訂車後 1-FOLLOW 落實度
3.顧客滿意度
Kotler (1997) 認為顧客滿意度是一個人愉快或失望的感覺，係源自其對產品 知覺績效（或結果）與個人對產品的期望，兩者比較後所形成。而更具體說明，
滿意乃知覺績效與期望的函數。可以表示如下：顧客滿意度＝實際感受到的服務
／期望的服務。
長期以來，個案公司之顧客滿意度都位在該產業的領導廠商位置，對於此次 2007年J.D. Power之報告，個案公司所作之因應方式，則是透過內部顧客之問卷，
並將數據指標化，以了解其顧客滿意度，並做為衡量、改善的標準。對此部份，
該經理表示：
「在我們的內部的一個項目裡面，我們有定一個所謂
KPI
的一個指標，那某「在我們的內部的一個項目裡面，我們有定一個所謂