校長科技領導之意涵與相關研究

第二章 文獻探討

知識經濟的時代，資訊科技日新月異，教育勢必須隨之調整，學校領導者如 何善用資訊科技，營造出學習氛圍的組織，激發學校創新經營，將是未來關鍵課 題。本研究旨在探究校長科技領導與學校創新經營之相關文獻，以做為本研究理 論基礎。本章共分為三節：第一節探討科技領導之意涵與相關研究，第二節探討 學校創新經營之意涵與相關研究，第三節則是探討科技領導與學校創新經營之相 關研究。

第一節 校長科技領導之意涵與相關研究

科技的日新月異，教育結合科技新興潮流，發揮相輔相成的功效，近來教育 專家學者無不致力於校長科技領導相關之研究。本節共分為三部分：校長科技領 導之意涵、校長科技領導之層面、校長科技領導之相關研究。

壹、校長科技領導之意涵

有關校長科技領導之定義、理論基礎與內涵，闡述如下：

一、校長科技領導之定義

科技領導自1990年代起，相關教育研究方興未艾。以下就國內外學者研究科 技領導定義，說明如下：

Aten (1996)指出科技領導為領導者支持有效的教學活動，透過個人的人際關 係以及有效整合目前多樣的科技知識，並能夠預測未來科技發展趨勢，以達成教 育願景。另外，Ertmer (2002)則是認為科技領導係為鼓勵並支持教師使用科技。

Schmeltzer (2001)提到科技領導者須能改善教學活動，以及發展能協助教師在課 堂上使用科技的策略，並且能磨練自己建立的團隊，和能發展監督技巧，來成立 一個持續支持學校使用新科技的系統。此外，Schmeltzer認為領導者也應該知道 如何運用正確工具並且做出科技決策，來增加生產力與強化學習，他們需促進學

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生、教師、家長和社群之間的溝通，以及能更有效使用科技來運作學校。

Anderson與Dexter (2005)主張科技領導係屬測量學校科技領導的變項，它能 代表有關促進學校有效使用資訊科技的組織的決定、政策或是行動。此外，科技 領導責任是學校整體，並非只是個人(Anderson & Dexter, 2000)。Anderson與Dexter 參考2002年ISTE的六項有關行政人員的國際科技標準（NETS-A）後，他們將科 技領導變項分為八項指標為：預算、區域支持、資助計畫（此處Grants指參與美 國一項實驗計畫，參與這項計畫的學校須在近3年至少須有5%資金投注在電腦相 關花費）、智慧財產權政策、校長日、校長電子信箱、成員發展政策以及科技委 員會。

吳清山與林天祐（2006，2010）將科技領導定義為：「領導者能夠善用領導 技巧，使所屬成員能夠運用科技，致力於組織目標的達成」(94頁)。另外，秦夢 群（2013b）亦主張相關科技領導觀點：「領導者發展、引導、管理、與運用科技 於各種組織運作，以提升辦學品質的行為」(372頁)。科技領導提供了校長領導的 另一項新思維，主要聚焦於結合科技和領導，充實科技方面的軟硬體設施和人員 的科技素養，塑造應用科技的有利環境和文化，以促使校長、教師和其他學校人 員，能夠善用科技，增進教學和行政的成效（葉連祺，2003）。

張奕華（2010）認為科技領導（technology leadership）即是面對資訊時代的 當下，學校領導者為了適應教學與學習的需求，透過讓教職員學習科技，並藉由 科技團隊的努力，以及建立學校科技願景的方式，讓學校在開放動態的社會中迎 接教育的變革。張盈霏（2005）指出領導者身體力行的將科學研究的態度與方法，

融入領導行為當中，促使組織成員能夠運用過程技能，致力實現組織的美好願景。

綜上所述，本研究歸納以上學者研究，將科技領導定義為：領導者善用資訊 科技及領導技巧，來協助教師教學，提升行政效能，提高學生學習品質，達成教 育目標。

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二、科技領導之理論基礎

（一）創新擴散

擴散是溝通的一種特殊形式，其溝通的訊息與創新觀念有關，而擴散創新 事物乃透過特定溝通管道，在一定時間內在社會體中的某些成員間傳播。

（唐錦超（譯），2006）。擴散相關研究起源於歐洲大陸，創新擴散理論 的代表學者Everett M. Rogers在1962年發表他第一版的《創新擴散》

（Diffusion of Innovations），Rogers提到容易被接受的創新屬性需具備：

相對優勢、相容性、複雜性、可試驗性、可觀察性，具備以上特質能使創 新概念更容易說服大眾接受。另外，他提出著名的創新性作為接受者的分 類，分為五個類別（除了沒有接受的人之外）：創新先驅者、早期接受者、

早期接受大多數、後期接受大多數、落後者（唐錦超（譯），2006; Rogers, 1995)。

除此之外，Rogers提出創新決策過程的模式，此指個人（或是其他決策單 位）得知創新的存在之後，形成對這項創新的看法、做出接受或拒絕的決 定、並執行和採用創新的整個歷程，共分成五階段（唐錦超（譯），2006)：

1.認知階段（knowledge）：個人（或是其他決策單位）知道創新的存在，

並了解它的功能。

2.說服階段（persuasion）：個人（或是其他決策單位）對於創新形成喜 歡或不喜歡的態度。

3.決策階段（decision）：個人（或是其他決策單位）做出取捨抉擇相關 的行動。

4.執行階段（implementation）：個人（或是其他決策單位）把創新的取 捨決定具體執行。

5.確認階段（confirmation）：個人（或是其他決策單位）對先前已決定 的創新決策尋求進一步的確認，倘若出現和先前相反的訊息，可能會更

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改之前的決策。

而有關擴散研究領域相當廣泛，其中傳統九大學派：包含了人類學、早期 社會學、教育學、公共衛生及醫生社會學、大眾傳播學、市場行銷和經營 管理學、地理學、社會等與其他等。其中早期教育學的擴散研究幾乎來自 哥倫比亞師範大學的學者莫特（Paul Mort），研究學校財政自主跟創新性 的關聯，而這些研究數據係由問卷調查而來，且研究證實了美國富裕的市 郊學校創新性比較高，且莫特等人的研究亦發現：學校機構接受教育創新，

往往需要一段相當長的時間。而現代的擴散研究，則是多半聚焦在：

1.以教師為研究對象，不僅僅是學校行政人員。

2.著重在學校內的擴散，以及校際之間的擴散。

3.而有些研究則是用來評估政府部分的擴散行為；另一些則是師範大學 畢業生的博士論文。

（二）科技接受模式

科技接受模式（technology acceptance model, TAM），又稱科技接受模型，

此是1989年美國Fred D. Davis所提出，此模式係說明使用者如何接受並使 用科技的資訊系統理論，當提供一個新套裝軟體給使用者時，會有些因素 影響使用者使用的軟體決定（張奕華，2010b）。這些因素其中一個因素即 是知覺有用性（perceived usefulness），這是指一個人相信使用特定系統會 強化他工作表現的程度；另一個因素為知覺易用性（perceived ease-of-use）， 這是指一個人相信使用特定系統將是不費力氣的(Davis, 1989)。Davis、

Bagozzi與Warshaw (1989)提出的科技接受模式如圖2-1所示。

另外，由圖2-2可知，知覺易用性會影響知覺有用性，均會影響使用者 的行為傾向，而後續學者Furneaux研究延續了Davis等人的研究理論，並進 一步探討外在因素對於知覺易用性和知覺有用性（信念與態度）的影響（引 自張奕華，2010b）。

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圖 2-3 Davis、Bagozzi 與 Warshaw (1989)的科技接受模式

Note. From “User Acceptance of Computer Technology: A Comparison of Two

Theoretical Models,” by F. D. Davis, R. P. Bagozzi., & P. R. Warshaw, 1989, Management Science, 35（8）, 982-1003.

圖 2-4 Furneaux 的科技接受模式路徑圖

資料來源：引自張奕華（2010b）。學校科技領導與管理：理論及實務（二 版）。臺北市：高等教育。

（三）資料導向決策模式

領導者為了達成教育目標，而必須作出正確的決策。而資料導向決策模式

（data-driven decision making, DDDM）能增加領導者做出決策的正確度。

DDDM 模式是由 Marsh、Pane 與 Hamilton 提出相關的概念架構，如圖 2-3 所示，可知模式的決策情境（包含教室、學校、區域）、決策資料（包 含設立目標與評估進展、說明個人和團體需求、評估實務效能、評估是否

知覺有用性

外部變項 ^使用行為

傾向 知覺易用性

實際系統 使用 使用態度

傾向

知覺有用性

知覺易用性

使用行為意向 使用實際系統

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符合當事人的需求、重新分配資源以回應結果、強調過程以改進結果）。

而 DDDM 模式是將蒐集來的原始資料（raw data）必須加以組織與結合情 境的了解，並透過分析與摘要的過程，以產生資訊。當資訊使用者，需應 用個人判斷做為優先順序，並權重解決方案的相對價值，資訊即可變成可 使用的知識（actionable knowledge）（引自張奕華、張敏章，2009）。

是以。學校領導者應努力蒐集學校相關資訊，瞭解學校的競爭優勢，發展 學校特色，並善用 DDDM 模式，廣泛蒐集學校資料，提高決策的正確性，

以創新經營學校，提升學校效能（蔡政道，2010）。

圖 2-5 教育中的 DDDM 概念架構

資料來源：張奕華、張敏章（2009）。數位時代中提升學校效能新途徑：科技 領導與DDDM模式。教育研究月刊，188，112-122。

（四）組織學習

吳清山與林天祐（2010）將組織學習定義為：組織成員在其工作場域 中，彼此經由有意義的個人和小組的行動學習，持續進行知識的分享與 區域

學校 教室 資料類型 輸入 過程 結果 滿意

資訊 可使用的知識

決策類型

●設立目標與評估進展

●說明個人和團體需求

●評估實務效能

●評估是否符合當事人需求

●重新分配資源以回應結果

●強調過程以改進結果

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創造，並形成組織智慧，以提升組織表現。而組織學習包含了單環回饋 學習、雙環回饋學習，前者針對組織既定目標達成而進行認知上的調 整；後者則是重新認識和調整組織目標規範下，採取行動策略矯正組織 的錯誤（張奕華，2010b）。基於以上論述，科技領導者即是面對資訊科 技時代來臨，學校領導者為了適應社會變遷，而透過鼓勵學校組織成員 學習科技，以回應社會潮流需求，使學生適應未來多變環境。

三、校長科技領導的內涵

有關校長科技領導之起源、挑戰與策略技巧，說明如下：

有關校長科技領導之起源、挑戰與策略技巧，說明如下：