校長轉型領導之意涵與相關研究

一、領導風格意涵

許文寬(2003)研究指出領導風格在國外均以 Leadership Style 統稱，在國內則因 研究者的研究向度不同而有「領導風格」、「領導型態」、「領導類型」、「領 導型式」、「領導模式」、「領導方式」、「領導作風」等不同的說法。

本研究因以台東縣高級中等學校校長在實務上的領導行為來探討與兼任行政 教師壓力來源的關係，故採用「轉型領導」一詞，並蒐集國內外學者對「領導」

的定義及其內涵加以整理探討。有關領導的定義，中外學者論述甚多，就參考國 內外學者的論述分別敘述如下：

(一)國內學者的定義

吳清山(1993)領導乃是團體中的份子(領導者)在一定情境下，試圖影響他人的 行為，以達成定目標的歷程。學者陳慶瑞(1995)等認為領導是在特殊情境下，利用 領導者的特質和相關情境因素的結合，巧妙的達成組織的目標；白麗美(1998)認為 領導是以領導者個人的人格特質來影響所屬組織或學校團體成員，集中力量以達 成組織目標；羅虞村(1999)認為領導是對他人行為具有影響作用，領導者以其聲 望、影響力或地位啟發社會行為、組織或控制社會行為；吳清基(1999)學校領導是 一種行政行為，目的在領導組織內人力、物力，使組織目標容易達成；學者陳世 聰(2001)等認為領導是一種歷程，強調在團體或組織文化中，領導者影響部屬的互 動過程。孫瑞霙(2001)認為領導是運用影響力已達成組織目標的能力，其不同於管 理，管理是實現既定目標，領導則是著重在對未來遠景與方向的選擇。

學者吳清基(1999)認為一個成功的領導者除了應該信守領導的六大要領：1.兼 顧達成組織目標與個人滿足需要；2.強調正式與非正式組織的應用；3.兼採正式與 非正式溝通的運用；4.主張倡導與關懷並行的民主領導方式；5.鼓勵同仁主動參與 學校行政決定；6.提倡權變式的領導策略；另外，也要注重領導的八項作法：1.身 先士卒，為人表率；2.面對問題，負責盡職；3.知人善任，勇於授權；4.了解人性，

關心部屬；5.有容乃大，無欲則剛；6.言而有信，堅守原則。

張慶勳根據文獻綜合分析，認為所謂的＂leadership style＂是領導者的思想、行 為與組織環境的綜合表徵，它具有領導者個人的領導行為特色，並將＂leadership style＂譯/稱為「領導風格」，意指學校領導者受其社會文化、學校組織文化、個 人人格特質影響後，將其思想、教育信念融入學校組織文化，所表現出來的個人 領導行事作為(許文寬，2003)。

(二)國外學者的定義

Yukl 彙整重要學者對 Leadership 的定義如後：Hemphill & Coons 認為領導是 個人引導群體活動以達成共同目標的行為；Katz & Kahn 認為領導是經由組織例行 指揮的機械式服從上影響力的增進；Rauch & Behling 認為領導是組織團體爲達成 既定目標、成就，領導者影響組織活動的過程；Hosking 認為領導能一貫地為社會 秩序建立有效的貢獻，並使人們能自動自發的去實踐；Jacobs & Jaques 認為領導是 一種意圖聚集成員努力，並使成員能自願為達成目標而付出的過程；Schein 認為 領導是一種跨出文化之外，逐漸發展更多適應變遷過程的能力；Drath & Palus 領 導是人們互相了解、同心協力的一種歷程；Richards & Engle 領導是未組織設計一 個清晰的、具體的、可達成的情境(許文寬，2003)。

校長轉型領導受其人格特質、教育辦學理念、學校環境、師生結構、學校規 模、學校組織文化及學校外在壓力的影響(張慶勳，2003)。西諺有云：「有怎樣的 校長，就有怎樣的學校」(As is the principal,so is the school)(蔡進雄，2003)。學者認 為校長轉型領導係指「校長為達成學校目標，及上級交付任務，發揮其影響力，

以激勵教師的努力工作意願與工作動機的領導方式。」此一定義顯示領導風格強 調領導者所表現的外在領導行為模式，可說是領導者所展現的個人獨特的領導行 為。隨著學校組織文化研究所受到的重視，愈來愈多教育研究者對校長與學校組 織文化所做的相關研究，「領導風格」一詞亦逐漸受到運用與重視。

蔡培村(1998)表示，校長是計畫者、組織者、溝通者、協調者、評鑑者、發展 者，於是綜合學者專家的意見，將校長創造個人領導風格的方式分述如後：(1)尊 重教職員工，尊重教職員工比顯耀權威更重要，校長尊重教職 員工，教職員工就 更能尊重自己的職責，並樂意去完成工作項目；(2)以身作則，身教重於言教，校 長應以身作則，以身教去影響員工，其次才是言教；(3)關懷，校長對教職員工的 關懷與教職員工的向心力、工作滿意度有高度相關，校長能處處關懷教職員工的 教學、生活、適應等，教職員工對學校必有較高的向心力及滿意度；(4)服務，行 政在於服務，校長既然是行政的領導者，必須在行政作為上以教師教學服務為優 先；(5)知人善任，人才選拔就是「知人」的工夫，而人盡其才有賴校長派任有方，

這就是「善任」的工作，校長宜用「廣收」與「公開」兩原則延攬人才，再根據 每個人的才能給予適合的職務或工作，讓人才得以發揮所長；(6)共同參與，學校 校務之決定或決策，盡量讓更多人參與，以收集思廣益之效，讓員工知覺到學校 是大家共同的，而非校長一人所有，參與情境須視實務性質而定，有的需透過正 式開會，有時則需私下溝通，有的需廣徵教師意見後再決定，校長應盡量避免獨

斷性決定，尤其是校務發展及涉及員工全體權利義務時更需要共同參與；(7)分層 負責與授權，校務發展及推動，必須分層負責與授權，各司其職，校長僅需把握 大原則與大方向，細部計畫及方案，讓各處室負責計畫與執行；(8)權變領導，領 導方式必須切合情境，要發揮高度學校效能，校長必須依據學校情境，採取不同 的領導方式，不管是民主或專制或放任式領導，或任務導向或關係導向領導，均 有其長處；(9)溝通與協調，校長、教職員工與家長的意見溝通、協調是學校組織 運作順暢的必要條件，因此，校長必須善用溝通、協調技術以建立共識、達成目 標；(10)激勵與發展，對成效較差的員工，更需給予在職訓練，發展其潛能，校長 必須隨時激勵員工，讓員工專業成長，使其對教學更全心投入。

陳義明(1992)指出，創造校長轉型領導原則如後：(1)尊重先於權威，平等對待 教職員工，尊重其人格與權益，擺出高姿態易產生距離；(2)身教先於言教，身為 領導者，需作為全體職員的表率，在各方面身體力行，才能發揮帶動、影響之功 用；(3)讚賞先於指責，公開場合上多給予讚賞、鼓勵與支持，少責罵與批評，教 職員工若有過錯宜私底下稍微提示一下，不當面或在各種場合重複、公開指責；(4) 指導先於要求，校長宜多指導、開導、協助，而非以居上位者態度要求，面對新 進員工或新接行政職同仁，更是多給予包容與協助，以同理心對待；(5)參與先於 獨斷，任何校務決定，需聽多方意見，廣納不同想法，參與決策人數視事務性質 而定，透過正式會議或私下溝通，校長應避免獨下決定；(6)服務先於監督，校長 在要求師生之前，應先考慮到自己所提供的學校環境、策略是否舒適、合理，例 如要求全體生一起愛護環境，確實做好資源回收之前，是否在行政考量上已工作 指示出提供資源回收集中站及配套措施；(7)權變領導先於其領導，即領導方式採 情境領導法，依不同的環境與條件採取不同的領導方式，例如處室主任或組長是 新任幹部，尚未熟悉業務前，校長採用較集權方式領導，待其有行政經驗後，再 採取較民主方式的領導。

林龍和(2005)研究指出，校長展現「德行領導」、「仁慈領導」時，教師士氣 隨之提升，而展現「威權領導」則教師士氣隨之下降。校長展現德行領導行為，

最讓教師感到認同而有助士氣的提升，效果也最佳。

綜上所述，可以得知領導風格就是員工從領導者所表現出來的領導行為中，

所感受到領導者本身具有的人格特質、行事作風與想法。校長處理學校日常行政 事務，從正式到非正式，每個問題都很重要，不僅要做好行政管理的工作，更要 發揮影響力，成為一個有效能的學校氣氛塑造者、良好的公關、適當激勵的角色、

知人善任者、問題解決者等角色，都是一位有效能的校長必須要去努力的方向。

學校要有卓愈的教育與行政品質，需要校長的卓愈領導，校長轉型領導是個人所 擁有的價值呈現，展現在專業與一般行政領導方面，與學校環境有相當的影響力，

所以校長是一位全方位的領導者，從校長與部屬間的談話、面對面打招呼、主持 會議、行政決策、對校園環境的要求、對行政人員效率的重視以及對教師專業的 態度等，都是塑造自己本身領導風格的關鍵。

二、領導風格類型與內涵

蔡培村(1998)指出領導者的領導形態可分為：獨裁型、放任型、民主型。每一 種不同的領導風格，可能有不同的規劃、授權與決策型式，分述如下：

一、獨裁型：領導者認為沒有必要和誰商量，也沒有必要顯示民主的一面，自己 私自判斷，然後下命令給部屬，這種作風很可能引起部屬的不滿，即使他節省某 種程度的時間。獨裁型的人經常有許多事情不讓部屬之道，結果可能造成部屬執 行任務時發生失敗或延誤的狀況。

二、放任型：任由部屬在限定的範圍內自由發揮，一但限制完成工作的期限，部 署便會開始覺得慌亂，特別是領導者在明示工作重點時，部屬若判斷錯誤，很容 易導致時間的拖延。

三、參與型：此類的領導者注意部屬對於任務的參與，對與屬下之間的責任和權

三、參與型：此類的領導者注意部屬對於任務的參與，對與屬下之間的責任和權