第二章 文獻探討
第二節 沉沒成本與沉沒成本效應
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接著本研究欲探討在承諾升級狀況下，選擇專案持續進行的決定是否合理？
在此，以不同理論為觀點，則有不同論述。Keil and Flatto 兩位學者於 1999 年將 其分為兩種類型：有效升級（Warranted Escalation）、無效升級（Unwarranted Escalation）（Keil, Mark and Flatto, 1992），有效升級表示選擇讓專案持續進行為 合理的決策，即使專案進行前的負面回饋已經發生，但仍然讓專案重新啟動的主 要原因是因為評估結果為最後的期望價值會高於再度繼續專案後的成本花費；相 反地，無效升級則表示其決策被視為不合理的決策，在這樣的狀況下，期望獲得 較低、預估成本升高，未來需耗費之成本將高於期望獲得，故在此時若仍選擇繼 續此專案則被視為不合理的決策行為（Tiwan, Keil, and Fichman, 2006）。
過去的理論中，大多數以「無效升級」的角度來解釋造成承諾升級的原因，
如前景理論（Prospect Theory），些微獲利會使得個人感受價值明顯升高，因此決 策者可能甘願冒著損失的風險換取相對較大的利益，故以認為決策者所做出的決 策較不合理，可能造成無效升級。自我辯護理論（Self-justification Theory）下所 採取的承諾升級則是為了證實自己過去的行為合理，希望矯正過去的損失，合理 化自己的行動，因此其結果亦可能會造成無效升級，導致更嚴重的損失。
此外，也有過去決策者以文化差異角度衡量不同種族文化下的承諾升級現象 有何差異（Keil, Tan, Wei, and Saarine, 2000），其學者認為由過去文獻中可以理解 造成承諾升級的現象與風險因素有關，衡量依據會受決策者的風險知覺（Risk Perception）與風險偏好（Risk Propensity）影響，而在不同文化環境成長下，採 取的風險行為也有所不同，不確定性規避（Uncertainty Avoidance）行為較高的 族群，因為所面臨的風險知覺也較低，在面對決策時，對於風險、危機等感受較 淺，因此相較於不確定性規避較低的族群，更容易產生承諾升級現象。
第二節 沉沒成本與沉沒成本效應
沉沒成本（Sunk Cost）指已發生、無法回溯之成本，由於沉沒成本的不可
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回復性，因此也就沒有機會成本的問題，在沒有其他選擇的狀況下，沉沒成本理 當不該影響目前的決策（楊美玲、鄭國枝和倪豐裕, 2009）。但是在承諾升級現象 下卻認為這些已投入、不可回溯的成本在心理層面上並不會被忽略，反而對決策 有顯著的影響（Schmidt and Calantone, 2002）。
而有沉沒成本效應（Sunk Cost Effect）的產生則是基於即使已投入金錢、人 力、時間等成本的狀況下，決策者仍有較高的傾向讓專案持續進行（Arkes and Blumer, 1985），其專案現況通常處於結果無法預期或失敗可能性較高的狀態。
沉沒成本效應的主要解釋來自於前景理論。根據 Kahneman and Tversky
（1979）的研究，前景理論可以解釋為「在不確定條件下，個人風險承受的偏好」。
前景理論可分為兩種角度觀察。第一，在選項皆為獲利的狀態下進行決策，個人 會偏向規避風險，以保障自己仍有所獲得；相反的，在皆為損失的狀態下進行決 策，個人則會偏向風險追逐，試圖減少自己的損失。以 Kahneman and Tversky
（1983）提及的例子來說明。
當給予受測者「獲利」的選擇方案：
方案一：有 85%的機會獲得 1000 元獎金，但也有 15%的機會什麼沒有。
方案二：可以直接獲得 800 元獎金。
第一個選項為具有風險的賭博，而第二個選擇則是能確定結果的選項。
從期望值的角度來看，方案一的期望值相對較高，但大部分的受測者都選擇 風險較低的方案二，採取風險規避的策略，確保自己能夠有所收穫，而不會 一無所有。
相對地，當給予受測者「損失」的選擇方案：
方案一：有 85%的機會損失 1000 元，但也有 15%的機會沒有任何損失。
方案二：會直接損失 800 元。
從期望值角度來看，方案一的期望值為損失 850 元，而方案二的期望值為損 失 800 元，後者相對損失會較低，但大部分的受測者會選擇風險較高的方案一，
採追逐風險的策略，嘗試減少自己的損失。
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前景理論第二種面向的解釋則為，個人的風險考量會依據當時所處的參考點，
也就是當下的獲利情形而有所改變。假設當個人處於「獲利」的情境下，會傾向 於採取規避風險的行為，以保障自己仍然有利可圖；相反的，當個人處於「損失」
的情境下，則會傾向選擇追逐風險，可以以圖 2 中的價值函數加以解釋，獲利區 域即表達處於獲利的情境，價值曲線為凸曲線，在此階段損失造成的心理感受會 大於相同獲利下所得到的心理感受，因此採風險規避行為；損失區域則表達處於 損失的情境下，價值曲線為凹曲線，在此階段則是損失造成的心理感受會小於相 同獲利下所得到的心理感受，因此採風險追逐行為。此外，損失階段的凹曲線斜 率會比獲利階段的凸曲線來的高。
圖 2 前景理論的價值函數
（Kahneman & Tversky, 1979）
例如，在 A 點時，獲利所帶來的價值感受會比損失所造成的感受高。此說 法即能解釋沉没成本效應的發生，決策者在了解已經投入一定成本後（即損失階 段，圖 2 中的Ａ點），雖然投資已處於損失狀態（Outcome 為負），但在 A 點時，
投入相同的資源可能向右移動（獲利）也可能向左移動（損失），而向右移動時 所帶來的價值感受會明顯高於向左移動，且向左移動所造成的損失並不會對價值 感受有太多的降低，因此在當下，決策者衡量獲得的利益會大於損失，採追逐風 險的策略，進行更有風險的投資，產生沉沒成本效應（Arkes and Blumer, 1980）。
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不僅如此，當前損失與獲利的狀況也可能影響決策者的考量，例如損失 200 元與 100 元所造成的損失感受差距也會比損失 1,200 元與損失 1,100 元的感受差 距來得強烈。
由以上敘述可知，前景理論點出沉沒成本效應會因決策者的風險偏好以及專 案的現況而有所不同，接著進一步探討造成沉沒成本效應的因素。
K.H Teign 在 2010 年的研究指出對於專案進度的描述會影響決策者是否願意 忽略前期的成本投入並繼續此專案，其專案進度探討的面向包括金錢的花費、工 作量、時間的花費，在對成本預算的描述上，作者運用框架效應（Framing Effect）
表達同樣的花費比例，發現以預期及過往兩種面向敘述也會產生不同程度的沉沒 成本效應，像是「成本已花費 75%」和「預算尚有 25%」對決策者產生的效果 就會不同；而以正負向的表達方式也有其結果，如：「成本花費『少於 80%』」（正 向）與「成本已經花費『超過 70%』」（負向）的表達中也有不同的結果，但其實 預設成本花費皆為 75%，以此方式探討工作量、花費、時間三者的沉沒成本效應 程度，結果發現在針對已花費比例的描述與以負向的方式陳述都能讓決策者不顧 沉沒成本，繼續此專案，但也發現時間這項變因對沉沒成本效應來說並不顯著。
而 1993 年 Conlon and Garland 的研究也指出，成本投入的多寡也會影響沉沒成 本效應的強烈程度。在更早以前 Staw 也於 1976 年提出在有自我責任或維繫自身 利益的狀況下，因中止專案而造成的成本浪費，相較於無自我責任的狀況下，決 策者會認為自身的名譽受到威脅，而對於「中止專案」產生厭惡感所以對此有所 抗拒，此研究證實有自我責任也會加深沉沒成本效應。