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第五節 物流
現今普遍認為公司能在物流管理領域，找到企業的競爭優勢(Bowersox, Mentzer, & Speh, 1995)，Bienstock( 1997)等學者也認為物流服務的品質是創造顧 客滿意的行銷要素之一，而當企業的功能高度分化，企業部門間在溝通協調時難 免產生較多障礙，使企業經營效率無法提升，企業物流的概念也因此逐漸受到重 視(郭國良，2002)。
一、物流
根據經濟部商業司統計，台灣 2006 年物流成本約為 400 億美金，占當年度 GDP13.1%(劉昆和、郭思瑜，2012)，而中國、美國、歐盟與日本於 2006 年的物 流成本占當年度 GDP 比率則分別為 18%、8%、7%與 11%(KPMG, 2008)，顯見 台灣仍有進步的空間，由於物流成本的高低將反映在企業生產的產品上，直接影 響企業競爭力，故企業若能有效管理物流成本，對其未來發展將有明顯助益。
各界對物流之定義如下：
美國供應鏈管理專業經理人協會(CSCMP, 2005)將物流管理定義為供應鏈管 理的一部分，其規劃、執行並控制正反向流動的效率與效益，以及從原料起點端 到消費終點端的物品、服務與相關資訊之保存，以符合顧客需求。
日本將物流管理定義為一切有形、無形的資源，在供應主體與需求者之間，
創造更高實質效用的經濟活動；具體而言，就是輸送、保管、包裝、搬運、流通 加工等實體流通活動，以及其他與物流相關的情報活動(阿保榮司，1990)。
中國民國物流協會(1996)對物流管理定義為一種物的實體流通活動的行為，
在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資 訊等相關物流機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會的需求。
總括來說，物流活動包含從製造商取得原物料開始、直到終端消費者購買產 品間所有商品與服務儲存與轉移的所有活動。
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而為了確保物流功能與價值能完整且即時的被傳遞，本研究參考過去文獻 (蘇雄義，2005)，整理企業在物流管理上應設立之目標，透過這些目標的達成，
方能將物流之價值發揮至最大：
1. 快速回應：此部分強調企業及時滿足顧客需求之能力，透過資訊系統之應用，
將物流作業延遲至最後一刻，已達成存貨量之降低。
2. 最小誤差：避免交貨時間之延遲、交貨地點之錯誤及貨品發生損毀，即便發 生，也必須將誤差降至最低。
3. 最小存貨：透過對存貨準備量及周轉速度之計算，達成最少存貨準備量之目 標，使總物流成本降至最低。
4. 運送併合：尋求可降低物流成本之併運機會，並建置可快速合併物流或建置 系統，確保每次物流運送之路線符合最佳效率。
5. 品質：持續追蹤內、外部顧客對於物流服務之滿意度，並持續進行改善工作。
全生命週期之物流支援：對於逆物流之作業必須給予同樣重視。
二、物流中心
全聯福利中心在今年(2012)營收成長 12%、達到 620 億元，首度超越國內量 販龍頭家樂福，而過去原本要由供應廠商委託代送單位再送貨到全聯門市，也在 全聯自建的物流中心於今年正式啟用後，讓上架時間由三天縮短為當日上架(林 祝菁，2012)；美國知名量販店好市多(COSTCO)也於今年宣布將投資逾台幣 20 億興建物流中心，預計成立後能降低營運成本至少 1%，甚至調降部分商品售價 (李至和，2012)，物流中心對企業競爭力影響可見一斑。
一般對物流中心之定義與相關研究如下：
物流中心即為存放完成品之倉庫，是物流系統中不可或缺的一部分；其保存 從原料端至消費端間的產品，並提供高層與儲存產品有關的進度、狀態、配置的
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所有資訊(Stock & Lambert, 2001)。
Lu( 2003)認為除了促進企業的全球行銷與物流系統發展，物流中心也提供加 值服務給托運人，如：儲存、貨運追蹤、內陸運輸服務、清關服務、合併、包裝、
貼標、重組與其他文件服務等，藉此提升物流中心的價值。
從各個供應鏈管理文獻中，不難發現大部分學者皆認為物流管理為供應鏈管 理中相當重要的一環，因上、下游廠商間的貨物傳遞皆須倚賴物流，此部分的成 本若過高，會增加終端消費者購買成本，連帶影響企業競爭力；在個案公司 H 中，部分訂購商品由上游廠商送至統倉、再由統倉送至各分店，部分商品則直接 送到各分店，個案公司必須仰賴物流功能，在短時間內快速回應各地分店之需求，
並且透過資訊系統，在各店維持最佳的存貨水準，在控制成本的同時亦能確保顧 客能即時購買到需要的商品及服務，以達成顧客滿意。同時，每當公司有促銷活 動時，物流系統也必須能配合行銷策略，否則將造成嚴重的缺貨損失，對於零售 端的銷售以及顧客滿意度將有極大影響(陳柏穎，2012)。
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