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國 立 政 治 大 學 商 學 院
商管專業學院碩士學位學程
碩士學位論文
《居家家飾產業供應鏈管理之關鍵成功因素探討-以
H 個案公司為例》
Key Success Factors of Supply Chain Management
in Home Decoration Industry: A Study of H
Company
指導教授：李易諭 博士
研究生：范家綾
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誌 謝
工作五年後再度回到校園，除了更加珍惜碩士生涯的學習過程，也對於認識眾 多好朋友感到幸運，拿到碩士學位是在政大念大學時就立定的目標，如今回到母校 完成我期盼已久的願望更是感動得難以言喻。 能夠順利在17個月修完50學分並寫完碩士論文，我要謝謝AMBA的新家人、我 的好朋友們—老爹、博榆、小儀、美慧、白媽媽、慧怡、珍妮、亭嫻、阿謙師，還 有其他一路上幫助過我的所有人，是你們讓念個案、做報告與討論變得有趣充實， 在311的聖誕泡麵火鍋暨交換禮物與揭露小天使派對、Amigo家的高級豪宅烤肉趴、 人夫家的小好窄趴、渤海灣、滬蘇杭與香港的畢業旅行都讓這段日子充滿歡笑，也 是你們讓我對自己更有信心，拿起麥克風便不想放下(XD)；當然更要謝謝我的指導 老師李易諭教授，不僅帶領我走進供應鏈管理的領域，更透過耐心地教導與指正協 助我完成這份論文；我也要謝謝Luke，是你在我備感壓力的那刻站在我身後，關心 我的同時陪我一起轉身面對現實，希望我的未來仍然有你的參與；最重要也是最要 感謝的是我的家人，雖然你們嘴上不說，但我知道你們都支持我回學校念書，畢業 那刻你們比誰都開心，爸爸、媽媽、大姊、二姊我愛你們，謝謝。‧
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摘要
據主計處統計，台灣近十年來批發零售業產值逐年上升，且自從國民平均所 得超過一萬美金後，國內 DIY 市場逐漸興起，與「家」有關的產業更是蓬勃發 展，國內外家具、家飾業者紛紛進駐，期望能搶先在台灣這個新興市場奪下一席 之地；但從國外賣場龍頭進駐中國的經驗來看，如何適應在地環境、了解當地市 場、消費者與競爭習性將是取得成功的不二法門，若想在競爭激烈的市場勝出， 企業除了提供優異的產品，更需靠著與供應鏈上、下游廠商的合作取得競爭優勢。 本研究利用文獻探討針對供應鏈中採購管理、物流管理與商品陳列與展示等三面 向，整理出關鍵成功因素的架構，並透過與個案公司分店店長訪談，分析個案公 司在這三個面向的實作情形，從而獲得以下關鍵成功因素的實證： 1. 採購管理： 採購人員對上下游市場趨勢分析能力、供應商評選機制之建置、採購人員績 效考核系統之建置、採購上的規模經濟，以及採購系統與供應商資訊同步。 2. 物流管理： 第三方物流評選能力、物品運送過程監控能力、物流資訊分享與傳輸能力， 以及物流上的規模經濟。 3. 商品陳列與展示： 賣場人員商品陳列能力、賣場擺設稽核機制、參考顧客反饋意見、以及季節 性活動的搭配。‧
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I 目 錄 目 錄... I 表 目 錄... III 圖 目 錄... IV 第壹章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究目的 ... 4 第三節 研究範圍 ... 5 第四節 研究流程 ... 6 第五節 論文結構 ... 8 第貳章 文獻探討 ... 9 第一節 供應鏈與供應鏈管理 ... 9 第二節 關鍵成功因素 ... 13 第三節 居家家飾產業 ... 24 第四節 採購與電子採購 ... 26 第五節 物流 ... 29 第六節 商品陳列與展示 ... 32 第七節 小結 ... 35 第參章 研究設計 ... 36 第一節 研究架構 ... 36 第二節 研究方法 ... 37 第肆章 外部環境分析 ... 40 第一節 總體環境分析 ... 40 第二節 產業環境分析 ... 43 第伍章 個案分析 ... 46 第一節 個案公司背景 ... 46 第二節 個案公司供應鏈管理實作情形 ... 53 第三節 個案公司 SWOT 分析 ... 58‧
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II 第四節 個案公司供應鏈策略選擇分析 ... 61 第陸章 結論與建議 ... 64 第一節 研究結論 ... 64 第二節 研究限制 ... 67 第三節 建議 ... 68 參考文獻... 71 附錄 A 個案公司訪談大綱 ... 78 附錄 B 個案公司訪談摘要 ... 80‧
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III 表 目 錄 表 1 2001 年~2011 年批發零售業產值(%) ... 2 表 2 2001 年~2011 年台灣平均每人 GDP ... 3 表 3 供應鏈管理定義 ... 10 表 4 關鍵成功因素定義 ... 13 表 5 關鍵成功因素表 ... 19 表 6 關鍵成功因素實證研究表 ... 20 表 7 服務業常見成功指標彙整表 ... 22 表 8 供應鏈營運面關鍵成功因素 ... 35 表 9 訪談架構表 ... 38 表 10 1991~2011 家用汽車比例與平均每人 GDP 統計 ... 40 表 11 批發零售業之家庭器具用品業營業額 ... 41 表 12 台灣居家生活用品主要業者一覽表 ... 44 表 13 民國 90 年~99 年家具設備及家務維護消費支出金額 ... 45 表 14 H 公司供應商評選指標 ... 54 表 15 H 公司供應鏈關鍵成功因素檢驗表-以寢具類為例 ... 64‧
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IV 圖 目 錄 圖 1 研究流程 ... 7 圖 2 研究架構 ... 36 圖 3 近十年國人出國旅遊人次 ... 42 圖 4 居家用品產業供應鏈 ... 43 圖 5 H 公司全省分店分佈圖 ... 48 圖 6 個案公司賣場佈置一隅 ... 68‧
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1第壹章 緒論
第一節 研究背景與動機
據主計處統計(詳表 1)，台灣近十年來(2001 年~2011 年)批發零售業產值僅於 2001 年、2008 年與 2009 年呈現負成長，顯示除了受到金融海嘯這種不可抗力的 因素外，國內消費者在批發零售端的消費力道依然驚人；而根據世界銀行統計， 平均國民所得超過 9,361 美元以上即為高所得國家，台灣 2011 年的平均國民所 得甚至已突破 20,000 美元(詳表 2)，可以想見台灣消費者的購物形式早就已經超 過馬斯洛第一層級的生理需求，而逐漸著重於展現自我品味，進而獲得社會認 同。 早期台灣並沒有 DIY 居家修繕的量販店，是在特力集團董事長李麗秋女士 觀察之下，發現當平均國民所得超過一萬元時，就是切入 DIY 市場最好的時機， 而後台灣平均國民所得逐漸提高，民眾對於「家」的感覺越來越不一樣，開始希 望從居家擺設中展現個人風格，打造更高品質的居家生活。但在資訊系統普及與 強化、交通便利性以及網際網絡的興起之後，消費者也能從其他管道獲得對自己 有利的資訊，時間、品質與價格成為消費者選擇的重要因素，企業無法僅靠有創 意且有價值的產品獲利。而台灣居家家飾業者眾多，日系、西班牙系與德國、義 大利家飾公司紛紛來台設點，在競爭激烈的產業環境下，業者須思考如何透過原 料、製造端、物流業者與經銷零售商等「供應鏈夥伴」間的彼此合作，以確實掌 握產品的成本結構，進而建立起對企業最有利的競爭優勢。 從沃爾瑪(Walmart)與家樂福(Carrefour)在中國的經營狀況來看，沃爾瑪在中 國的經營成效甚至不如家樂福，主要原因不脫無法適應中國特殊的經濟文化環境、 選址問題、不了解消費者行為、缺乏先進的軟硬體架構或資訊設備導致與供應商 之間的合作關係與溝通不良等，都是讓這兩家跨國公司無法與中國當地零售業龍 頭匹敵的原因(Chuang, Donegan,Ganon & Wei, 2011)；而台灣自 1987 年萬客隆率 先導入量販店系統，此後的 25 年間各大國際量販業者相繼進入，在競爭激烈的‧
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2 狀況下，業者更應找出符合台灣當地消費習慣、以及與他家同業區別的關鍵成功 因素，以確保未來在量販業立足的空間。 表 1 2001 年~2011 年批發零售業產值(%) 年增率(%) 批發業 零售業 2001 -8.27 -1.87 2002 5.6 5.11 2003 3.49 4.48 2004 10.78 8.39 2005 6.61 5.66 2006 8.67 1.72 2007 7.84 3.68 2008 3.55 -1 2009 -4.94 1.59 2010 10.82 6.57 2011 3.53 6.47 資料來源：中華民國統計資訊網(2012)‧
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3 表 2 2001 年~2011 年台灣平均每人 GDP 平均每人 GDP(名目值，美元) 原始值 2001 13,147 2002 13,404 2003 13,773 2004 15,012 2005 16,051 2006 16,491 2007 17,154 2008 17,399 2009 16,359 2010 18,588 2011 20,139 資料來源：中華民國統計資訊網(2012)‧
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4第二節 研究目的
如上所述，供應鏈管理對企業的重要性越來越大，在國外也行之有年，特別 是如利豐、Zara 等國際公司皆以優異的供應鏈管理取勝，顯見企業的確能在其中 找到成功方程式；台灣近幾年來也陸續引進供應鏈管理的觀念，不再只以本身為 出發點看市場，以台灣的特力集團為例，旗下的特力屋、HOLA 特力和樂、特力 樂活等公司，皆利用供應鏈管理技巧，管理各個賣場數百甚至數千個品類，成功 在「家」的產業中創造奇蹟。在消費型態改變的現在，消費者的自主性愈來愈強， 愈來愈耐不住在門市消費購物時店員推銷式的服務。而顧客自行取貨、自行組裝 的家具，不僅能讓業者壓低成本，反應在價格上更是經濟實惠，而消費者在佈置 家居過程的參與感，更符合時下 DIY 風潮。居家家飾產業可說是台灣目前成長 迅速的產業之一，如何滿足消費者的心，將是業者決勝的關鍵(謝佳宇，2005)。 T 集團在看好這片居家產業之前景下，於 1997 年在台南成立全省第一家 H 個案 公司家居館，以美式居家賣場之購物概念，和提升精緻居家品味的經營理念，創 造自有品牌銷售，現場並雇有專門的服務人員，隨時提供消費者諮詢。本論文藉 著探討個案公司 H 在居家家飾產業的成功經驗，分析其產品預測、自製或外包 的選擇、庫存管理、物流、到終端賣場管理的成功因素，以作為業界未來進行供 應鏈整合決策之參考依據。本論文探討重點如下： 一、 參考國內外相關文獻，歸納供應鏈管理的關鍵成功因素。 二、 從居家家飾產業觀點，分析 H 個案公司寢具類供應鏈管理中採購、物流 與賣場管理實作情形，並透過其經營策略與相關產業文獻分析其關鍵成功 因素。‧
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5第三節 研究範圍
居家家飾用品種類眾多，包含寢具、廚具、衛浴用品、燈飾、桌飾、壁飾等 等，其中據經濟部統計處資料，2005 年台灣寢具生產值將近 8 億元，一年平均 消耗 150 萬套寢具，整體市場規模估計約為新台幣 200 多億元(顏碧霞，2005)， 故本研究將以寢具類為研究重點。 繼 1994 年瑞典著名居家家飾品牌 IKEA 進入台灣後，T 集團亦於 1997 年成 立 H 公司，鎖定中高階市場客戶，本研究將以 H 公司在台北市士林區與內湖區 兩家分店為例，深入了解其暢銷品項--寢具類之管理要點，進而歸納其供應鏈管 理之關鍵成功因素。‧
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6第四節 研究流程
1. 確認研究動機 考量近年來大型量販店的興起，與民眾對於居家品味的堅持，從而希望 了解成功的居家家飾產業成功的原因，於歸納、整理後作為業內公司參考之 用。 2. 蒐集國內、外文獻 本研究蒐集國內、外有關供應鏈管理與居家家飾產業與量販業之論文、 期刊與公開之新聞雜誌，希望透過多方面的資料蒐集，建立以理論為基礎的 分析架構，並據此套用在個案公司，獲得更清楚的分析比較。 3. 進行個案公司研究 在選定個案公司後，藉由描述個案公司並與個案公司進行深度訪談，了 解其企業架構、產品預測、供應商管理、庫存管理、物流管理與賣場管理等 供應鏈情形，並透過文獻蒐集所整理的理論架構，分析個案公司的關鍵成功 因素，並試圖從現狀中提出建議。‧
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7 圖 1 研究流程 研究背景與動機 研究目的 國內外相關文獻探討 建立研究架構 選擇個案公司 個案公司資料蒐集、 整理與分析 歸納研究發現 提出研究結論與建議‧
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8第五節 論文結構
本論文架構共分成六個部份，分別說明如下： 第壹章 緒論 就研究背景與動機、研究內容、研究範圍與研究流程提出說明。 第貳章 文獻探討與理論基礎 文獻探討部分以國內、外學者提出有關供應鏈管理與居家家飾業之相關期刊、 論文與新聞雜誌等為主，作為本研究之理論基礎。 第參章 研究方法與設計 研究方法以價值鏈分析與個案公司訪談為主，採質化分析，透過深入了解公 司經營策略，獲得該產業與個案公司之經營依據。 第肆章 產業環境分析 以個案所屬之總體環境進行分析，討論產業特性、規模、競爭力模式等。 第伍章 個案分析 個案公司所屬企業環境分析，包含企業文化、組織、策略、產品、服務、研 發、行銷與業務、供應商、顧客、人資、財務、…等。 根據所選擇之個案公司，進行資料蒐集，加以整理與分析，透過歸納與整理， 找出企業的優勢與劣勢，藉由整理之 SWOT 分析彙整企業可能面臨之機會與挑 戰，並作適當之經營策略建議。 第陸章 結論與建議 根據理論探討與實證探索，提出所觀察個案之研究發現，並進一步提出結論 與建議，提供身處傳統產業之廠商，尋求突破經營困境之參考。‧
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9第貳章 文獻探討
第一節 供應鏈與供應鏈管理
Simchi-Levi, Kaminsky & Simchi-Levi(2003)在 Managing the Supply Chain 一 書中提到，八○年代，企業界發現新的製造技術和策略，得以降低成本，並在不 同市場中取得更好的競爭優勢。像即時生產(Just-In-Time, JIT)、看板(Kanban)、 精實製造(Lean Manufacturing)、全面品質管理(Total Quality Management, TQM) 之類的策略相當流行，企業也投入大量資源落實這些策略。然而過去幾年來，許 多企業顯然已經盡可能將製造成本降到最低了，他們發現，為了增加獲利並提高 市場佔有率，必須採取的下一個步驟是有效的供應鏈管理。 一、何謂供應鏈(Supply Chain) Stevenson(2010)認為，供應鏈為一連串的組織，包括生產及運送產品或服務 有關的設施、功能，以及活動。整個供應鍊流程開始於提供原物料的基礎供應商， 並延伸至最終顧客。設施包括倉庫、工廠、製程中心、配銷中心、零售商通路和 辦公室。功能與活動則包括預測、採購、存貨管理、資訊管理、品質保證、排程、 生產、配銷、運送和顧客服務。 利豐研究中心(2003)也將供應鏈歸納為以下三個面向：(1)供應鏈由客戶(或 消費者)需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等 過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。(2)供應 商的參與者包括企業和企業內的部門單位，供應鏈是這些單位之間的互動和關係， 企業之間以及企業內部的合作。(3)供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流程(或 有研究稱為商流，Work Flow)、實物流程(Physical Flow)、資訊流程(Information Flow)和資金流程(Funds Flow)四個方面進行分析。供應鏈的資訊流程帶動工作流 程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。
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10 鏈包含了從生產至運送最終產品到客戶手中這項過程所有活動，並串聯了供應商、 製造商到最終顧客的所有成員(魏凡峰，1999)。 從以上幾項定義可以了解，供應鏈並不是由單一廠商可以完成，而是包含了 自上游到中游以至於到終端顧客間的所有活動，企業透過供應鏈上廠商的整合能 夠帶來整體成本減少、製造效率提升、在全球化競爭中更具優勢，現今企業已經 不能再進行單獨資源戰，而是供應鏈對供應鏈之間的整體戰(洪維謙，2008)。 二、何謂供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)利豐研究中心(2003)提出，供應鏈管理就是把供應鏈最優化，以最少的成本， 令供應鏈從採購開始，到滿足最終顧客的所有流程。 SCC 對供應鏈管理的定義則是管理供應與需求，原物料與零件的採購、製造 與裝配，倉儲與庫存查詢，訂單的輸入與管理，通路配銷直至交付最終用戶(陳 兵兵，2007)。 Stevenson(2010)則認為，供應鏈管理是企業組織內部功能的協調策略，同時為 了達到整合供給與需求管理的目標，而擴展至整個供應鏈。供應鏈管理者為組織 中各階層的人員，負責管理組織內部與跨組織的供給與需求，其工作內容涉及規 劃與協調原物料及服務的取得和採購活動、轉換活動，以及物流活動。 本研究另整理各家學者對供應鏈管理之定義如下表： 表 3 供應鏈管理定義 學 者 定 義 Cox (1995) 在企業內部與外部，讓價值鏈成員能夠製造商品與提供 服務給顧客的功能。 Mentzer ( 2001) 供應鏈管理是一種針對傳統商業功能的系統性與策略 性的整合工作，其戰略橫跨公司內部組織與供應鏈中的 所有企業，其目的在於提升個別公司與整條供應鏈的長 期績效。 London& Kenley (2001) 供應鏈管理結合了物流、採購、企業組織經濟、行銷與 策略，並於 1980 年代中期於不同領域中出現。
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11 學 者 定 義Handfield & Nichols (2002) 供應鏈管理是一種透過互相合作的組織關係、有效率的 商業流程與高標準的資訊分享而形成的一種對供應鏈 組織與活動的整合與管理；是為了提供組織會員持久不 墜的競爭優勢所創造的高績效價值體系。 Kitsolutions (2003) 供應鏈管理是一種在適當的成本與時間下，以適當的品 質將對的貨物或服務送到對的地點。 Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi (2003) 供應鏈管理是把供應商、製造商、倉庫和店家有效整合 的一套方法，如此一來就能生產出適當數量的商品，在 適當時間把商品送到適當地點，不僅全面降低系統成 本，同時也滿足服務水準的要求。 Burt (2004) 供應鏈管理是一種由多個通路成員在設計、執行與管理 各種加值程序的協同工作，目的在滿足最終顧客的實際 需求。 Christopher ( 2005) 供應鏈管理的重點，在於為了讓供應鏈成員獲得最佳報 酬的一種關係管理。 Langley, Coyle, Gibson, Novack & Bardi (2008) 供應鏈管理著重在檢視並管理供應鏈網絡，提供企業節 省成本與提供更佳顧客服務的機會(與選擇，讓企業在激 烈的競爭與快速變動的顧客需求下，提高其全球市場的 競爭力。 Fantazy (2010) 供應鏈管理是一種整合規劃、原物料控制、物流、服務， 以及從供應商到製造商與服務提供者至最終客戶的資 訊流。
資 料 來 源 ： Thakkar(2006), Janvier-James(2011), Mikkola & Skjott -Larsen(2006) ， 本 研 究 整 理 。 從以上整理可知，供應鏈管理除了成員橫跨最上游供應商到最下游的產品與 服務提供者，更重要的是透過中間一系列的加值活動，提供最終顧客最高價值與 降低系統成本，讓企業在持續變動的外部環境中，永保不墜的競爭優勢。 本研究在個案公司供應鏈管理上將針對以下三個面向分析： 一、 採購管理：供應鏈自上游到終端客戶間包含生產、採購、存貨預測、配銷、 供應商管理等種種活動，考量本研究個案公司之產品屬性多為流行性商品， 如何及時配合市場需求採購符合客戶需求的產品、如何掌握流行等，都是居
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12 家家飾產業與其他服務業不同的特點，故特別將採購管理列出，期望作為居 家家飾產業進行產品採購的決策參考。 二、 物流管理：H 個案公司的 20 家分店遍布全台，店內銷售超過兩萬五千種產 品，其產品配送規劃的複雜性與頻率非一般小型賣場或連鎖家飾用品店可比 擬，因此本研究將物流管理項目列出，希望能藉此了解個案公司在配送規劃、 執行面的優勢。 三、 賣場陳列與展示：個案公司經營美式居家家飾賣場，強調以情境式擺設展 示產品，由於賣場是接觸顧客的最前線，透過良好的商品展示除了能吸引顧 客駐留、也有機會增加消費，因此本研究將深入了解 H 個案公司對於賣場陳 列與展示的運作內容，並作為其他同業未來執行上的參考。‧
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13第二節 關鍵成功因素
一、關鍵成功因素之定義關於關鍵成功因素 (Key Success Factors, KSF；或稱 Critical Success Factor, CSF)的定義，因不同學者將此觀念應用在不同產業或領域而產生了不同解釋及 定義。在 1979 年之前對關鍵成功因素的研究較少，對於關鍵成功因素的使用名 稱也意見分歧，諸如策略因素 (Strategic Factors)、成功領域 (Key Result Areas)、 策略變數 (Strategic Variable)及關鍵活動 (Key Activities)等，但在 1979 年以後就 有許多專家學者投入這項研究，而且對於關鍵成功因素的看法趨於一致 (范文偉， 1994)。近年來學者對於關鍵成功因素的定義可大致歸類如下： 表 4 關鍵成功因素定義 學者(年代) 定義 Rockart (1979) 關鍵成功因素是一組能力的組合，如果企業在這組合裡表 現良好，就能確保企業能夠競爭成功。
Hofer & Schendal (1979) 關鍵成功因素是管理重要的控制變項，管理者對於關鍵成 功因素的決策，將影響企業在產業中的競爭地位。 Dickinson & Furguson (1982) 事件、情境與活動等不管是正面或負面的影響，都會對企 業造成重大的影響，因此企業必須慎重處理這些因素。 Leidecker & Bruno
(1984) 關鍵成功因素乃是一些特徵、條件或變數，若他們被適當 的支持、維護或管理，可以對某一特定產業中的公司之成 功有重大的影響。 大前研一 (1985) 關鍵成功因素乃策略家尋找策略優勢的四條途徑之一，並 稱此途徑為「KSF 經營策略」，即透過確認本行業的關鍵 成功因素，然後把企業的資源集中投入可以取得競爭優勢 的特定領域中。 Byars (1987) 關鍵成功因素是企業如何良好地運作方能在產業界獲得 成功的因素。
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14 學者(年代) 定義 吳思華 (1988) 關鍵成功因素就是在特定產業內成功與他人競爭必須具 備的技術或資產，如果企業的優勢恰好表現在產業之關鍵 成功因素上，那企業就可以取得競爭優勢。 Glueck (1989) 關鍵成功因素乃透過一套決策與行動，利用產業分析找出 環境機會與威脅，進而評估企業相對優劣勢條件，藉以建 立 KSF 成為企業發展有效策略。Grunert & Ellegaard (1993) 關鍵成功因素為企業在特定產業或市場裡可以投資的技 術或資源，使得企業明顯在價值或成本上與其他企業產生 差異。 黃營杉 (1993) 關鍵成功因素係指產業中最重要的競爭能力或資產。企業 唯有把握住產業之關鍵成功因素，才能建立持久性之競爭 優勢；否則，即使擁有極佳之策略，但在關鍵成功因素上 居於劣勢，則競爭能力仍會大打折扣。
Dwyer, Hill & Matin (2000) 關鍵成功因素為影響企業表現的技術、任務或行為。此 外，這些因素是可以被衡量的、可執行的。 司徒達賢 (2001) 提出策略矩陣分析法之應用，產業分析中對於使用產業矩 陣來分析產業背景產出部分以六個變數去分析，分別是： 產品線廣度與特色、目標市場之選擇與區隔、垂直整合程 度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優 勢。 資料來源：王俊仁 (2011)、林枝蒲 (2003) 二、關鍵成功因素之特性
Ferguson & Dickinson (1982)與 Aaker (1983)定義關鍵成功因素的特性如下： 1. 關鍵成功因素會隨時間改變，並因產業、產品、市場不同而有所相異。 2. 關鍵成功因素會考慮未來的發展趨勢，在尚未了解關鍵成功因素以前，貿然 投入該產業，該企業會導致失敗。 3. 關鍵成功因素會隨著產業生命週期變化而改變。 4. 管理者必須對關鍵成功因素有深入的了解，並且做為策略形成的基礎。 5. 管理者不應該將所有的事情都當作關鍵成功因素，管理者必須深入研究評估
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15 與分析，並大膽致力於少數幾個關鍵成功因素，以做為策略形成的基礎。 三、關鍵成功因素之確認 各家學者對於如何確認關鍵成功因素的做法各有不同，以下列出常見幾種分 析方式：Hofer & Schendal (1978)指出，找尋關鍵成功因素可依下列步驟： 1. 確認該產業與競爭環境有關的因素。 2. 每項因素須依相對重要程度設定不同權數。 3. 依該產業中相對重要程度給予不同的權數。 4. 計算每一項因素的加權分數。 5. 針對每一項因素與實際狀況核對，比較其優先順序，是否與實際狀況相符。 大前研一 (1985)在「策略家的智慧」一書中提出關鍵成功因素的確認方式： 1. 市場剖析法： i. 將整個市場依產品與市場兩種構面加以解剖成各區隔市場。 ii. 確認各區隔市場，並且認清哪個區隔市場具有策略重要性。 iii. 將關鍵性區隔市場發展產品市場與市場策略，並且分配執行策略的職 責。 iv. 將每個區隔市場所投入的資源加總，再從公司可用資源決定優先順序。 2. 比較法 找出成功公司與失敗公司不同的地方，然後分析兩者間的差異，並探討其發 生的原因。大前研一也認為為了找出經營企業的關鍵成功因素，企業家必須 詳細檢視整個營運的每一環節，從原料取得、製成的掌控、到最後的售後服 務，每一個步驟都非常地重要。
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16 1. 環境分析：包含將影響或已經影響某產業企業績效的政治、經濟與社會力 量。 2. 產業結構分析：應用 Porter 的五力分析為分析產業結構的基礎。 3. 產業/企業專家：請教產業/企業界有卓越知識及經驗的專家。 4. 競爭分析：分析公司在產業中如何競爭，必須了解公司面臨的競爭環境和競 爭態勢。 5. 產業領導廠商：由該產業中領導廠商本身的行為模式，分析出可能提供產業 關鍵成功因素的重要資訊。 6. 企業本體分析：此技術乃針對特定產業，如優劣勢評估、資源組合、策略稽 核、策略能力評估等。 7. 暫時/突發因素：此技術是針對特定企業，由對企業相當熟悉的專才進行分 析，雖然較為主觀，卻常能揭露一些客觀技術所不能察覺到的關鍵成功因 素。 吳思華 (1998)也指出，找出產業關鍵成功因素最簡單的方法，就是分析產 業完成最終產品服務過程中各階段的附加價值，如原料、技術、製造、通路與品 牌等。企業活動各階段的附加價值比例是找出關鍵成功因素的最佳指標。在企業 各階段的價值鏈中，附加價值高且具有相對優勢的活動，可以做為企業關鍵成功 因素的來源之一。但若附加價值高，但各企業在取得上沒有障礙，則取得這些資 源並不具有優勢，亦不足以構成關鍵成功因素的來源。本研究主要採取 Leidecker & Bruno 所提出的第二項—產業結構分析—與第 五項—該產業領導廠商的分析—確認關鍵成功因素的技術，來進行台灣居家家飾 產業供應鏈之關鍵成功因素分析。
四、 關鍵成功因素之構面
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17 亦會有所差異，不過一般仍可歸納為下列 12 項： 1. 企業形象 良好的企業形象乃是有利的競爭因素之一，尤其是對消費性產品，可使消費 者對產品產生高度的信賴。 2. 品牌形象 企業除需塑造一般性的企業形象外，亦需為每一產品塑造別品牌形象，兩者 之間關係密切。例如：寶僑 (P&G)公司擁有多樣品牌，在推銷產品時，常利 用企業形象搭配品牌形象的廣告。品牌形象的性質類似企業形象，但品牌形 象通常是消費者使用過該產品後產生的印象，因此比企業形象更具體、可接 觸。強化企業形象的方式有廣告、公益廣告、優良產品等；而強化品牌形象 的方式有廣告、優良產品、促銷活動。 3. 進入時機 企業進入市場的時點，稱為進入時機。正確地進入時機對企業而言，可帶來 相當大的競爭優勢。 4. 產品屬性 所謂產品屬性是指產品的功能、規格、外觀及服務等，這些屬性往往是產品 價值的來源。產品的屬性若不能滿足消費者，則不會被消費者所購買，這也 意味著此產品競爭力薄弱。 5. 產品品質 所謂產品品質是指產品的級數，同樣功能的產品有不同的品質存在；品質必 須達到一個合理的水準，才能在市場上具有競爭力。 6. 核心技術 產品的生產或銷售體系中，最重要的關鍵技術即為核心技術，它可能是產品 的研發技術，也可能是生產技術，對此技術的掌控力越強，則競爭力越強。‧
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18 7. 廣告效果 企業所推出之廣告，在消費者心目中的地位及市場銷售量的反應稱之為廣告 效果。一般而言，消費性產品較重視廣告效果，而工業性廣告則否。而消費 者的反應，乃指品牌偏好、產品態度、購買意願等。 8. 促銷效果 企業舉辦促銷活動，所產生的消費者反應及市場銷售量成效稱之為促銷效果。 促銷效果愈好，產品競爭力越強，這通常是決策層主管、企劃專員及執行促 銷活動人員，同心協力所產生的結果。廣告效果與促銷效果兩者並不相同， 前者為媒體之運用，後者則是針對消費者及中間商之推廣。 9. 進貨折讓 所謂進貨折讓是只讓中間商以更優惠的價格進貨。一般而言，廠商均會在產 品上標示建議售價，中間商的進貨折讓就是建議售價成以特定百分比。通常， 進貨折讓越高與經銷商所願意投入之銷售力成正比。 10. 價格競爭力 所謂價格競爭力，是指價格相對於品質的觀念；換言之，就是用相同的價格， 可以買到多少的品質。一般而言，在同樣的價格下，品質較高者，價格競爭 力越高；在同樣品質下，價格較低者，價格競爭力越高。換言之，價格競爭 力的評估不單是由價格多寡來決定，同時亦須考慮品質。 11. 通路掌控力 產品從離開公司至顧客的過程中，稱為通路。掌握有效通路，企業才能更順 利地將產品銷售給顧客，因此通路掌握力越強者，競爭力越強。 12. 其他因素 理論上，關鍵成功因素有很多項，除了上述各項外，舉凡行銷企劃能力、資 金籌備能力、團隊銷售能力、財務規劃能力、資訊掌握能力、生產流程配置、‧
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19 主管企圖心及企業文化等皆屬之。簡言之，關鍵成功因素大致可分為上述幾 個構面，在實務運用上更是涵蓋廣泛，凡是能使企業獲致銷售或佔有率的因 素皆屬之。然而，這些為數眾多的因素，企業不可能全數掌握，以企業所擁 有的有限資源而言，也不可能全數考慮。因此，要從眾多的因素中，找出最 關鍵的因素，就必須進一步了解評估關鍵成功因素的方法。Thomson & Strickland (1996)提出最常見的幾項關鍵成功因素，依據技術、製 造、配送、行銷、技巧、組織與其他類等七項類別，分別提出四至八項不等的關 鍵成功因素，茲列舉如表 5： 表 5 關鍵成功因素表 類別 關鍵成功因素 技術 (Technology-Related KSFs) 1. 科學研究專長 2. 生產流程創新能力 3. 產品創新能力 4. 特定技術專長 製造 (Manufacturing-Related KSFs) 1. 透過規模經濟、學習曲線達到較低成本的生產 效率 2. 製造品質 3. 固定資產的高利用率 4. 取得成本較低的廠房位址 5. 技術勞力的取得 6. 高生產力的勞力 7. 較低的產品設計與工程成本 8. 具備彈性的客製化能力 配送 (Distribution-Related KSFs) 1. 綿密的批發網絡 2. 獲得充足零售貨架空間的能力 3. 自有零售賣場 4. 低配送成本 5. 快而準確的配送能力 行銷 (Marketing-Related KSFs) 1. 優質銷售團隊 2. 即時的服務與技術協助 3. 訂單準確性 4. 產品線與產品選擇廣度
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20 類別 關鍵成功因素 5. 銷售能力 6. 吸引人的特色或包裝 7. 顧客忠誠度 技巧 (Skills-Related KSFs) 1. 優秀專業人才 2. 品管知識 3. 設計專長 4. 特定技術專長 5. 發想創意廣告的能力 6. 將產品快速推入市場的能力 組織 (Organization Capability) 1. 優越資訊系統 2. 快速反應市場的能力 3. 管理經驗的知識 其他 (Other Types of KSFs) 1. 與買家合作積累的良好聲譽 2. 較低的成本策略 3. 位址可及度高 4. 高素質員工 5. 可動資金不虞匱乏 6. 專利保護資料來源：Thomson & Strickland (1996)，本研究整理。 五、關鍵成功因素之實證研究 國內各產業歷年來對於關鍵成功因素多有研究，其研究方法也各有不同，透 過對既有論文資料之研究者用來衡量關鍵成功因素的準則及其所使用的方法之 探討，對於本研究之關鍵成功因素之歸納整理具有重要參考價值，茲就代表性文 獻列表如表 6： 表 6 關鍵成功因素實證研究表 學者 產業/活動 使用方法 KSF 內容 陳憲志 (1992) 連鎖店 複迴歸等 1.分店設立地點的便利性 2.多樣且齊 全的產品 3.現場門市人員的服務水 準 4.店址和商圈的選定 5.總公司的知 名度。 胡若堯 (1993) 自創品牌關 鍵 因素分析 1.商品量產能力 2.品牌建立模式 3.OEM 的取捨 4.產品形象之塑造 5. 行銷通路的建立。
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21 學者 產業/活動 使用方法 KSF 內容 何明誠 (1994) 服務業傳送 系統 個案研究 1.專業服務的 KSF ：專業能力、形 象、團隊合作、介面管理與分權。2. 間斷服務的 KSF：形象、聲譽、品牌、 規模、業務、能力、設計/多樣化的 能力。3.大量服務的 KSF：標準化的 制度、產銷配合、採購能力、顧客關 係、等候線管理、立地與遞送。 陳銘桐 (1996) 家具業 AHP 1.景氣循環 2.經營者的理念 3.工資水 準 4.原材料供應 5. 財務支援能力 6. 政府法令。 袁永慧 (2002) 百貨商場 深度訪談 1.定位差異化及先佔優勢，形成競爭 同業的「阻隔機能」2.高營業額附加 的資源位置障礙 3.運用策略聯盟廠 商的互補性資源，大量創造顧客資料 庫蓄積能力 4.反應快速的組織文化。 陳彥宏 (2002) 連鎖咖啡店 個案研究法 1.商圈地點 2.行銷企劃 3.品牌形象 4. 餐飲品質 5.人力資源 6.顧客管理 7. 體制建構。 劉耀中 (2002) 連鎖便利商 店 AHP 1.商店前交通便利 2.鄰近家庭戶數 3. 加盟者配合公司政策的意願 4.附近 有別公司便利商店 5.加盟者專業知 識 6.加盟者之信用。 林育正 (2002) 連鎖書店 因素分析 1.店址選擇 2.商店設計 3.顧客服務 4. 商品管理 5.連鎖經營。 郭佩雯 (2003) 連鎖藥局 AHP 1.店址和商圈的選定 2.連鎖體系的知 名度 3.產品獲利性 4.薪資福利政策 5. 連鎖體系規模 6.完善教育訓練體系 7. 人事穩定 劉亮亨 (2003) 藥妝店 變異數分析 1.商品品質 2.地點便利 3.賣場擺設 4. 銷售人員態度 5.購買之便利性 6.環境 整潔 7.退貨服務 8.售後服務 9.產品價 格。 薛東都 (2003) 連鎖便利店 專家意見 法、因素分析 法 1.人力資源管理與通路關係掌握 2.行 銷與資訊掌握 3.開發與維持能力 4. 財務管理與資金籌備能力 5.市場變 動因應能力與企業形象 6.展店規畫 能力 7.商品策略 8.店舖經營能力。‧
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22 學者 產業/活動 使用方法 KSF 內容 董家成 (2003) 家飾業 深度訪談 1.賣場行銷能力(行銷因素)2.優秀營 業人員(人力資源因素)3.商場內店面 位置好壞(立地條件因素)4.強勢商品 品牌(品牌因素)。 巫俊彥 (2006) 連鎖便利店 個案研究法 1.資訊系統的建置與研發 2.門市家數 的規模經濟 3.通路關係的緊密度 4. 服務項目的擴增 5.差異化經營與單 店行銷 6.行銷策略與商品研發 7.物流 體系的支援。 黃鴻程 (2006) 服務業 深度訪談、因 素分析等 1.領導者 2.人才團隊 3.市場商機 4. 行銷策略 5.產品價值 6.顧客滿意。 吳少文 (2009) 服務業銷售 績效 整合分析 1.個人專業知識 2.組織之行銷策略 3. 顧客滿意度。 資料來源：薛東都 (2003)、董家成(2002)，本研究補充整理。 六、服務業常見成功指標 依據以上服務業、連鎖店與量販店文獻整理發現，雖然各學者研究產業不同， 但是各相關產業間皆能歸納出共同的成功指標(為避免與本研究找出之關鍵成功 因素混淆，以下皆稱成功指標)，即行銷能力因素、店址選擇因素、品牌形象因 素、人力資源因素、顧客管理因素與產品因素(不分先後次序排列)，而透過各家 學者的實證研究，相信能成為本次研究的關鍵成功因素架構初稿，研究者亦將利 用個案研究與專家訪談方式，期望得出本次個案公司的關鍵成功因素，茲將共同 點整理如下表 7： 表 7 服務業常見成功指標彙整表 研究 學者 成功指標 行銷能力 店址選擇 品牌形象 人力資源 (專業知識、教 育訓練) 顧客 管理 產品品 質/多樣 化 陳憲志 (1992) V V V V 胡若堯 (1993) V 何明誠 (1994) V V V Thomson & Strickland V V V V‧
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23 研究 學者 成功指標 行銷能力 店址選擇 品牌形象 人力資源 (專業知識、教 育訓練) 顧客 管理 產品品 質/多樣 化 (1996) 陳銘桐 (1996) 周文賢 (1999) V V V 袁永慧 (2002) V 陳彥宏 (2002) V V V V V 劉耀中 (2002) V V 林育正 (2002) V V 郭佩雯 (2003) V V V 劉亮亨 (2003) V V V 薛東都 (2003) V 董家成 (2003) V V V V 巫俊彥 (2006) V 黃鴻程 (2006) V V V V 吳少文 (2009) V V 總計 8 位 8 位 6 位 9 位 6 位 6 位 資料來源：本研究整理‧
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24第三節 居家家飾產業
百貨量販店之商業型態，在先進國家已行之有年，美國量販店 K-Mart 和沃 爾瑪的成功，顯示大型賣場隨著消費者生活習慣的改變日益重要(高宏華，1999)。 台灣零售業自民國 77 年萬客隆成立後，這種創造低價位以滿足顧客的賣場形式 漸漸為市場所認同，而台灣的量販業也可分為以下幾類(林正修、徐村和，1999)： 一、家庭電器量販店； 二、家庭五金、家庭用品量販店； 三、寢具、家具量販店； 四、文具、圖書量販店； 五、體育用品量販店； 六、攝影器材、鐘錶、眼鏡量販店； 七、童裝、嬰兒用品量販店； 八、玩具量販店； 九、服裝、內衣量販店； 十、超市量販店。 本研究所指之居家家飾產業，定義為家庭用品量販店與寢具、家具量販店之 綜合。 陳宜楓(2004)認為，隨著台灣地區國民所得的提高，台灣現代零售業的變革 始於百貨公司，繼而有超級市場、便利商店，再有量販店經驗與技術的引進，根 本上是業態的改變，因過去百貨公司、超級市場的所販賣的商品組合基本上是屬 於綜合性的，這種商品線廣而淺的形式，讓同業間競爭越來越激烈，也讓業者轉 思其他路線，以達到區隔效果，及現代化專門店的產生。而專門店和其他綜合性 零售業的不同，在於提供消費者更多搜尋的便利，透過販賣與某一主題相關的產 品，大規模而種類多元化的供給，讓消費者可以在其中就能夠得想要的商品或組 合，節省了過去必須在多家商店裡搜尋的成本(夏淑賢，直引自陳宜楓，2004)。‧
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25 而本研究所提及之居家家飾產業，即為提供與「家庭裝飾」有關的所有物品，提 供消費者一次購足的功能，而無須分別到家具店、百貨公司、寢具店等購買。 以量販專門店而言，其與一般販賣綜合性商品的量販店不同之處在(趙義隆， 直引自陳宜楓，2004)： (1) 前者的產品線較為狹窄，但是相關性高，展現深度。後者的產品線較為寬 廣，橫跨食衣住行各類，品項多達萬種。 (2) 前者的買賣雙方互動較多，常常可以比較參考，而後者的自助程度較高。 (3) 居家家飾產業協助消費者打造個人生活品味，在經營方向除了有獨特的商 品力，也更加強商店形象與品牌風格的建立，不論在裝潢的材質、陳列技 巧、商品定位皆與一般量販店有所差異(許宏榮，2001)。 本研究個案公司即屬於量販專門店，專門銷售與居家家飾有關的用品，每一項品 類皆提供多種類讓消費者選擇。‧
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26第四節 採購與電子採購
一、採購 在全球化的競爭環境中，採購是企業在設計、製造上非常重要的一個環節， 不僅僅要考慮到品質、價格、交期以及數量，也必須維持與供應商長遠的合作關 係，以做到最有彈性的調整，所以採購的績效必定會直接影響到新產品的品質(吳 俊誼，2001)。Farmer(1974)更是早就提出企業應更加注意供給方的情形，因為原 物料與供給即佔了總成本的半數，考量採購背後隱含的巨大風險與機會，我們更 應適當地將之納入初期規劃中。 在 1960 年~1970 年第二次世界大戰後的時期，由於百廢待舉且物資普遍缺 乏，故採購從過去的「簿記階段」(以文件處理、被動反應為主，報告層次極低) 轉為「機械作業階段」，以現貨市場買賣為主，主要以價格降低為評估績效的標 準，但也因資訊流通尚不普遍，使得採購人員對供應環境的了解相當有限。至 1980 年開始，IBM 推出第一台個人電腦，採購的行為也隨著資訊科技的發展而 有所改變(許振邦，2004)，開始計算採購成本、參與供應商選擇，並開始強調成 本、品質與供貨的有效性，1990 年之後，採購更進入了「策略供應管理階段」， 公司視採購為競爭性的武器，不僅具備全球視野、開始注意外界環境的變化，也 強調總成本的最佳化(Dobler & Burt, 1996)。各家學者對其定義如下：採購共有五大面向，即供應商、時間、價格、數量以及品質。採購人員的工 作便是要在合適的時間裡，從合適的來源中以合適的價格、品質和數量獲取物料 或服務。嚴格來說，可以解釋為應從「合格的」供應商處，在「需求的」時間內， 以「合理的」價格，取得「正確的」數量、「符合品質要求的」物品與服務(許振 邦，2004)。
Leenders, Fearon, Flynn 與 Johnson(2005)認為，廣義的採購(Procurement)包含 採購(Purchasing)、倉儲、運輸、接收、檢驗及廢料處理；而一般用法中，採購 (Purchasing)描述的是購買過程：了解需求、定位與選擇供應商，協商價格及其
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27 他相關術語，直到確定供應商完成交貨為止。Crandall, Crandall & Chen(2010)對採購(Procurement)的定義與上述類似，但 認為採購(Purchasing)為企業與管理使用的術語，意味著購買原料、供貨與服務 的功能與責任。 一般性採購流程如下(李錫漢，2005)： 2. 努力尋找所需的產品與服務； 3. 尋找可能的供應商並訂出選擇供應商的條件； 4. 評估符合條件的供應商； 5. 聯繫供應商並開始協商程序； 6. 產品型態的協議； i. 標準化的產品； ii. 必須給予詳細的產品規格； iii. 與供應商一同設計產品。 6. 協議達成； 7. 聯繫供應商並結束協商程序； 8. 簽訂合約並開始下訂單給供應商； 9. 利用金錢或其他報酬進行產品或服務的交易。 以上為一般採購流程，自找尋供應商開始、至提供報酬進行產品或服務的交 易。 二、電子採購 電子採購即為「電子化的採購」，為 B2B(Business to Business，企業對企業 的電子商務模式)的一種應用。而電子採購也因為其對價格與交易效率的承諾而 變得越來越普及，電子採購交易市場不僅能分享商業資訊、維護商業關係，還能
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28執行商業交易( Sehwail & Ingalls, 2003)。
Robbins(2005)也認為電子採購能夠改善企業現金流量的運用： 1. 透過電子採購，可以讓企業採購部門獲得存貨與物料價格的資訊，並將囤貨 風險轉嫁到供應商身上，利用這種及時( Just-in-Time)的採購基礎，即能有效 提升企業的現金流量管理能力，更進一步，企業可以針對緊急需求隨時下單， 讓公司收到發票的同時也將務機寄送給終端使用者，藉以提高企業的訂單週 轉天數與客戶滿意度。 2. 電子採購亦能克服因缺貨導致客戶流失的情形；它能讓企業同時追蹤各個供 應商的存貨水準並及時下單，避免因為為了滿足子公司對於旺季產品的需求， 而讓現金直接壓在存貨上而周轉不靈的狀況。 3. 有別於過去企業採購部門須時時在電話中與供應商周旋，透過電子採購能提 升企業運作的時效、節省貨品運送時間。 4. 電子採購能提供自下單至收貨間完整的稽核資訊，物料價格與規格的變動也 會被自動記錄，成為供應商加入顧客電子採購系統的好處。 從以上資訊可以發現，電子採購能夠更明確掌握存貨水準，與供應商之間的 關係更緊密，也讓公司的採購部門功能愈發重要，在公司營運的面向中持續佔有 重要角色。 透過訪談了解，本個案公司 H 之採購功能完全由總公司採購部門負責，除了 可由各店長提供同業暢銷商品與顧客意見，其他由總公司採購部門依據市場調查 了解現行市場趨勢，由於個案公司之總公司為家飾產業龍頭，透過旗下子公司共 同採購能提高買方議價能力，有效控制產品成本，無形中也提高公司競爭能力， 但由於採購部門屬於後勤單位，雖能由每月或不定期的店長提案獲得熱賣產品， 但其資訊更新速度是否能滿足客戶需求，仍待後續探討。
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29第五節
物流
現今普遍認為公司能在物流管理領域，找到企業的競爭優勢(Bowersox, Mentzer, & Speh, 1995)，Bienstock( 1997)等學者也認為物流服務的品質是創造顧 客滿意的行銷要素之一，而當企業的功能高度分化，企業部門間在溝通協調時難 免產生較多障礙，使企業經營效率無法提升，企業物流的概念也因此逐漸受到重 視(郭國良，2002)。 一、物流 根據經濟部商業司統計，台灣 2006 年物流成本約為 400 億美金，占當年度 GDP13.1%(劉昆和、郭思瑜，2012)，而中國、美國、歐盟與日本於 2006 年的物 流成本占當年度 GDP 比率則分別為 18%、8%、7%與 11%(KPMG, 2008)，顯見 台灣仍有進步的空間，由於物流成本的高低將反映在企業生產的產品上，直接影 響企業競爭力，故企業若能有效管理物流成本，對其未來發展將有明顯助益。 各界對物流之定義如下： 美國供應鏈管理專業經理人協會(CSCMP, 2005)將物流管理定義為供應鏈管 理的一部分，其規劃、執行並控制正反向流動的效率與效益，以及從原料起點端 到消費終點端的物品、服務與相關資訊之保存，以符合顧客需求。 日本將物流管理定義為一切有形、無形的資源，在供應主體與需求者之間， 創造更高實質效用的經濟活動；具體而言，就是輸送、保管、包裝、搬運、流通 加工等實體流通活動，以及其他與物流相關的情報活動(阿保榮司，1990)。 中國民國物流協會(1996)對物流管理定義為一種物的實體流通活動的行為， 在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資 訊等相關物流機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會的需求。 總括來說，物流活動包含從製造商取得原物料開始、直到終端消費者購買產 品間所有商品與服務儲存與轉移的所有活動。‧
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30 而為了確保物流功能與價值能完整且即時的被傳遞，本研究參考過去文獻 (蘇雄義，2005)，整理企業在物流管理上應設立之目標，透過這些目標的達成， 方能將物流之價值發揮至最大： 1. 快速回應：此部分強調企業及時滿足顧客需求之能力，透過資訊系統之應用， 將物流作業延遲至最後一刻，已達成存貨量之降低。 2. 最小誤差：避免交貨時間之延遲、交貨地點之錯誤及貨品發生損毀，即便發 生，也必須將誤差降至最低。 3. 最小存貨：透過對存貨準備量及周轉速度之計算，達成最少存貨準備量之目 標，使總物流成本降至最低。 4. 運送併合：尋求可降低物流成本之併運機會，並建置可快速合併物流或建置 系統，確保每次物流運送之路線符合最佳效率。 5. 品質：持續追蹤內、外部顧客對於物流服務之滿意度，並持續進行改善工作。 全生命週期之物流支援：對於逆物流之作業必須給予同樣重視。 二、物流中心 全聯福利中心在今年(2012)營收成長 12%、達到 620 億元，首度超越國內量 販龍頭家樂福，而過去原本要由供應廠商委託代送單位再送貨到全聯門市，也在 全聯自建的物流中心於今年正式啟用後，讓上架時間由三天縮短為當日上架(林 祝菁，2012)；美國知名量販店好市多(COSTCO)也於今年宣布將投資逾台幣 20 億興建物流中心，預計成立後能降低營運成本至少 1%，甚至調降部分商品售價 (李至和，2012)，物流中心對企業競爭力影響可見一斑。 一般對物流中心之定義與相關研究如下： 物流中心即為存放完成品之倉庫，是物流系統中不可或缺的一部分；其保存 從原料端至消費端間的產品，並提供高層與儲存產品有關的進度、狀態、配置的‧
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31所有資訊(Stock & Lambert, 2001)。
Lu( 2003)認為除了促進企業的全球行銷與物流系統發展，物流中心也提供加 值服務給托運人，如：儲存、貨運追蹤、內陸運輸服務、清關服務、合併、包裝、 貼標、重組與其他文件服務等，藉此提升物流中心的價值。 從各個供應鏈管理文獻中，不難發現大部分學者皆認為物流管理為供應鏈管 理中相當重要的一環，因上、下游廠商間的貨物傳遞皆須倚賴物流，此部分的成 本若過高，會增加終端消費者購買成本，連帶影響企業競爭力；在個案公司 H 中，部分訂購商品由上游廠商送至統倉、再由統倉送至各分店，部分商品則直接 送到各分店，個案公司必須仰賴物流功能，在短時間內快速回應各地分店之需求， 並且透過資訊系統，在各店維持最佳的存貨水準，在控制成本的同時亦能確保顧 客能即時購買到需要的商品及服務，以達成顧客滿意。同時，每當公司有促銷活 動時，物流系統也必須能配合行銷策略，否則將造成嚴重的缺貨損失，對於零售 端的銷售以及顧客滿意度將有極大影響(陳柏穎，2012)。
