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第二節 產業環境分析
一、產業供應鏈
若以居家用品產業內中各角色進行之活動來看，在商品販售部分可將居家用 品產業供應鏈整理為下圖 4，製造商負責產品生產，並將產品出貨給大量採購的 貿易商，而貿易商再將這些商品分配給零售商，終端消費者則透過零售商購買。
同時，部分零售通路也會跳過貿易商，直接向製造商進貨(張柏青，2012)。而許 多居家用品主要廠商也會同時擔任供應鏈中製造商與貿易商的角色，以確保原料 來源的品質與成本，如 IKEA，便是成功融合製造商與零售商品牌，以一體化的 品牌策略整合其家具產業鏈。
圖 4 居家用品產業供應鏈
資料來源：張柏青(2012)，本研究補充整理。
二、主要競爭廠商
陳 宜 楓 (2004) 對 現 代 居 家 用 品 店 所 作 定 義 如 下 ： 以 一 次 購 足 (one-stop shopping)概念販賣家具、生活雜貨及居家修繕材料等之現代化零售業。其大致可 分為家具類、生活雜貨類和修繕材料類。而台灣居家用品店原本皆以小型連鎖店 面為主，如生活工場、溫故知新等以上班族或青少年為主要客群的店面，但自 2000 年前後，特力屋關係企業 HOLA 加入居家產業市場、IKEA 開始進行大手 筆地推廣促銷活動、日系家居生活用品台隆手創館進駐台灣等，在在顯示原本以 小且溫馨的購物空間為主的居家生活產業，慢慢轉換為賣場式且一站購足的消費
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資料來源：IKEA/特力屋/HOLA/MUJI/PiiN 官方網站，本研究整理。
上表五家業者中，IKEA 宜家家居、特力屋、MUJI 無印良品與 PiiN 品東西 家居皆提供自有品牌產品，並設有網路商店；其中 IKEA 宜家家居與特力集團 (HOLA 特力和樂與特力屋之母集團)亦設有上游製造工廠，利用其資源整合優勢 直接出貨給旗下子集團，可獲得更高成本效益。
三、 市場規模
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據主計處家庭消費支出統計，99 年度每戶家具設備及家務維護支出平均為 17,429 元，以全國家戶數共 784 萬戶來看，相關產業市場規模可高達 1,300 億元，
十年來家具設備及家務維護支出仍持續增加(表 13)。其中北部城市消費金額(如：
台北市 29,615 元、新竹市 26,899 元、基隆市 20,922 元、桃園縣 19,506 元)明顯 高於中南部主要城市(如：台中市 15,814 元、台南市 15,010 元、高雄市 17,986 元)，以台北市為例，平均消費金額 29,615 元、平均家庭戶數 97 萬戶，市場規模 高達 287 億，佔全體市場規模 22%。
表 13 民國 90 年~99 年家具設備及家務維護消費支出金額
資料來源： 99 年度家庭收支調查報告(主計處，2011/10)，本研究整理。
以前述所提，2005 年台灣寢具市場規模即高達 200 億元，占當年度家具設備 及家務維護消費支出六分之一，由於寢具是所有家庭每天皆需要的居家設備，對 民眾的重要性不言而喻，其市場潛力不僅大，也更有深入研究的價值。
年度 金額(億元) 年度 金額(億元) 99年 1365.6 94年 1268.2 98年 1372.6 93年 1260.9 97年 1314.6 92年 1127.3 96年 1316.7 91年 1136.3 95年 1255.8 90年 1146.9
家具設備及家務維護消費支出
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第伍章 個案分析 第一節 個案公司背景
本節將對個案公司 H 及目前的營運概況做簡要的說明。
一、 歷史沿革 1. 外商合資時代
1969 年 Richard Block 和 David Quayle 於英國 Southampton 創立 B&Q，至今 已成為英國最大的居家修繕專業零售業，也是英國第一家引進 DIY 觀念的公司。
往昔英國一般民眾欲自行購買建材，只能向少數的建商購買，Richard Block 和 David Quayle 為了提供消費者選購到價格合理、多樣化的商品和提供較長的營業 時間，而成立 B&Q，主要的訴求為消費者自行在店內選購居家修繕的材料，包 括五金和建築材料，回家自己動手作。國外的居家修繕中心，如英國的 B&Q 及 美國的 Home Depot 之特色主要有四：(1)具有高挑的賣場；(2)開放式的商品陳設；
(3)上萬種居家修繕相關產品；(4)一次購足，以減少交通和時間的耗損。居家修 繕量販店與傳統量販店之不同處在於，後者販賣的商品集中於食品，次要在搭配 家用品，但居家修繕量販則主要販賣與『家』相關的產品，在商品的選擇上更專 業和精細(黃惠娟，直引自張柏青，2012)。
1995 年，英國居家修繕零售業龍頭 B&Q 所屬之翠豐集團(Kingfisher Plc) 觀察台灣 GNP 到達 10,000 美元，居家 DIY 市場已然成熟，乃與本研究個案公司 母集團以各 50%的投資額，成立合資公司，並於 1996 年 1 月 27 日開幕台灣第一 家大型居家修繕量販店，號稱提供與歐洲同步的現代化居家修繕產品，凡居家修 繕時所須之工具、材料皆可在此一站購足。H 公司之母集團原本是台灣大型出口 貿易商，近年轉型為零售流通業，除供貨予 H 公司外，同時也是沃爾瑪（Walmart）、 家得寶（Home Depot）等通路商的供應商。個案公司隸屬母集團旗下的零售流 通事業群，事業群中除 H 公司外，另有一與翠峰集團合資的 T 公司，母集團業 已於 2007 年將翠峰集團持有之 T 公司股份買回，故目前母集團之零售流通事業
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群皆為百分之百持有之子公司。
2. H 公司時代
1997 年，H 公司母集團宣佈以資本額 3.6 億成立以販賣居家裝飾品為主的 H 公司，並於 2008 年上櫃，當年度營業額約 32 億(范家瑜，2008)；2009 年配合母 集團之資源整合政策，整併母公司旗下專營床墊、家具的 M 公司與專營精品寢 具品牌的 F 公司。個案公司在開業初期，透過為期兩年的來店顧客消費調查，鎖 定其客群是年收入八十萬元與一百二十萬元(都會區一百四十萬元)的家庭，已婚 女性，消費目的是居家布置(江佩蓉，2006)。截至 2011 年底為止，H 公司在台灣 擁有 20 家分店以及網路商店，儼然成為國內最大的家飾家用賣場。
二、 營運模式與概況 1. 營運模式
H 公司的營運方式以大坪數的賣場形式為主，以台北市為例，其士林、內湖 分店整棟占地約 2,000 坪，提供 550 個以上的停車位，腹地廣大，周遭除為繁榮 商圈，也有其他同質性賣場進駐，利用規模經濟更易帶來人流；此外，H 公司店 內提供超過 25,000 種產品，兩家分店皆與集團內另一以居家修繕為主的 T 公司 毗鄰，不僅讓客戶一站購足，兩品牌分別獨立又具有互補性，透過 T 公司在家 居產業的品牌力量也增加集客力。
2. 門市分佈情形
H 公司 2011 年底前於全省設有 20 家分店，其中北部地區有 11 家分店、中部 地區設有 3 家分店、南部地區設有 5 家分店，而東部地區目前僅宜蘭一家分店，
顯見個案公司目前仍以北部地區做為主要深耕區域，其店址分佈狀況如下圖 5：
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護條例，明定進口品寢具必須要成套販賣，非進口品可拆散銷售，如單賣枕套、
被套、床裙等等，導致進口品總價較高，也因此目前 H 公司寢具類仍以銷售非 進口品為大宗。
由第四章總體與產業環境分析可以了解，台灣北區對於居家用品的需求與購 買金額明顯高於中南部地區，也是市場競爭較為激烈的區域，故個案公司如何持 續維持其在市場中的領先地位，未來又能如何發展，是本研究希望深入探討的方 向。
從第二章文獻探討中，本研究依據 17 位學者實證結果，篩選出六項服務業常 見成功指標，每一項指標皆由至少六位學者提出，分別為：行銷能力、店址選擇、
品牌形象、人力資源(專業知識、教育訓練)、顧客管理、產品品質與產品多樣化 等，茲以個案公司分析如下：
(1) 行銷能力：個案公司設有品類認養計畫，以寢具類為例，士林店 A 店長即為 寢具品類店長，透過長期市場觀察、國外考察、與客戶第一線接觸等過程，找出 最適合台灣當地的銷售商品，同時設計行銷企劃，並推廣到全台各分店；除此之 外，個案公司的會員卡資料也是行銷計劃的好幫手，除了母集團行銷部定期推出 的推廣活動，各分店店長也可以從資訊系統中擷取客戶資料，並進行適合的行銷 活動，個案公司也曾在週年慶檔期利用公司資料採礦系統寄發五萬份商品 DM，
其後回客率高達 38%，遠高於不使用資料採礦系統的 22%(台灣微軟，2006)；除 了善用資訊系統，個案公司也針對特定商品設計行銷計畫，如廚具特別企劃或休 閒企畫等，以左營店為例，2009 年業績成長百分之百，顯見個案公司活用行銷 手法的能力。
(2)店址選擇：除了本研究所參訪的士林店與內湖店外，個案公司其他店址皆位 於居住人口密集、周遭腹地廣大的地點，如中和、土城、新店、羅東、左營等，
或是將店面成立在知名賣場中，如新竹的愛買、高雄的夢時代等，互相吸引人流，
透過便利的店址選擇，增加消費者上門的誘因。
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(3)品牌形象：個案公司母集團成立至今已有數十年的歷史，其不論在貿易與零 售事業皆有優良名聲，旗下的 T 居家修繕公司更是國內居家修繕業龍頭，個案 公司成立近 15 年以來，憑藉優異的產品品質也在國內展店至 20 家，個案公司母 集團也藉此將旗下居家修繕、裝飾、裝修等子公司集合，於桃園南崁成立一大型 居家中心，不僅滿足客戶與家有關的全面性需求，更持續建立其在國人心目中不 可撼動的品牌形象與地位。
(4)人力資源(專業知識、教育訓練)：服務業是與人相處的事業，非常重視人員的 管理與訓練，而個案公司販賣商品特性為流行性較高，需要利用情境擺設展示以 吸引顧客，除了平常的教育訓練外，更應注意如何吸引外來人才、或是避免內部 人員的過高流動性，從訪談過程中，發現由於寢具類是個案公司最大宗業績收入，
故人員離職率不高，但公司亦不能輕忽其他品類的人員流動情形，店長 A 也表 示員工的專業程度不足，是目前個案公司的隱憂。參考 T 修繕公司在人員專業 程度的作法，是鼓勵員工考取公司內專業品類證照，不僅提供考取獎金，也可獲 得公開表揚，對員工而言也有持續學習的作用，此不失為個案公司可以仿效的作 法。
(5)顧客管理：包含了顧客服務、顧客關係管理等，個案公司除了在每檔換新風 格與新商品時進行顧客意見調查，並依據顧客回饋意見做修改；此外，個案公司
(5)顧客管理：包含了顧客服務、顧客關係管理等，個案公司除了在每檔換新風 格與新商品時進行顧客意見調查，並依據顧客回饋意見做修改；此外，個案公司