第二章 文獻探討
第三節 獲利世代̶商業模式
創意平台營造創意氛圍，並促使創意工作者能取得資源。然而平台本身卻也 必須不斷檢測自身的營運是否可行，並不斷回頭檢視所關注的終極價值。而觀覽 平台的商業模式正是清楚看見其價值主張、活動舉辦、合作關係、成本與損益，
以及觀察如何運用各方資源使平台的資源與效益平衡的方法。本研究採用 Alexander Osterwalder 與 Yves Pigneur 所著之商業模式研擬書「獲利世代」， 作為後續分析之工具。
壹、獲利世代緣起與商業模式構成要素
所謂的商業模式，獲利世代中提出如下定義：「描述一個組織如何創造、傳 遞及獲取價值的手段與方法(Osterwalder & Pigneur, 2013)。」過去的商業 模式研擬計畫，時常著重了解環境、競爭者等內外部分析資 ，在計劃書所列出 的機會與限制當中，發展商業模式計劃書，計劃者較難跳脫出如此架構，發展出 自己的商業模式。然而近年來商業模式的創新不斷出現挑戰現有產業，從蘋果電 腦進入軟體商店與線上音樂，到 Skype 挑戰電信業的線上通話收費模式，在追 求獲利的時代，商業模式必須創新才能夠開創新局。因而 Osterwalder 與 Pigneur（2013)提出一個描述商業模式的架構，由九個構成要素組成，並視覺 性呈現商業模式圖（如下圖 4），能讓公司的價值主張、企業四大領域（顧客、
產品、基礎設施、財務）以及外部環境（競爭者與其他利害關係人、市場議題、
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資本市場、原物料資源、政策法規、技術、經濟趨勢等）清楚呈現，協助組織者 明瞭企業擁有的資源與網絡，面對外在環境變化時，更容易隨時調整資源配適與 公司營運方向，創造出屬於自己的策略性商業模式。所謂的獲利世代(Business Generation)其實是創造屬於自己的商業模式工具書。當商業模式圖能夠以幾點
資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013 一、目標客層（Customer Segments，CS）
目標客層為組織所要服務的個人或群體，此客層的獲利性必須與其他群體區 隔出來，才能根據群體的需求研擬組織的價值主張或牽引通路、合作夥伴與舉辦 活動，同時此客層需願意為產品的不同面向付出代價。目標客層有許多型態，如 大 化、利基、區隔化、多元化或是多邊市場等。
二、價值主張（Value Propositions，VP）
價值主張指的是組織提供給顧客的終極價值。確定目標客層之後，了解目 標客層目前所面臨的問題，隱藏的需求，進而提供產品或服務，傳遞顧客所需的 價值，滿足顧客需要，即為組織的價值主張。價值的來源可能來自產品或服務 的新穎性、效能、客製化、設計、品 地位、價格、降低顧客的成本與風險、便 利性等等。
三、通路（Channels，CH）
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通路是客戶取得組織價值主張的各種管道，也是間接與組織接觸的介面。客 戶在透過通路取得組織的產品或服務的時候，通路本身的質與量同時也成為客戶 評估組織的方法。客戶與通路接觸時，會經由通路來認知組織的形象、評估組織 的價值主張、購買產品與服務、接收通路所傳遞過來的組織 息以及接受通路所 提供的售後服務等五種接觸經驗。因此通路的擇選或整合也會影響組織本身的形 象與價值傳遞過程。
四、顧客關係（Customer Relationship，CR）
顧客關係可分為三種目的：創造顧客、維繫顧客以及提高營業額。根據顧客 的類型或是價值主張不同，組織可與其目標客層建立許多不同的顧客關係，如一 般性質的個人協助、升級版具有專人一對一的專屬個人協助、由組織提供資源，
顧客自行解決的自助式顧客關係、將顧客關係系統化與科技化的自動化服務、利 用社群力量相互交換資 與互助的社群網絡、或是與顧客共創價值的顧客關係。
藉由顧客關係獲得顧客，或在產品與服務之外，持續營造顧客的產品經驗。
五、收益流（Revenue Streams，R$）
經營顧客關係與通路，都是為了將組織的價值主張傳遞至顧客端，而希望從 顧客端獲取的，便是組織的收益流，亦即為金流。組織主要可藉由兩個方式取得 收益流：一次性付費的直接收益，以及售後服務所取得的常續性收益。而收益流 的種類也分成許多種，如產品產生的資產銷售、使用產品的使用費用、取得會員 權利的會員費用、出租產品使用權的租賃費、知識的授權費、媒合服務的仲介費 以及廣為宣傳的廣告費等。而為使價值主張能夠取得相應的費用，於收益流部分，
組織也有其訂價機制，如下表：
18 資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
六、關 資源（Key Resources，KR）
在衡量關 資源方面，為了將價值主張傳遞給顧客，須評估組織所擁有的資 源當中，對此商業模式最重要的資產為何。關 資源包括硬體設備的實體資源、
無形的智慧資源（如品 、版權、專利、夥伴關係、顧客資料庫等）、人力資源 或是財務資源（如現金、信貸額度等）。關 資源可來自組織內部資源或關 合 作夥伴。而根據不同的價值主張，其所需要的關 資源也不盡相同。
七、關 活動（Key Activities，KA）
產品與服務在傳遞給顧客之時，必需有其後勤的活動存在，即為此商業模式 所提及的關 活動。若價值主張為實體產品與服務，則關 活動為生產；若為服 務性質的協助客戶解決問題，則關 活動則為發展解決方案；而 若組織為平台，
則關 活動則可能為發展網絡或是開發媒合活動。
八、關 合作夥伴（Key Partnerships，KP）
當手邊資源有限，就必須仰賴周遭的合作夥伴共同達成目標。與關 合作夥 伴合作的目的不一，可能為了取得特定資源與活動，因而與供應商或是特定廠商 合作；或是從合作中共同開發，敦促主流設計，以降低發展活動中可能出現的不
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確定性與風險；甚或 為了使資源擴大而合作，產生規模經濟，與組織規模的最 適化，避免不必要的支出時，都可以成為與關 合作夥伴的目的。獲利世代更提 出可作為關 合作夥伴的類型參考：
1. 非競爭者之間的策略聯盟；
2. 競爭者之間的競合策略夥伴關係；
3. 共同投資以發展新事業的夥伴；
4. 採購商與供應商之間的貨源夥伴關係。
除了找尋一同合作的關 合作夥伴，從合作夥伴中取得的資源以及活動執行 分工也是值得論述的部分，可從論述中找出關 合作夥伴所帶來的效益，以及組 織與外部網絡的合作策略。
九、成本結構（Cost Structure，C$）
此時的成本結構則包含所有會發生的成本，包含依照商品與服務生產量而消 長的固定成本、非常態固定的變動成本。成本也可能因與關 合作夥伴或是活動 多寡而擁有規模經濟與範疇經濟，而對成本產生影響。成本雖然重要，但非所有 組織皆側重於成本的降低，許多服務型態的組織有時反而更側重價值的創造。從 分析組織的成本結構中，配合關 資源與關 活動，可不斷重覆檢視 些為重要 成本，對於以成本驅動的組織而言，可由成本結構中發展出經營策略。
肆、 商業模式類型
獲利世代（2013）所提出的商業模式圖為用以清楚表述組織目前擁有的資 源與營運現狀，須配合策略的運用，才能與市場產生動態的反應。其中提出五種 商業模式樣式，組織根據其目的不同而可用以作動態商業模式應用的參考。五種 樣式分別為分拆、長尾、多邊平台、免費與開放式商業模式，每一種模式皆針對 某種商業模式的困境，進而提出的改善方案，分述如下：
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資料來源：本研究整理自 Osterwalder & Pigneur，2013 各樣式商業模式各有其運行方法，表述如下：
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一、分拆 KP
關 合作夥伴 KA 關 活動
VP 價值主張
CR 顧客關係
CS 目標客層 KR
關 資源
CH 通路 C$
成本結構
R$
收益流
圖 5：三種分拆商業模式樣式
資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
許多組織同時擁有三種核心業務：產品創新、顧客關係管理以及基礎設施管 理。然而產品創新講求進入市場的速度，以人才培養為中心；顧客關係注重取得 與維繫顧客的能力，高度服務導向；而基礎設施管理則追求資源的規模經濟，強 調成本中心。組織同時運營三種業務時，時常面臨不知該取捨 些資源的困境，
而喪失進入市場的機會或是提高營運成本。分拆商業模式將三種核心業務分開另 行建立一專屬此業務的商業模式，也協助組織了解自己最終核心為何， 些可藉 由分包的方式取得更高的效率。
22 資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
（二）長尾模式
資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
傳統模式時常追求能夠獲利的暢銷品，只要找到明星商品，必有大量消費者 願意買單。然而許多非暢銷品雖然品質良好，卻因為消費者數量較少而遭受忽略。
獲利世代引用 Chris Anderson 的長尾概念，調整傳統的商業模式，利用近年 來科技網路資 的力量，結合 多利基市場的產品與消費者來創造此商業模式。
於此商業模式中，利基的內容提供者、消費者以及產品與服務本身即為關 要素，
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資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
當平台的目標客層同時也能為其他顧客帶來效益時，平台可嘗試創造另一架
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資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
有兩種運營方法。一為將免費的基本服務作為價值主張，提供給大量的免費
資料來源：Osterwalder，2013，P107i
25 資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
由外部引進大量知識投入至組織內部的模式，較適合已擁有強大品 的組織。
26 資料來源：Osterwalder & Pigneur，2013
由內向外的商業模式則是利用組織內部早已存在但未經充分使用的知識與 資源提供給其他組織，當非組織核心的知識與智慧財產經由授權或合作等方式將
由內向外的商業模式則是利用組織內部早已存在但未經充分使用的知識與 資源提供給其他組織，當非組織核心的知識與智慧財產經由授權或合作等方式將