生態演化模型

達爾文認為在外在環境的變動壓力與物種間的競爭壓力驅使之下，物種為了求生存勢必 產生變異（Variation）、選擇（Selection）、保持（Retention）的演化過程，知識演化循環模式 便是以此觀點為基礎，加上知識複製（Replication）的概念而產生。知識演化循環模式（Zollo and Winter，2002）以演化的觀點描述組織知識會經過四個演化階段，分別為產生變異

（Generative Variation）、內部選擇（Internal Selection）、複製（Replication）、保持（Retention）

等四個階段。

而在產生變異的來源部分，Menon and Pfeffer（2003）將知識來源分為內部來源與外部 來源，而陳灯能（2004）亦認為，造成組織知識變異的驅動力量，主要是由組織內部自行產 生的知識突變，及與環境外部知識族群交流所導致的知識互換。因此，本研究認為組織知識 來源的不同（內部、外部），將對組織知識演化的型態造成影響，本研究之概念性研究架構如 圖5-1。

圖5-1、概念性研究架構 資料來源：本研究

為此，本研究必須建構出組織知識演化循環的模式，並藉此模式來探討，知識來源的不 知識來源

內部 外部

知識演化循環

產生變異 內部選擇

複 製 保 持

同對組織知識演化型態的影響。本研究沿用Zollo and Winter（2002）所提之知識演化循環中

事情」，進而了解為了完成應該做的事情所「必須知道的知識」。

確認所需知識：待組織團隊瞭解目前知道的知識與必須知道的知識，組織團隊便能藉著 比較「目前知道的知識」與「必須知道的知識」，找出尚需要哪些知識來解決問題，並 確定問題解決所需要的知識。

知識搜尋：知識來源主要分為兩類，一來自組織內部，一來自組織外部；組織團隊可以 利用內部搜尋機制（Local search mechanisms），在組織內部找尋相關有用的知識，或是 利用模仿機制（Imitation mechanisms），組織採用競爭者成功的技術和策略，來找到產 生變異的來源。確定問題解決所需要的知識後，組織團隊可透過這兩種機制得知，組織 團隊所需知識的可能位置，以及取得這些知識的可能機制。

知識取得：對各項知識可能位置與取得知識的可能機制有充分瞭解後，組織團隊必須確 定解決問題的知識來源為何，亦即組織團隊為了解決問題，會採用內部知識、外部知識，

或是兩者皆有，以及採取哪一種機制來取得知識，經過決策確定後，取得需要的知識。

產生新知識：新知識產生的可能性有兩種，一是組織團隊以舊有的知識為基礎，加上新 取得的知識所產生的，一是來自外部的新知識；組織團隊透過會議討論、競賽的方式所 產生的新知識，或是來自外部的新知識，可能不只一種，但皆須經過組織內部的判定、

選擇來確定新知識對於問題的解決上是否可行。

（二） 內部選擇階段

在內部選擇階段，組織內部會進行知識創新構想或是外部知識的評估活動，主要是評斷 對於組織內現有的程序，這些新構想是否有潛力能促進其現有之效率，或是否有可能產生另 一個新的程序。這些內部選擇的力量可能會受到組織先前的經驗、組織已經存在的權力結構 背景，以及現有的評估程序所影響。在內部選擇階段中主要的活動為：訂定評估準則、評估 新知識、合法化等三個活動，以下為各活動的說明：

訂定評估標準：人類行為通常是遵循設計後的結果；雖然邏輯思考是對的，但是人類在 設計上經常犯錯，之所以會有錯誤發生，常常是因為所參考的依據不適合或是有錯誤，

導致結果往往與預期不同。因此，組織在評估新的知識時，必需制定良好的評估標準。

對於新知識的評估，組織在此階段可能的作法有兩種，一是沿用已經制定好的評估準則，

一是訂定新的評估準則。

評估新知識：在組織內的選擇過程其實就是經過接受、保留和淘汰掉新的知識等步驟，

組織在評估新的知識時，評估過程必須嚴謹而完整，對這些新知識可能帶來的優點、風 險進行一連串的討論、分析和辯論，才能做出對組織最適合的決定。

合法化：經過評估的過程後，組織必須選擇出一種對於組織最適合的新知識，並在組織 內公布此新知識的產生，以進行新知識的複製。

（三） 複製階段

循環中的第三個階段，複製階段，包括了組織為了達到傳播這些通過的新知識或是從外 部取得的新知識到組織相關部門的目的，所需要的一些活動。複製階段不只是將新發掘的知 識傳播到不同的部門去，利用複製的程序將知識傳播出去也有可能造成新知識的產生，這樣 的新知識可以提供多樣性，以開始一個新的知識循環流程。在這個階段的活動有：知識組織 化、知識分享/移轉、知識應用、效果評估、適當修改等活動，以下為各活動的說明：

知識組織化：為了移轉、分享新知識時的便利性，以及提高移轉、分享新知識的成效，

必須將選擇出來最適合組織的新知識，轉化為較有形或具體的原型，原型可以具體表達 新知識的核心概念與使用方法；在新產品的發展個案中，產品模型可視為是原型，在服 務或組織創新的情況下，原型可以是理想的操作機制。

知識分享/移轉：將新知識的核心概念與使用方法透過正式或非正式的管道傳送到其他單 位。這個傳播的程序需要空間上的複製，使組織內其他單位得知新知識的核心概念與使 用方法。

知識應用：接收單位透過新知識的使用，從實作中熟悉如何操作，增加對新知識核心概 念與使用方法的了解與吸收，以及新知識使用的熟練度。

效果評估：將新知識使用的結果與預期結果比較，找出差異點，以提供修正時的參考依 據，並做出修改與否的決策。

適當修改：找出差異的原因，並針對需要修改的部分，做適當的修改，以找到最適合其 部門的使用方法，以增加其部門的競爭力。適應活動主要是內部的，且大部份包含所移 轉的知識，像是特殊實務、科技、設備等的修改，以及一些內部組織環境所做的少量適

應環境的變動。

（四） 保持階段

組織為了繼續保持新知識，會將新知識以正式或非正式的方法儲存在組織內部，提供其 他需要此相關知識的組織成員取用。此階段的活動有：知識淨化/標準化、知識分類/索引/儲 存、知識加工/更新/維護等活動，以下為各活動的說明：

知識淨化/標準化：重複的執行工作可能會產生大量未經處理的資訊，但是這些資訊如果 沒有經過有意義的評估、分類、分析，並使用在修改現存的程序或知識上，這些資訊是 對組織沒有幫助的，這也顯示出在保持階段，制定標準工作程序以及例行化的重要性。

因此，從新知識的產生、使用到修改，組織為了確保知識的正確性，可設立專人或團隊 檢查因為不斷重複運作所產生的知識，增加這些知識的正確性。

知識分類/索引/儲存：為了方便組織內部需要此知識的人員擷取知識，組織內部必須將知 識做適當的歸類與索引，存放在公司內部知識庫；對於個人在創造或使用新知識所累積 的經驗，亦需以專家地圖的方式儲存在組織內部。方便往後知識的搜尋與擷取相關知識。

雖然知識文件化能夠提升取用知識的便利性，但這樣的行為存在著被模仿的危機，有將 組織視為競爭優勢的知識資產洩漏出去的可能性，因此組織若要避免這樣的問題，可將 重要知識資產以經驗的形式存在於組織成員。

知識加工/更新/維護：由於不斷的應用新知識到工作上，新知識就會被內化至個人並轉變 成個人行為，新知識也會隨著不斷的被應用，演化成內隱知識。因此，新知識的相關知 識蒐集以及處理更顯出其重要性。除此之外，重複的執行一項工作，會讓個人增加其主 動性，減少其警覺性，也就是個人可能會忘記執行這項工作的準則以及這項工作與績效 的關聯性為何。因此，可由專家在外顯知識（結構化知識文件）上加註如何運用、有何 含意，並提出看法，或是針對員工在知識社群活動所產生的心得、意見、及所提供的知 識進行整理、評估與分析，並替換不適宜之舊知識。

組織知識演化循環模式各階段活動與描述整理如表5-1。

表5-1、組織知識演化循環模式各階段活動描述

由以上所述，提出兩項研究命題來探討組織知識演化的過程，如下所示：

P1：組織知識來源的不同，會影響組織知識演化的過程。

P2：組織知識會經過產生變異、內部選擇、複製、保持等階段的演化過程。

P2.1：組織知識在產生變異階段的活動為問題產生、確認所需知識、知識搜尋、知識 取得、產生新知識。

P2.2：組織知識在內部選擇階段的活動為訂定評估準則、評估新知識、合法化。

P2.3：組織知識在複製階段的活動為知識組織化、知識分享/移轉、知識應用、效果評 估、適當修改。

P2.4：組織知識在保持階段的活動為知識淨化/標準化、知識分類/索引/儲存、知識加 工/更新/維護。