資料分析結果彙整

本研究於94 年 6 至 7 月間使用便利抽樣，經電話聯繫後對軟體公司專案開發團隊 發出問卷，共計發出 30 組問卷共 185 份、回收有效部份有 16 組共 86 份，其中已經扣 除因漏答過多之無效問卷3 組 12 份、回收率未達團隊總成員七成或是專案領導人未填 的問卷 4 組 11 份，因此團隊層面樣本回收率為 76.3％。資料分析結果彙整如下圖 6-2 所示：

圖6-2、架構經探索性驗證之後的結果 資料來源：本研究

我們將本研究的假說架構驗證彙整如表6-1。我們從中可以發現：

1. 知識多樣化中，教育背景的多樣化（在學主修多樣化、教育程度多樣化） 較高的 軟體專案團隊會產生較高的任務衝突。

2. 價值觀多樣化較高的軟體專案團隊會產生較高關係衝突。

3. 任務衝突高的軟體專案團隊對提升學習績效會有正面影響。

4. 關係衝突高的軟體專案團隊對提升互動品質績效會負面影響。

表6-1、 假說驗證結果

依程度」的不同而有所不同

H7a 關係衝突對軟體專案團隊績效的影響會因「任務不 確定」的不同而有所不同

否

H7b 關係衝突對軟體專案團隊績效的影響會因「任務相 依程度」的不同而有所不同

否 資料來源：本研究

研究結果發現，多樣化對兩向衝突理論的影響是存在的，並部份驗證了在軟體專案 團隊中知識的多樣化（團隊成員在教育背景上的不同）較高時會產生高的任務衝突，此 結論和Jehn（1995）研究高階企業決策團隊所提出的多樣化理論驗證結果相同。代表了 若軟體專案團隊其成員在教育背景方面的差異越大，所組成的團隊也因他們的知識重複 率較低、並且有許多各自獨特的知識領域，因而會對任務目標和進行過程產生不一致的 看法。但是因為此次取樣的軟體專案成員在部門別的屬性上大多都是屬於資訊部門和研 發部門，所以在部門屬性所代表的專家知識多樣化都偏低，因此在本研究中專家知識多 樣化對軟體專案團隊的任務衝突大小被驗證為沒有明顯影響。

而在社會屬性多樣化對軟體專案團隊關係衝突的驗證上，我們發現性別、年齡和收 入多寡的多樣化高低對關係衝突的影響並不顯著，原因主要是因為樣本團隊成員基本上 大多介於25-35 歲，所以多樣化的效果不太顯著，因此無法驗證不同年齡的組成是否會 產生關係衝突，進而使專案績效降低。而性別多樣化對關係衝突的關係也不顯著、也許 是因為性別多樣化比較複雜，有研究指出在性別和團隊過程績效的相關性中有關係的是 性別的比例而不是多樣化（Ely, 1994）；因此目前研究結果亦無法證明性別多樣化較高 的軟體專案團隊是否會在團隊內造成較高的人際關係上的衝突。而收入部分原本就是屬 於初探性質，加上成員的月收入多半介於 25000～45000 間，差異性不高，因此亦無法 發現團隊內若是月薪差異程度較高是否會因為成員不滿而產生較高的人際關係衝突。

價值觀多樣化相關的驗證上，證明了軟體專案團隊內成員彼此價值觀差異的高低會 對關係衝突產生影響，雖然本研究和Jehn（1999）使用的價值觀多樣化在定義上和問卷 上有所不同，但是概念上是相同的，因此在某些程度上也印證了 Jehn 的理論，所以根 據研究結果認為在軟體專案團隊在組成時必須考慮到成員彼此價值觀的不同程度，若是 價值觀彼此差異過大時會在團隊內產生較多的人際關係上的衝突。並且由於價值觀可以 視為內化的規範性信念（Internalized normative belief），一旦形成了或是建立了，就會自 動引導其行為不受賞罰的影響（Wiener,1988），並且不易改變，因此我們認為價值觀上 的一致性是在組成團隊時必須考慮到的項目。而價值觀的多樣化隊於和任務議題相關的 理性的層面上的任務衝突並沒有發生顯著的影響，因此可以說團隊內價值觀的多樣化高

低雖然會在成員彼此的人際關係衝突上造成影響，但是並不會提高成員對任務目標和如 何達成任務目標的想法上的不一致的程度。

而在衝突和軟體專案績效的關係上，以往在衝突理論上使用的績效通常是比較大的 概念，而我們嘗試以特定團隊類型（軟體專案團隊）搭配其特定的專案績效衡量方式，

加以驗證後發現，成員對任務目標和達成方法上彼此認知的差異性越高，會提高其過程 績效的學習面，也就是說因為任務衝突是屬於可以討論交流的，所以成員會在此溝通活 動中學到新的知識或是新的技術，這同時也驗證了 Van de Vliert（1994）、Jehn（1995, 1999）、Amason（1994）等學者的看法，他們認為團隊內任務衝突越高時、成員和團隊 績效都會提高。因為發生任務衝突可以使團隊成員仔細評估各種情況、善加利用不同領 域的知識並彼此學習、有利於提出建設性的想法並且了解到其他成員的主張和意見，而 提高對工作整體的了解，提高了學習的績效，而對工作績效發生影響。

而關係衝突與績效間的關係，我們發現關係衝突越高的團隊，其對專案績效上的互 動品質會有負面影響，這點和 Amason（1994）的團隊衝突架構中則指出關係衝突對於 績效的影響是負面的相同。而主要原因在於成員若覺得其他成員所提的不同意見並不是 針對任務而是針對個人的批評時，彼此在互動上因為人際關係問題而增加成員的焦慮、

恐懼和挫折等等負面情緒而使團體成員在工作上產生不愉快的感覺，使軟體專案團隊運 行過程中在成員彼此之間和成員與使用者之間的關係品質降低。

因此我們認為衝突對團隊績效有很大影響，所以引入衝突管理的概念在管理上則變 的非常重要；例如在任務衝突較高的團隊上採用主動式、開放的衝突管理，會對工作績 效有正面影響（Amason,1996） 。而同時也有研究指出若團隊內發生關係衝突時企圖以 合作的衝突解決策略，反而會使成員無法專注於工作，因此建議採用被動的衝突迴避作 為解決方式（De Dreu and Van Vianen, 2001）。

而在任務特性的調節效果上，因為樣本團隊大多具有高任務相依性和高不可分析 性，並且因為樣本數目不足，故無法順利衡量出調節效果。