產業分析的目的在於瞭解：產業的結構、市場與技術生命週期、競爭情勢、未來 發展趨勢、產業上下游價值鏈、成本結構與附加價值分配以及產業關鍵成功因素，可 藉分析結果對照本身企業的競爭優勢及弱勢，找出企業本身的競爭策略 ( 徐作聖，
2003 ) 。以下就與產業分析相關的理論作介紹以及探討。
2.5.1 SWOT 分析
經濟學者 Andrew ( 1971 ) 在經濟發展模式中提到，透過分析產業能力，包 括 內 部 優 勢 ( Strength ) 及 劣 勢 ( Weakness ) 與 外 部 的 機 會 ( Opportunity ) 及 威 脅 ( Threat )，以瞭解企業的優勢和劣勢是否有利於產業中與他人競爭，以及有哪些可以 掌握機會及可能面對的主要威脅。Weihrich( 1982 )進一步提出，可利用 SWOT 矩陣的 方式，呈現策略配對( 表 5 )，即 SO 策略表示運用優勢把握機會，WO 策略表示如何 克服劣勢利用機會，ST 策略表示如何運用優勢避免威脅，WT 策略則為減少劣勢並避 免威脅。
表 5 SWOT 分析
2.5.2 五力分析
Porter(1980)指出，「競爭」是企業成敗的核心，而「競爭策略」則是在產業中找 到有利的競爭位置。競爭策略是將公司以所欲達到的目標，也就是公司欲如何進行競 爭，加上特定的經濟或非經濟標的為中心，再搭配可達成此目標的關鍵性操作的政策 所形成的結果。競爭策略的選擇，與「如何由長期獲利觀點，以及決定其關鍵因素，
以瞭解產業的吸引力」和「產業中決定相對競爭位置的因素」有極大的關連。Porter 先在其著作「競爭策略」中提出一個架構，也就是五力分析，以瞭解產業和競爭者，
並以此分析為基礎，企業可建構出整體的競爭策略。
而後 Porter 於「競爭優勢」中回到企業本身，提及企業如何利用本身的優勢，並且避 開自己的劣勢。規劃競爭策略時，最重要的是把公司放進環境中考慮，也就是公司所 在的產業環境。產業結構會影響及決定競爭策略，而產業外的各股作用力會影響產業 內所有的公司，所以必須找出各公司因應環境的能力為何。Porter (1980，1985)指出，
內部因素
外部因素 內部優勢(S) 內部劣勢(W)
外部機會（O） SO 策略 WO 策略
外部威脅（T） ST 策略 WT 策略
產業的競爭情形可由五種競爭作用力( Competitive Forces )決定，此五力分別為：新進 入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠 商的競爭程度 (如圖 8)。每一競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質。
利用這五種競爭力的架構不但可幫助企業釐清所處環境，以及在此環境中競爭的 的關鍵因素，還能找出最能改善產業和企業獲利能力的創新性策略。以下分述此五種 作用力：
圖 8 產業競爭的五股作用力
1. 新進入者的威脅 (Threat of New Entrants)
產業的新進入者會帶來新產能，但因其與原市場廠商同時搶奪市場大餅，因此會 成為新的競爭者。但是對欲加入一產業的新進者也勢必有威脅存在，這些威脅包括當 時的進入障礙以及原有競爭者的反應。而進入障礙之主要來源有：經濟規模(Economics of Scale)、產品差異化(Product Differentiation)、資本需求(Capital Requirement)、移轉成 本(Switching Cost)、取得配銷通路(Access to Distribution Channels)、與規模無關的成本 劣勢(Cost Disadvantages Independent of Scale)及政府政策(Government Policy)。
2.現有競爭者的競爭程度 (Rivalry Among Competitor)
現有競爭者的競爭形式常見的有運用價格競爭、促銷戰、產品介紹手法、提供客 戶服務或產品保證等。而現有競爭者之間的競爭程度可由下列的結構因素所決定 (Porter，1980)：
(1)競爭者為數眾多或勢均力敵：若產業內競爭公司眾多，則可能有部分公司採 行各種不同的競爭手法。即使競爭者不多，但若彼此規模相當、資源不相上下，
則易產生較激烈的競爭。
(2)產業成長緩慢：在成長緩慢的產業中，業者為擴充市場、爭奪市場佔有率，
產業變動將因而較為劇烈。
(3)固定或倉儲成本很高：過高的固定成本對所有公司都會造成壓力，得利用填 滿產能、削價競爭來因應；儲存成本過高或無法儲存時，則可能需降價以售。
(4)產品缺少差異性或轉換成本低：某些產品可能被視為「日用品」或「近似日 用品」，或轉換成本較低，消費者可能僅以價格及服務作為選購與否的標準，
因而造成廠商競爭激烈。若產品具差異化，市場區隔明顯，則競爭將較為緩和。
(5)規模經濟作用：由於需達成規模經濟，產能必須大幅增加，產業供需平衡會 遭到破壞，可能會出現產能過剩與削價競爭的情形。
(6)競爭者多元化：競爭者之間由於各式策略、來源、特性的不同，可能在競爭 過程中不斷正面衝突，競爭相將因此白熱化。
(7)高退出障礙：產業中成員退出產業，會減少該產業公司家數，並可能影響部 分公司的競爭地位，因而改變產業結構。所謂退出障礙指的是公司獲利不佳甚至虧 損時，仍讓公司留在市場上繼續競爭的一些經濟、策略、心理因素，如專業資產清算 價值不高或移轉成本偏高、高固定退出成本（如勞工協議或重新安置等成本過高）、集 團內策略關係考量、心理障礙（如認同感、前途未卜、忠於員工等）、政府或社會反對 或不鼓勵退出等。
3.購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyer）
一般來說，客戶大多欲設法壓低價格、爭取更高的品質或更多的服務，甚至希望 讓競爭者產生對立以從中獲致好處，這些情況將會影響產業的獲利狀況。產業內重要 客戶的議價力量須視該市場的多項特性及客戶購買能力而定。若顧客有以下的條件，
則議價力量較強：
(1) 若相對於賣方的銷售額，客戶群體較集中且採購量大，則議價能力較強。通 常若某產品的銷售量大多由某些特定客戶包辦，則其通常會被奉為座上賓。
(2) 客戶在此產業內採購之產品佔成本或採購量中相當大之比例，客戶對價格的 敏感度高，往往會積極比價；若該產業所銷售的產品僅佔客戶成本的一小部 份，則價格敏感性低。
(3) 客戶向此產業購買之產品是標準化或不具差異性的，由於容易找到替代供應 商，部分客戶就會游移於不同廠商間。
(4) 移轉成本極少時，客戶可能就較不須鎖定特定廠商。
(5) 若客戶獲利不高，則會使公司盡其所能降低採購成本。
(6) 客戶有能力進行向後整合，則客戶較有實力要求議價退讓。
(7) 若產業提供的產品並不影響客戶的產品或服務的品質，則客戶對價格較為敏感。
(8) 客戶掌握的資訊（包括需求、實際市價、供應商成本等訊息）充足時，便擁有較多 談判籌碼，可取得較優惠之價格。
4. 供應商議價能力
供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質，對產業成員施展議 價力量。而造成供應商力量強大的條件，與前述造成客戶力量較強大的條件相反，包 括：
(1) 供應商團體若僅由少數幾家公司支配，且與銷售對象之產業相比力量更集中時。
(2) 供應商不需要與銷往同一產業的替代品競爭時。亦即，無論供應商力量多強大，若 其仍須與替代品競爭，其力量將會因此受到牽制。
(3) 供應商也對其他產業供貨，而該產業並非供應商的重要客戶時。
(4) 供應商的產品是買方產業的重要投入（Input），亦即對其製程或品質具重要地位 時。
(5) 供應商間產品互異，或已使買方形成移轉成本時，則會使買方減低游移於不同供應 商之間進行比價的可能性。
(6) 供應商有能力且以要向前整合的方式威脅，亦即供應商要脅欲進入買方之產業，則 其較有議價能力。
5. 替代品的威脅
所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。替代品的存在往 往會限制某個產業的可能獲利，替代品不僅會在一般時期限制產業的正常獲利，也會 在產業蓬勃發展時削減應得的豐厚利潤。因此廣義來說，產業內的所有公司益等於須 與生產替代品的其他產業競爭，而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利，對 產業利潤的限制及威脅就越大。Porter 指出，最直得注意的替代品是能順應時勢改善 產品價格與表現差異的產品，以及由高獲利產業所生產的替代品。
6. 來自政府的力量
除上述提到的五種作用力，Porter 特別提到政府對產業所帶來的影響力。政 府可能會直接或間接影響產業結構的許多層面，其可能透過政策來改變競爭者之間的 態勢，影響產業成長及成本結構等，或透過法規、補貼或其他方式扶植替代產業，藉 此影響某個產業的地位。