前兩節先分別介紹策略之定義及策略之層級，本節將探討的是經營策略形成之過 程，更將於其後的章節應用之。過去學者對經營策略形成過程之看法如下：
William (1976)提出，企業政策與策略規劃模式之流程，如圖 3：
事業層級 功能策略層級
公司層級
圖 3 企業政策與策略規劃模式流程 來說可經由規模經濟(Economics of scale)、技術專利、優先取得原料等因素產生成 本優勢。成本領導者須在差異化上與競爭者得以抗衡之情況下，才能取得相對優
企業需在產業中客戶廣泛關心的領域中，和其他競爭對手有明顯不同，也就是 產品具獨特性，可因此以較優之價格銷售產品。同樣地，不同產業所能運用差異化 策略之內涵也不同，例如在產品、運送系統、市場行銷手法、及其他經營因素方面 之差異化。使用差異化策略之企業，若能使產品溢價(Price Premium)程度大於差 異化成本，且須在成本上與競爭者得以抗衡之情況下，才能取得相對優勢，即能回 收高於產業平均之利潤。
3. 焦點化：
焦點化是指企業在產業中某一狹窄之競爭範疇內，深耕茁壯之策略。若採行此策 略，須先選擇產業內一個或數個產業區段，並依照此區段特性制定取得優勢之策略，
在此深耕。有兩種形式焦點化策略，一為「焦點成本」，即企業在特定產業區段中追 求成本優勢；另一者為「焦點差異」，即企業在特定產業區段中追求差異化之優勢。
但焦點化策略之區段範圍不能太小，否則利潤將達不到產業平均之水準以上。
此三種策略可能會互相衝突，所以企業並不能全都採行，只能擇一。例如差異化 會提高成本即不符合成本領導之策略。但施行成本領導仍可達但差異化之目的，例如 發展效率更高之作業方式等方法，即可降低成本並達到差異化目的。故企業需選擇最 適合本身之策略，並對此策略建立競爭障礙，並不斷投資以改善本身競爭位置，才能 持續擁有競爭優勢。表 2 說明一般性策略將會產生的風險。
表 2 一般性策略的風險
資料來源：李明軒，邱如美譯(民 88)
Porter 提出之競爭策略制定之流程如下：
1. 企業現在正在做什麼？
(1)辨認企業目前外顯或內隱策略為何？
(2)與現行政策配合的情形下，公司相對地位、長處、弱點、競爭對手 及產業趨勢應之假設應為何？
2. 當前環境有何狀況發生？
(1)產業分析：競爭成敗關鍵因素及所面臨之機會及威脅為何？
(2)競爭者分析：現存或潛在競爭者之優勢及劣勢及預測其未來行動 (3)社會分析：政府政策與社會、政治因素所帶來之機會及威脅
(4)優勢與劣勢分析：根據競爭者分析結果，企業本身有何相對優勢？
3. 企業現在應該做什麼？
(1)測定現行策略施行假設與當前環境分析之異同 (2)上述分析產生哪些供選擇之策略選項
(3)哪種策略選項是公司面臨外界威脅及機會之最佳解？
Glenn & Arvind(1989)所提出之競爭策略制定之流程如下：
1. 先以 SWOT 分析組織內部優劣勢及外部機會及威脅 2. 思考組織使命、哲學與政策
3. 決定策略之目標及執行、控制策略
司徒達賢(民 94)所提出之競爭策略制定之流程如下：
1. 檢討企業目前情勢 2. 規劃組織未來方向 3. 為何制定此未來方向
4. 現行策略應如何與未來方向搭配
綜合眾學者之看法，整理出本研究將會經營策略之流程，如圖 5 所示，之後章節 也將會針對此流程之內涵逐一說明。
圖 5 企業經營策略制定流程
資料來源：本研究整理