6.1.1 台鹽
經過第四章的說明，我們可以發現台鹽綠迷雅使用的競爭優勢為集中化的策略，
而台鹽在經營策略之應用方面包括：
以 Porter 之競爭策略來看，台鹽與別家廠商不同的是，推出醫療級膠原蛋白作為 化妝品之原料來源，且所有產品幾乎都以膠原蛋白為產品主要有效成本，使用的競爭 策略為集中差異化。
近幾年的經營者都還沒有完成階段性的任務就卸任或另有高就，每位經營者的經 營理念不可能完全相同，公司在不同經營者的帶領下，員工不得經常適應不同經營者 的經營理念和經營方向，易造成無所適從的情形，而且也會對公司的未來產生不安全 感；此外，因經營者的理念也會影響企業文化，不斷的更換經營者可能會讓原先已架 構的企業文化產生未知的變化，進而影響競爭優勢。
企業形象佳，但不是美及時尚的形象，而是牌子老信用好，不過台鹽顯然已從公 營事業的窠臼中跳脫，顧客服務的速度及品質都相當好。
創新能力很強，在這裡指的創新能力是指它轉型的過程以及能及時跟上潮流的作 法，例如最近 Q10 正流行，台鹽馬上代理國外的 Q10 飲品進入台灣，但研發能力稍嫌 不足，主要原料膠原蛋白需要從 Biocore 那邊得到，台鹽本身研發能力不是沒有，但 不夠強，且研發經費年年減少也是造成研發能量減低以及綠迷雅系列後繼無力的主因。
在產品方面，消費者相信台鹽的產品品質有一定水準，推出綠迷雅系列產品後熱 賣兩年，但因為沒有繼續思索下一步該怎麼走，目前綠迷雅產品已在產品生命週期的 衰退期，近期推出的 Q10 不能完全取代綠迷雅產品的功效，因此一定要繼續進行研發 或利用代理國外品牌的方式，才不會像綠迷雅產品一樣開高走低。
還有值得一提的是，綠迷雅同時在百貨公司、專賣店、加盟店及大賣場等不同通 路銷售，每個通路的顧客群都不同，對價格的敏感度也不同，但是綠迷雅在不同通路 的產品及價格卻是一樣的，完全無法理解綠迷雅產品的定位為何。
台鹽在綠迷雅熱賣期開始擴張海外銷售通路，而且要讓消費者在國外買到和台灣 相同的價格，自行吸收關稅和運輸等費用，台鹽在主要原料部分已經沒有成本優勢，
又得自行吸收這些費用，加上產品在台灣製造，人力成本相對較高，加上目前綠迷雅 熱潮漸退，台鹽全球化的腳步似乎走的太快且不夠穩。
關於上述有關台鹽生技化妝品之結論於表 38 中依策略分類，說明台鹽使用之策略 方法。
表 38 台鹽經營策略之優劣和比較
策略分類 策略應用
競爭策略 集中差異化
經營者 歷任經營者都對的台鹽發展有所建樹；但還沒有完成階段性 的任務就卸任或另有高就
經營理念與 企業文化
頻繁地更換經營者不利塑造企業文化，難以培養競爭優勢 創新研發策略 營運創新能力強，但生技研發能力較不足
企業/品牌形象 老牌子信用可靠，但非高雅時尚的形象
顧客導向策略 較適合中老年齡層顧客，但針對各年齡層有不同膠原蛋白濃 度之產品
行銷策略 (綠迷雅系列)
產品品質值得信任；顧客關係管理佳，但產品功能類別少；
產品名稱太本土化；全球統一訂價，成本過高；通路太多易 造成管理上的困難；廣告代言人與目標顧客群間互相衝突 行銷策略
(多寶台鹽系列)
產品品質佳；多層次傳銷通路讓消費者感覺受多層次剝削；
促銷方法也易造成負面觀感 全球化策略
綠迷雅在國內受歡迎即由國外廠商代理，行銷國外市場，但 化妝品產品一般由總公司負責廣告行銷；急著進行全球佈 局，但未能持續研發推出新產品
資料來源：本研究整理
6.1.2 台糖
經過第四章的剖析，本研究認為台糖只有在成本及原料方面取得優勢，其他 都有進步的空間。先以經營理念來說，台糖並不認為化妝品產業可以支撐整個公司的 生存，因此在給予生技化妝品產品之資源分配比重相當低，且身為公營事業，政黨輪 替時即更換經營者或經營者有其他出路的情形下，要讓公司員工安心工作或有一致目 標是相當困難的，沒有向心力的公司要民營化是相當危險的，經營者的理念會影響企 業文化，不斷的更換經營者可能會讓原先已架構的企業文化產生未知的變化，進而影 響競爭優勢。而且台糖未來以成為土地控股公司為民營時目標，相信旗下化妝品品牌 的生存空間將會更小。
前面提到台糖給予生技化妝品產品之資源分配比重相當低，當然也包括研發的部 份，但是要在競爭激烈的環境下成長，求新求變是唯一不變的原則，台糖產品項目少，
且以產品排列組合的方式讓產品項目”看似”增多，本研究認為台糖應重新思考其化妝 品產品在整個產業以及在其公司的定位為何，並增加研發資金及能量、擴張產品線，
並在行銷方式上擺脫 Local 的牢籠，才能將原料及成本優勢彰顯出來。
在產品方面，台糖雖然打著雙品牌的口號，但是兩個品牌分屬不同部門，如此不 但無法達到綜效，也分散了資源，就像台糖董事長說的”台糖八大事業部的策略，不知
道當初怎麼會這樣做”一樣，整個公司組織太過龐大，官僚冗員無法解決的情形，急於 民營化一定會遭受失敗，反觀台鹽，雖然目前也有需要改進之處，但是至少組織精簡，
也會降低管理上的難度。
在通路方面，兩個品牌的代理商和經銷商都先後發生問題，選擇沒有經驗的下游 通路商本身就已經在冒險，加上官商勾結的問題，真的是雪上加霜，而且卡莎特在藥 局和藥妝店通路銷售，但是定價卻是百貨公司的價位；詩丹雅蘭這個被台糖冷凍的品 牌，目前只在網路上銷售，因為各種化妝品皆可在網路上販售，競爭達白熱化的情形 下，很難讓人想像其前景。
最後，台糖在推出產品前雖不知有無先做市場研究，但是目前膠原蛋白和玻尿酸 已經快退潮的情形下，台糖還繼續推出卡莎特系列產品，除非在傳遞技術或其他新的 有效成分有所突破，不然真的蠻難吸引消費者的眼光。
關於上述有關台糖生技化妝品之結論於表 39 中依策略分類，說明台糖使用之策略 方法。
表 39 台糖經營策略之優劣和比較
策略分類 策略應用
競爭策略 成本領導
經營者 六年內換五任董事長，且均非由內部升遷 經營理念與
企業文化
經營者經營理念與策略不一致，非專業經營
創新研發策略 研發投資比例低於 0.8% ，兩大生技化妝品由不同部門研 發，研發資源過於分散
企業/品牌形象 經營者不專業，造成企業形象不佳，品牌形象也受影響 顧客導向策略 不注重顧客需求與市場研究
行銷策略 (詩丹雅蘭系列)
產品品質值得信任，但產品包裝與品名與競爭者相似；行銷 徹底失敗；通路商百萬網得標過程有爭議且有財務危機 行銷策略
(卡莎特系列)
產品品質值得信任；通路商也有爭議；兩種品牌委託不同通 路商，行銷資源未能整合
全球化策略 無全球化之策略，但台灣內需市場小
資料來源：本研究整理
6.1.3 台塑生醫
台塑生醫是三個個案中最慢進入台灣生技化妝品產業的，但成績卻是最好的，不 只一開始的熱賣，到目前為止營業額都有相當穩定的成長，除了有台塑集團的資金和 研發後援外，在其總經理王瑞瑜的帶領下，以國際化為目標，並且在台塑集團最弱的 行銷上，做了相當多的努力和嘗試，也有相當好的成果。
台塑生醫最大的優勢即在於結合集團的資源，加上對研發的重視及管理上和行銷
策略的得宜，目前只差可以讓台塑生醫一舉成名的產品出現，雖然台塑生醫研發能力 相當強，但是由於台塑集團產品皆有標準作業流程的原則，讓台塑生醫都比別人慢推 出新產品，即使她們早就開始從事新產品的開發，這是相當可惜的部份。但要突破這 個劣勢唯一的辦法就是想辦法引領潮流，由於她們的產品品質相當優良，再加上集團 的力量成為國際化品牌並不是難事。
關於上述有關台塑生醫生技化妝品之結論於表 40 中依策略分類，說明台塑生醫使 用之策略方法。
表 40 台塑生醫經營策略之優劣和比較
策略分類 策略應用
競爭策略 差異化
經營者 經營者王瑞瑜在台塑集團歷練過，且經營方向正確 經營理念與
企業文化
承襲台塑集團之經營理念與敬業傳統
創新研發策略 注重研發，且集團財力長庚醫院/大學人力資源支援強 企業/品牌形象 承襲台塑企業之品牌形象
顧客導向策略 重視市場研究，針對不同膚質狀況及需求推出多元化產品 行銷策略 產品品質佳，功能訴求多元，目標顧客定位清楚；價格與通
路及產品特色相當協調；但顧客關係管理較弱 全球化策略 有全球化目標，台塑集團協助佈局
資料來源：本研究整理
6.1.4 台灣整體產業
生技化妝品雖然只是化妝品產業的一個區隔市場，但是由於生物科技、奈米科技 及其他相關技術的進步，使得生技/奈米化妝品不只在台灣競爭激烈，全球化妝妝品業 者都在爭相分食這塊還有成長空間的大餅，許多原先不以化妝品為主要產品的廠商也
生技化妝品雖然只是化妝品產業的一個區隔市場，但是由於生物科技、奈米科技 及其他相關技術的進步，使得生技/奈米化妝品不只在台灣競爭激烈，全球化妝妝品業 者都在爭相分食這塊還有成長空間的大餅，許多原先不以化妝品為主要產品的廠商也