產業分析模式與理論

一、五力分析

Porter 指出一個產業的競爭情形主要有五種「競爭作用力」（Competitive Forces）有關，而產業的競爭強度和利潤可以由這五力來綜合評估，其中包括了 供應商的力量、顧客的力量、產業內的競爭者、替代品的威脅、潛在新進者的威 脅。而對於一個產業內所有公司而言，供應商、顧客、替代品、潛在新進者，也 都可被視為某種競爭者，而其個別之影響程度則將視不同的情況而定。這五種競 爭作用力的加總並相互作用之後，便可以決定一個產業競爭的程度和獲利狀況，

而這些作用力當中最強的一種作用力，則可能影響整個產業的重要關鍵因素。另 外 Porter 並指出，不同的作用力對於不同產業的競爭情況，其影響力也會有差異

（麥可‧波特，1980／周旭華譯，1998）。以下概述 Porter 對五種作用力的定義

（圖 2.3）：

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（一）供應商力量

對某行業來說，供應商的競爭強弱主要取決於供應商的市場狀況，以及提供 物品的重要性。供應商的威脅手段，一是提高供應的價格；二是降低相應產品或 服務品質，從而使得下游廠商利潤下降。

（二）顧客的力量

顧客的競爭力要視具體情況而定，但主要是由三個因素組成，顧客所需產品 的數量、顧客轉而購買其他代替品所需要的成本、買方所各自追求的目標。顧客 的力量在這可能要求降低購買價格，要求高品質服務或更多其他優質服務，結果 導致產業內互相競爭，降低企業利潤。

（三）產業內的競爭者

產業現有的競爭者，根據市場的整套規則，運用各種手段（價格、品質、廣 告、服務、創新等），力圖在市場上佔據有利地位和爭奪更多消費者，對同業廠 商造成的威脅。

（四）替代品的威脅

每種產業都會與另外一種產業產生競爭的情況，原因就是這些產業所製造出 來的產品具有相互的替代性，而且如果價格比較低，就會產生原有的產品價格只 能維持較低的價格，這就限制了企業的利潤。

（五）潛在新進者的威脅

這種作用力是產業競爭中一種重要的因素，這些新加入的競爭者大多都擁有 新的生產能力和某些重要的資源，期待能建立更有利的市場地位。而新進者的加 入會帶來生產能力的擴大並瓜分市場佔有率，必然引起現有廠商的強烈競爭，使 價格降低。

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供應商 議價的力量

顧客 議價的力量

供應商 顧客

替代品

潛在新進者 產業內競爭者

替代品的威脅

新加入者的威脅

圖 2.3 五力分析架構圖

資料來源：麥可．波特（1980／周旭華譯，1998）

因此 Porter 的五力分析架構，亦是決策者建立策略時所必須考慮的產業因素。

而影響此五種競爭力的要素如表 2.6 所示：

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註：研究者整理自 2011 年 5 月 20 日之維基百科（見網址：http://zh.wikipedia.or g/wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90）。

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二、PEST 分析

PEST 分析又稱總體環境分析或大環境分析，是在進行產業分析時，常見用 以分析宏觀環境的工具，以利分析產業外部環境。

Aguilar(1967)提出的 PEST 分析法，透過分析總體環境的政治（Political）、

經濟（Economic）、社會（Social）與科技技術（Technological）等四種因素的 一種產業分析模式。此模式能夠有效的瞭解現有市場的成長或衰退、企業所處的 環境、未來發展潛力與營運方向，是一種有效判斷趨勢的方法，因此能幫助企業 在做市場研究時，根據自身特點與營運需要，做出完整部總體環境的環境分析。

（一）政治環境

政治環境為環境中影響機會和威脅的重要因素，對於產業運作具有很大的力量。

政治環境因素大致上包含環境管制、國家各種政策規範與法律、貿易關稅、限制 與政治穩定度等。因此政治環境是產業發展關鍵的基本限制，企業營運不可超越 其規範，亦是一般企業所難以改變的因素。

（二）經濟環境

對產業而言，經濟環境是企業最關心的環境，同時對企業的營運也有很大的 影響，企業可透過正常的金融財務方式，控制利率、匯率對企業實際利潤所影響 的大小。經濟環境中主要因素為經濟成長率、利率、匯率、通貨膨脹率、消費者 可支配之收入水準、物價水準等等。

（三）社會環境

社會環境是所有環境因素中涵蓋範圍最廣變數最多的，包括各地文化觀點與 偏好、人口成長率、年齡結構、安全需求，價值觀、人民生活模式、社會對該產 業的期許等等。因此這些因素對於產業與企業營運內外部皆有影響，內部可能影 響企業的顧客忠誠度；外部影響整體市場需求變化，與企業競爭結構，對產業中 的參與者而言，或許會帶來許多的機會，但也會造成一些威脅。

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（四）科技技術環境

科技技術環境包括產業運作中所有與生產開發技術、經營技術相關的因素，

技術的變動常常決定產業未來的發展潛力。主要因素大致上包含研發活動，產品 生產效率、自動化技術、科技發展速度等。然而，在日新月異的時代裡，科技的 變動速度卻因不同產業而有不同的差異，在資訊業或及其他相關產業領域中的科 技進展會為企業經營運作或管理模式上有所改良並提供新的契機，但從另一觀點 來看，科技的革新亦可能使現存的企業、甚至整個產業迅速消失，因為它有可能 會把某種需求從某項產品轉移到另一項產品。

1980 年起，針對產業環境的分析，陸續有許多學者對於 PEST 分析模式歸納 整理出不同的型態與批判，進而形成各式各樣不同的組合。因應時代的改變，對 於企業環境的分析必須以更多元的角度去分析，在 PEST 分析模式中所做出的產 業環境分析，與企業內部營運因素相互結合，即可整理出 SWOT 分析中的機會 與威脅，並可相互使用作為企業與環境分析的基礎工具(Armstrong，2006)。以下 為四種環境所包含之要素，如下表 2.7 所示：

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表2.7

PEST分析要素表

政治（Political） 經濟（Economic）

1. 稅制

社會（Social） 科技技術（Technological）

1. 健康意識

註：研究者整理自 2011 年 5 月 20 日之維基百科（見網址：http://zh.wikipedia.or g/wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90）。

三、SWOT 分析

SWOT 分析模式主要在探討「競爭環境的認知程度」，主要目的是協助企業 在策略管理的程序中，分析企業所擁有的優勢、劣勢、機會、威脅，依據分析產 業環境內部與外部提出解決問題的產業分析模式。Weihrich（1982）指出 SWOT 分析能將產業內部優勢和劣勢與外部的機會和威脅充分瞭解，藉由利用最大優勢 與機會及最低的劣勢與威脅，定位出企業或產業所存在之位置，因而發展出所對 應策略。

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（一）優勢（Strength）

優勢是組織所擁有的優點，在組織追求目標與因應競爭的過程中，較有利的 內在環境因素。

（二）劣勢（Weakness）

劣勢指的是組織需要注意的弱點，也是組織的缺點，是不利組織達成目標的 內部因素。

（三）機會（Opportunity）

機會指有利或幫助組織達成目標的外在環境因素，組織要主動尋找各種可能 的機會。

（四）威脅（Threat）

威脅是指為阻礙組織發展的外在環境因素。

藉由 SWOT 分析模式，能提供產業或企業做為參考指標，同時確認其優、

劣勢與資源後，能充分提升並利用所擁有之能力與資源，使其能充分瞭解本身所 處的產業地位，並能掌握該產業所擁有的機會與所面對的威脅，使企業更加成長。

最後，經由分析結果，發現並掌握該企業於產業中的關鍵成功因素，以利發展競 爭策略，使其能保有持續性競爭優勢。