第二章 文獻探討
第一節 產業分析相關文獻
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第二章 文獻探討
第一節 產業分析相關文獻
探討企業之經營策略前，勢必要先討論企業本身所處之外在環境與產業 概況，企業所處的產業外在環境與產業間的競爭態勢，將會影響企業如何因應及 做決策，進而影響企業策略成果，在企業面臨的外在環境與產業競爭的態勢方 面，最著名也是最常被引用者就是 SWOT 分析與五力分析。
一、 SWOT 分析：
競爭源自於競銷或爭取稀有資源，研究企業的競爭力得先檢討企業本身之優 勢、劣勢與其所面臨的產業機會與競爭源的威脅。擬定企業政策之先，得先分析 產業環境的競爭力以分辨其所面臨的機會與威脅。利用Weihrich（ 1982 ） 的 SWOT （ Strength 、Weakness 、Opportunity、Threat, SWOT ）矩陣分析法，
於策略選擇之前就本身環境與競爭對手比較，找出本身的優勢、弱勢，因應面臨 的機會與威脅，藉由外部經營環境分析與企業內部經營能力分析探討產業競爭優 勢之形成，藉以了解產業的優勢、劣勢、機會與威脅，如下表所示。
表 1 分析矩陣 SWOT
環境Situation 優勢Strength 劣勢Weakness 機會Opportunity SO: Max-Max WO: Min-Max 威脅Threat ST: Max-Min WT: Min-Min
資料來源： Weihrich, （ 1982 ）
在此分析法中，優勢、劣勢、機會與威脅的定義如下：
(一)優勢(S)：能提供槓桿作用的競爭利益，使組織以少投資獲多利潤。
(二)劣勢(W)：一旦被認清之後就能做某些改進或補償的情勢或情況。
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(三)機會(O)：在市場上的情勢或情況，如果這些情勢(情況)和產品之間能 夠建立適當的連結，則這些情勢或情況將可使組織的產品(品 牌)更易被接受或更受喜愛。
(四)威脅(T)：對於行銷有不利影響的外部情勢和狀況。威脅雖然很少能加 以控制，在它們變得不能駕御之前予以確認，還是能夠去影 響它們的。能知道威脅的存在，組織通常能設法規避。
以SWOT分析企業的情勢，目的是要探討有關組織的優勢(S)、劣勢(W)、機會 (O)、和威脅(T)。於組織最重要的，首先找出內部優勢和劣勢，接著找出面對外 部環境的有利機會和競爭威脅：
◎內部優勢和劣勢：內部優勢和劣勢是指那些組織通常能夠控制的內部因 素，諸如組織的使命、財務資源、技術資源、研究發展能力、組織文化、人力資 源、產品特色、行銷資源等等。
◎外部機會和威脅：外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因 素，包括競爭、政治經濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環境等等。這 些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響。
二、 五力分析：
Michael E. Porter 於 2008 年 1 月在 HBR 上重新確認補充。Porter(1980) 認為要建立起競爭策略，就要先瞭解產業本身的結構和產業演變的過程。任何的 產業都包含五種競爭因素：新廠商進入的威脅、現有廠商的對抗強度、替代品的 威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力。這五個競爭力決定了產業本身的 競爭態勢，也決定了產業未來的獲利能力。透過五種競爭力的分析除了可以瞭解 目前的產業結構外，也可以瞭解企業本身在產業中所處的地位與競爭優勢和劣 勢，並且擬定適當的競爭策略。
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圖 2 五力分析模式
資料來源：Porter,1980,頁 9 (一)潛在進入者：
新進入產業的廠商，有了新增的產能，目的在獲得一部份的市場，此時 也會奪走許多資源，使得原有的廠商的成本上漲，產品售價下跌，利潤減少。
影響新廠商的進入障礙有：規模經濟、產品區隔、資金需求、轉換成本、取 得銷售通路和一些不利的因素。新進入的廠商會威脅限制產業的獲利能力，
現有的廠商必須透過降價或擴大投資以嚇阻對手。
(二)同業競爭：
現有廠商之間的競爭，通常採取的策略是價格競爭、廣告戰等等。產業 中的業者通常對其現有對手較為瞭解，這些競爭者間彼此存在者連鎖關係，
一家廠商的削價競爭行動會使得其他競爭者展開報復的行動措施。
(三)替代品的威脅：
廣義言之，替代品是指有相同的功能之相近的產品。所有替代品產業都 是產業內廠商的競爭者，替代品種類的多寡、價格和功能等，都會影響產業 內廠商的獲利率，甚至會取代現有產業內的廠商。
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(四)買方的議價能力：
購買者與供應者的抗爭，迫使供應者降價，提高較高的產品品質或較好 的供貨服務等，都會造成業者彼此的競爭，買方的議價能力常常決定於採購 量的大小以及產業的某些情況特徵而定。買方家數不多，採購的量越大，則 談判力越高。若是買方越容易找的替代的供應商，則買者的談判力越大。
若是供應商集中度高於買方集中度，則供應商的談判力越高。供應商可以提 供產品的差異化程度月高，供應商的談判力越大。
(五)供應商的議價能力：
產業的上游廠商常常會提高原料價格或降低原料及服務品質來對產業 內的成員施加壓力。如果產業內成員無法隨著調整售價來吸收上升的成本，
或者採取對抗此壓力的策略，則業者本身的利潤將會大為降低。原料供應者 之議價能力與前述購買者的議價力類似。
Porter 的五力分析架構，可以提供產業標準化分析框架，透過分析，
可以讓企業知道自己本身的競爭優勢及弱勢，以定出更好的經營策略。