第三章 競爭優勢策略分析模式
3.1 產業構面分析
產業構面分析是將企業所處的產業環境，根據其競爭策略劃分成四大競爭策略群 組，並針對每一策略群組進行
(1). 產業關鍵性成功因素分析：其目的在瞭解影響企業經營績效的關鍵性因素；
(2). 企業營運特性分析：因處於不同的競爭策略群組的企業，在不同關鍵性成功因 素的影響下，必產生不同的組織營運特性需求。
在瞭解影響不同競爭策略群組的關鍵性成功因素、及企業營運功能特性後，企業經 營者可針對自身所處企業的瞭解，而給予企業一清楚的策略定位。另外，企業經營者可 更進一步比較並調整企業的營運功能特性，以符合所屬策略群組的要求，進而累積或建 立起的所屬產業階段的關鍵成功因素。
在產業構面分析上，改良自Porter 所提出的「競爭策略矩陣」模型， 將產業中各競 爭廠商，依「競爭領域」的廣狹，及低成本或差異化的「競爭優勢」等兩大構面，將產 業區隔成四種不同的競爭策略群組（如圖7）。
圖7 產業構面四大競爭群組
1. 四大競爭策略群組
(1). 獨特技術能力 代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢，以及擁有專精的競爭領 域。此種企業專注於，某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能力將此種 技術移轉及應用至不同的產業領域，以及參與產業技術規格及標準的制定。 簡 言之，此競爭群組競爭優勢在於建立技術研發上的利基(niche)， 以技術標準的 制定及開發來形成進入障礙，是一種以「技術導向」為主的經營型態。大部分 日本廠商為此種型態。
(2). 低成本營運能力 代表企業擁有成本上的競爭優勢，但產品集中於狹窄的競爭構 面，專注於產業的製造與生產效率的滿足，成本的降低為其最主要的經營重點。
簡言之，此競爭群組的競爭優勢在於建立以提升製造效率、量產速度(Time to Volume)為主的利基，以規模經濟或縮短製程、品質控制為主要利基， 並藉成 本優勢來形成進入障礙，是一種以「生產導向」或「成本導向」為主的經營型 態。如群創沿襲鴻海集團之策略為此種型態。
(3). 市場導向經營 代表企業專注於產業最終顧客需求的滿足及市場的開拓，企業品 牌與形象的建立，以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品種類、掌握進 入市場的時效(Time to Market)為市場開發與先驅者。 此競爭群組的競爭優勢，
以顧客滿意、品牌及形象及市場通路為主要利基，以形成其他廠商的進入障礙，
是一種以「市場導向」為主的經營型態。如奇美專注於LCD TV 及廣輝供給廣 達N/B 用面板為此種型態。
(4). 多元化經營 多元化經營模式，代表企業擁有成本上的競爭優勢，以及較為寬廣 的競爭構面。此種企業的特性在於，除了擁有所處產業的產品及技術外，還擁 有其他相關性產業的多元性技術；並能掌握範圍經濟(Economies of Scope) 的優 勢。企業資本額龐大，並擁有著高度的混合型組織型態，以全球化市場導向將 產品行銷到全球各地。 其競爭優勢在於創造適用於不同產業型態的技術、生產
多元化經營 市場導向經營
低成本營運能力 獨特技術能力 廣
競 爭 領 域 窄
低成本 差異化 競 爭 優 勢
或市場間的綜效(Synergy)，並藉此達成經營規模的擴展，是一種「多角化導向」
的經營型態。如友達大中小尺寸通吃為此種型態。
將產業區隔成上述四大競爭策略群組後，接下來我們將針對每一競爭策略群組，分 析其相對應的產業關鍵成功因素，並探討在不同競爭策略群組間，所存在的企業營運功 能特性。
2. 關鍵性成功因素分析
產業關鍵性成功因素會隨著經產業特性、驅動力及競爭狀況及時間的變化而有所改 變。對企業經營者而言，若能掌握一到兩個關鍵性成功因素，便能取得產業競爭的競爭 優勢。
本論文將產業區隔成四種不同的競爭策略群組，並認為在不同的競爭策略群組中，
存在著不同的關鍵成功因素。舉例來說，IT 產業中，獨特技術能力的經營型態，意味著 其關鍵性成功因素在於技術的研究發展；低成本營運能力的關鍵性成功因素在於取得規 模經濟及生產製造上的效率；市場導向經營模式的經營者，最重要的考量在於品牌的建 立、服務及行銷網路等因素；而多元化的經營模式，其成功因素在於掌握技術的多元化，
資金上的彈性運用等。 對企業經營者而言，惟有選擇或分辨出一個最適合組織發展的 策略群組，並累積所必需的關鍵性成功因素，才是促使企業經營成功的不二法門。所以 此一產業構面分析的目的，在於針對產業中不同競爭策略群組的經營型態進行分析，並 給予企業一清楚且明確的策略性定位，藉此制定出最適企業發展的產業競爭策略，累積 及培養出企業所必須具有的產業關鍵性成功因素。
3. 企業營運功能特性分析
在不同的競爭策略群組中，存在著不同的關鍵成功因素，而不同關鍵成功因素的累 積，意味著不同的企業營運功能特性的發揮。舉例來說，市場導向經營的企業，必須發 展行銷能力、產品設計工程、強調品質及企業形象上的累積與提升；而低成本營運經營 模式的企業，必須能提升製造程式、工程設計技術並加強員工管理。而使得不同的營運 功能策略下，形成不同的領導作風及導致不同的企業文化與氣候。 當企業經營者先就 所處的整體產業環境進行分析，取得適當的產業定位後，接下來便可進一步對所處的市 場環境進行分析。
在制定一項經營策略時，必須考慮到市場構面的三個主角：企業本身、顧客，以及 競爭者。這三個策略有機體都各有其運作目標與滿足需求， 合稱之為「策略金三角」。
針對於此，在此將市場構面上的主要分析重點，歸納成下列(1)競爭者分析、(2)企業核 心資源分析、及(3)顧客需求分析等三大專案。接下來，則針對各項分析重點來予以說明。
1. 競爭者分析
企業之所以能在競爭環境中取勝，有賴於認清及累積關鍵性成功因素。因此企業本 身必須認清及監視當前的競爭對手，並瞭解其掌握產業關鍵性成功因素的能力。對企業 本身而言，如何避開競爭者所掌握的產業領域，並積極累積及建立競爭者所忽略的部 份，為企業永續經營上最重要的決策要點。
基於上述理由，我們在競爭者分析架構上，主要可分為兩個構面，一為辨認競爭者，
二為瞭解競爭者，其關係如圖8 所示：
圖8 辨認及瞭解競爭者
(1). 辨認競爭者 在競爭者的辨認上，本論文採取以策略為基礎的分析模式，將競爭者 依「競爭領域」(competitive scope)的廣狹，及其所具有的「競爭優勢」(competitive advantage)為低成本或差異化等兩大構面，區隔成四種不同的競爭策略群組。 利 用策略群組之概念，可使企業更易於掌握競爭環境，且同一策略集群之發展動向，
有許多類似之反應，有助於競爭者未來策略之推測。除此之外，經由不同策略集 群之分析，可使企業在面臨某一情況下，可考量加入較具競爭優勢之策略集群。
(2). 瞭解競爭者 在辨認競爭者後，將進一步瞭解競爭者，方能瞭解企業所處競爭中，
敵我的優劣而預先取得策略性優勢。 由於產業競爭最重要的策略性優勢，在於企 業體能否掌握致勝的關鍵成功因素，所以本論文採取產業構面分析所得的關鍵成 功因素，為瞭解競爭者的主要策略變數。針對每一個策略分析變數進行競爭者的 創新評量， 用以明瞭競爭者在產業關鍵性成功因素上的掌握程度。
辨認競爭者 瞭解競爭者
四大競爭 策略群組
產業關鍵成功因素 掌握程度
此外，由於企業的競爭優勢，來自於與競爭者的相互比較基礎之下， 所以在產業 關鍵成功因素的評量上，除了針對競爭者來分析外，再納入企業本身來進行比較性分 析。藉由競爭者與企業體本身在相同產業關鍵成功因素下的創新評量，我們可瞭解到 企業與競爭者之間在各關鍵成功因素的優勢及劣勢，做為評量企業實質競爭優勢的參 考依據(圖 9)。
圖9 競爭者與企業本身之產業關鍵成功因素之創新性評量
2. 企業核心資源分析
企業構面的自我分析，最主要的目的在於確認組織所擁有的核心資源，包括資產和 能力。此核心資源存在於企業不同的營運功能與價值活動上。
所以在此採取企業價值鏈的分析模型，來進行企業的核心資源分析。 針對企業價 值鏈上的不同活動基礎(主要活動及支持性活動)，分析企業的績效水準、優勢、弱勢及 所承受之限制，藉此歸納分析組織在不同活動層面的經營優勢，進而推論得與歸納出企 業的核心資源。
3. 顧客需求分析
在市場競爭的環境中，企業主要的任務，在於生產產品或服務，然後透過行銷通路，將 產品或服務分配到消費者手中，創造出利潤。而企業生存及獲利的關鍵因素，在於使顧 客產生購買行動同時滿足其需求，所以企業必須瞭解顧客的購買行為，也就是進行顧客 需求分析。
本論文在顧客需求分析上，主要從市場區隔劃分及消費者購買動機分析等兩大構面 著手，如圖10 所示：
產業關鍵 成功因素 創新評量 競爭者
企業本身
企業實質 競爭優勢
企業核心 資源優勢
圖10 顧客需求分析
(1). 市場區隔化分析 企業在顧客需求的掌握上，首先必須先確認企業所面對的各類消 費群，並進行區隔劃分。市場既經劃分區隔，則採取之策略也應有所區隔， 俾能
(1). 市場區隔化分析 企業在顧客需求的掌握上，首先必須先確認企業所面對的各類消 費群，並進行區隔劃分。市場既經劃分區隔，則採取之策略也應有所區隔， 俾能