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台灣大尺寸顯示面板公司之創新矩陣策略分析

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Academic year: 2021

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管理學院碩士在職專班科技管理組

碩 士 論 文

台灣大尺寸顯示面板公司之創新矩陣策略分析

An Innovation Mapping Analysis of

Taiwan’s

Large-Size LCD Firms

研究生:林天良

指導教授:徐作聖 博士

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台灣大尺寸顯示面板公司之創新矩陣策略分析

An Innovation Mapping Analysis of

Taiwan’s

Large-Size LCD Firms

研 究 生:林天良 Student:Tien-Liang Lin

指導教授:徐作聖 Advisor:Dr. Joseph Z. Shyu

國 立 交 通 大 學

科技管理研究所

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Institute of Management of Technology College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master of Business Administration in

Management of Technology June 2006

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

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台灣大尺寸顯示面板公司之創新矩陣策略分析

學生:林天良 指導教授:徐作聖博士

國立交通大學科技管理研究所碩士班

摘 要

LCD 產業為台灣兩兆雙星產業之一,故其競爭力之提升不僅攸關該產業各相關企業存亡, 對台灣維繫其日益流失之競爭優勢亦具樞紐地位。本研究針對台灣及韓國LCD 廠做競爭優勢之 評比,以韓國三星、 LG Philips 及台灣 LCD 廠之龍頭友達及奇美為研究標的,主要聚焦於大尺 寸TFT LCD 廠之競爭力分析。 本研究將整體LCD 產業分成四大區塊,分別為多元化經營導向、產品領導導向、營運效能 導向、親密顧客服務導向四種策略群組。主要架構以產業與企業關鍵成功因素分析模式為基礎, 搭配企業策略意圖與顧客需求之競爭力分析模式,定位構面縱軸係產品、製程、組織三種影響 種類,而橫軸為漸進式改變、系統式改變、突破式改變三種影響性質。在研究方法上採取文獻 分析、專家訪談、專家問卷調查,在統計方法上採無母數統計方法以進行小樣本專家問卷之統 計推論。 本研究以問卷方式收集資料;填卷者涵蓋友達、奇美、廣輝、群創及瀚宇彩晶之業界人員 及專家。其結果顯示友達在各個領域上仍舊落後三星,但與LG-Philip 相比則互有領先;奇美 則全面落後於三星、LG-Philips 與友達三家公司。對友達來說其組織的系統性(O×S)創新活動 項目上,具有明顯的實質競爭優勢,如何善用此項優勢將之發揚光大、進一步提升其品牌與 企業形象,補強其組織的突破性創新活動項目上明顯的劣勢,將成為其能否超越三星、 擊敗LG Philips 之關鍵,達成其創新光電技術、美化資訊生活與成為世界頂尖的顯示器 企業之策略意圖。至於奇美則需在產品的創新活動項目上,無論是漸近性、系統性亦或 突破性的創新性活動上,均須繼續提昇以增強其競爭能力才有機會迎頭趕上,達成其帶 給全員(股東、客戶及員工)幸福及成為全球 TFT-LCD 面板領導廠商之策略意圖。 關鍵字: 多元化經營導向、產品領導導向、營運效能導向、親密顧客服務導向、競爭 力分析模式、策略意圖

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An Innovation Mapping Analysis of Taiwan’s

Large-Size LCD Firms

Student: Tien-Liang Lin Advisor: Dr. Joseph Z. Shyu

Institute of Management of Technology

National Chiao Tung University

ABSTRACT

A competitive analysis of Taiwan’s Liquid Crystal Display (LCD) industry has been presented in this thesis. Based on the analytical model of competitive advantage, “Strategic group” helps address four major categories in industrial competition, and an “Innovation Map” has been applied to the understanding of the opportunities of firms. A case study is conducted on AUO and CMO to ascertain relative competitiveness of these two firms in the industry.

This thesis focuses on the large size TFT LCD, and the key success factors (KSFs) adopted from the IT industry are used as the basis for the competitive analysis. Results indicate that AUO has a leading position in certain areas over LG Philips,whereas Samsung leads all LCD firms in all areas. The prime strengths of AUO are derived from its systematic innovation in organizational restructuring, and enhancing and promoting its brand image will be the future focus. CMO future strategic directions may include special attention on incremental breakthrough product innovations to remain competitive.

Keywords: Large-size LCD, competitive analysis, strategic group, innovation map, key success factors (KSFs)

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誌謝

回想 2002 年夏天跟著前主管李輝鈞先生拜訪徐博士作聖老師,老師豪 氣 直 率 地 言 語 彷 彿 昨 日 ; 初 次 上 徐 老 師 產 業 分 析 之 課 程 往 往 只 能 聽 懂 三 成,頓時興起考入科管所就讀的念頭;2004 年進入科管所就讀時,往往必 須在工作及學業中搖擺掙扎,心中著實感謝我的直屬主管馮經理志豪先生 的支持與鼓勵也感謝劉豐發先生及畢逸倫先生在工作上地支持與協助。 本論文最後能夠順利完成,除了要感謝徐博士作聖老師,不嫌棄天良資質駑鈍 收錄門牆,帶領天良跨入科技管理及產業分析的領域;老師時時對天良指 點迷津、指導與鼓勵,在此,謹向恩師敬上最誠摯的感激。研究過程中, 承蒙百忙之中抽空之 TFT LCD 企業先進專家,慷慨、詳實地填寫問卷,對 於本研究之成果助益裨大,由於您們的協助,才使本論文得以較為完善與 週延。再者感謝阮泰郎先生、林立偉學長、徐紹章同學與呂安序同學協助 問卷調查之進行。在研究過程中,元太科技的長官及同事所給予之諸多協 助與指導,使本論文之內容更加充實與完整。 我賢慧的妻子惠宜,是支撐我完成目標的最大力量,辛苦工作之餘, 除了要照顧我年邁地雙親還要教育三個兒女,使我得以無後顧之憂的進行 研究,更感激雙親的養育之恩和岳父母的支持,以及許多曾給予我關懷與 幫助的師長、同學、朋友,因您們的支持,才有這篇論文產生。 天良忝為 LCD 產業界一員及科管初學者,僅抒一己管漏之見,至盼拋磚引玉、 惶恐之餘不知所云。僅以此論文獻給我深愛的家人與親愛的朋友。 林 天 良 謹 誌 國立交通大學科技管理研究所

中華民國九十五年六月

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目錄

摘 要 ...iv ABSTRACT ... v 誌謝 ...vi 中華民國九十五年六月 ...vi 目錄 ...vii 表目錄 ...ix 圖目錄 ...x 第一章 緒論 ...1 1.1 研究背景 ... 1 1.2 研究動機 ... 2 1.3 研究目的 ... 2 1.4 研究方法 ... 3 1.5 研究對象 ... 3 1.6 研究架構 ... 4 1.7 研究流程 ... 6 第二章 文獻回顧 ...9 2.1 概念界定 ... 9 2.2 SWOT 分析 ... 9 2.3 資源基礎模式 ... 10 2.4 競爭策略矩陣 ... 11 2.5 市場導向創新分析 ... 13 第三章 競爭優勢策略分析模式 ...17 3.1 產業構面分析 ... 17 3.2 市場構面分析 ... 19 3.3 創新矩陣分析 ... 22 第四章 LCD 產業概述...28 4.1 LCD 產業介紹... 28 4.2 LCD 產業概況... 31 4.3 全球 LCD 產業發展概況... 37 4.4 台灣 LCD 產業發展概況... 39 第五章 實證分析 ...53 5.1.樣本描述 ... 53 5.2.企業核心資源分析 ... 54 5.3.產業關鍵成功因素的創新分析 ... 60 5.4.顧客需求特性分析 ... 67

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5.5.創新 SWOT 分析 ... 70 5.6.企業策略意圖分析 ... 77 5.7.差異性分析 ... 79 第六章 結論與建議 ...83 6.1.結論 ... 83 6.2 Summary ... 84 6.3. 後續研究建議 ... 86 參考文獻 ...87 中文部份 ...87 英文部份 ...88

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表目錄

表1 中華民國平均每人國民生產毛額 ...1 表2 三種一般競爭策略之內涵 ...12 表3 對市場構面的評量所代表的涵意 ...14 表4 全球 TFT-LCD 面板供需預估 ...30 表 5 液 晶 電 視 出 貨 量 和 成 長 率 ...31 表6 全球 TFT-LCD 世代生產線情況 ...38 表 7 台灣 TFT-LCD 之發展歷程 ...40 表8 調查問卷樣本資料 ...53 表9 各部份問卷信度檢定 ...54 表10 企業核心資源問卷評量結果統計 ...55 表11 友達核心資源問卷評量結果統計 ...56 表12 友達核心資源之創新評量 ...56 表13 奇美核心資源問卷評量結果統計 ...58 表14 奇美核心資源之創新評量 ...58 表15 各公司產業關鍵成功因素之創新評量 ...60 表16 產業關鍵成功因素之創新評量 ...61 表17 奇美產業關鍵成功因素之創新評量 ...65 表18 友達顧客需求特性之創新性分析 ...68 表19 奇美顧客需求特性之創新性分析 ...69 表20 個案公司之「產業優勢創新矩陣」與「競爭對手創新矩陣」卡方檢定 ...70 表21 友達光電策略意圖問卷評量結果統計 ...77 表22 奇美光電策略意圖問卷評量結果統計 ...78

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圖目錄

圖1 研究架構 ...6 圖2 研究流程 ...8 圖3 傳統 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係...10 圖4 Porter 之競爭策略矩陣 ...12 圖5 市場機會創新矩陣 ...15 圖6 差異性創新矩陣 ...16 圖7 產業構面四大競爭群組 ...18 圖8 辨認及瞭解競爭者 ...20 圖9 競爭者與企業本身之產業關鍵成功因素之創新性評量 ...21 圖10 顧客需求分析 ...22 圖11 市場構面之創新矩陣 ...23 圖12 市場構面之創新矩陣 ...24 圖13 創新 SWOT 矩陣...25 圖14 市場構面之差異性矩陣矩陣 ...26 圖15 友達企業優勢創新矩陣 ...57 圖16 奇美企業優勢創新矩陣 ...60 圖17 友達之競爭者在產業關鍵成功因素上之創新矩陣 ...62 圖18 友達在產業關鍵成功因素上之創新矩陣 ...63 圖19 友達在產業關鍵成功因素之創新評量彙總 ...64 圖20 奇美之競爭者在產業關鍵成功因素上之創新矩陣 ...66 圖21 奇美在產業關鍵成功因素上之創新矩陣 ...66 圖22 奇美在產業關鍵成功因素之創新評量彙總 ...67 圖23 友達顧客需求創新矩陣 ...69 圖24 奇美顧客需求創新矩陣 ...70 圖25 友達 SWOT 創新矩陣...72 圖26 友達實質競爭優勢彙總分析 ...73 圖27 奇美創新 SWOT 矩陣...75 圖28 實質競爭優勢彙總分析 ...76 圖29 友達光電策略意圖創新矩陣 ...77 圖30 奇美光電策略意圖創新矩陣 ...78 圖31 友達策略意圖差異矩陣 ...79 圖32 友達光電之差異性矩陣彙總說明 ...80 圖33 奇美光電之差異矩陣分析 ...81 圖34 奇美光電之差異性矩陣彙總說明 ...82

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第一章 緒論

1.1 研究背景

LCD(平面顯示器)是我國兩兆雙星產業之一。台灣過去藉助出口導向工業化政策與 善用全球化浪潮勃興之影響,從一個資源貧乏的蕞茸小島,創造舉世稱羨的「台灣經濟 奇蹟」,發展成如今在全球經濟體系中佔有一席之地的新興工業化國家。這段時間裡, 台灣從最早「玩具王國」、「雨傘王國」、「腳踏車王國」等傳統工業,發展到強調高科技 的「電腦王國」、「資訊王國」等資訊產業再一路進展到半導體產業成為我國第一個兆元 產業;拜韓國LCD 產業超越日本之賜,台灣得以從日本獲得 TFT LCD 之相關製程技術 因而台灣今年(2006)平面顯示面板產值估計約新台幣 7841 億元,若合併上下游產業產 值,今年應可突破兆元,達成「平面顯示器產業破兆」的政策目標。 光電科技工業協進會(PIDA) Jan/18/2006 發表 2006 年光電產業產值預測報告,不論 在全球或在台灣,光電顯示器都是高成長、高產值的一項產品。2005 年全球光電顯示器 產值為717 億美元,估計今年(2006)產值可達 849 億美元,成長率為 18%。今年全球光 電產業各領域的產值預計可達2431 億美元。繼半導體產業之後成為我國名副其實地第 二個兆元產業。然而,LCD 產業需要龐大地投資金額,為一技術密集、資金密集且新技 術不斷推陳出新,競爭異常劇烈之產業,我國雖然在產值佔全世界31%,居世界第二位, 然而在日韓掌握新技術、歐美掌握系統終端產品品牌及通路地夾縫中,如何保持競爭力 不墜,甚而超韓趕日達成世界第一地目標,不僅與我國相關LCD 廠及 LCD 產業界息息 相關更牽動我國之國家競爭力,尤其面對大陸低廉勞動力使得大多數製造業不得不遷移 至大陸地區,相對來說LCD 廠之前段製程,因應用大量自動化機台強調的是產能利用 率與生產良率,因此必須使用量多值優之工程師及作業員,轉移至大陸生產之需求並不 迫切;這對抒解我國近年來失業率一直居高不下的情況有一定程度之貢獻,甚至對多年 來一直難以向上突破,甚至一度還向下衰退( 經濟部,2005 )之國民所得也可能是少數突 破點之一。(詳見表一) 表1 中華民國平均每人國民生產毛額 單位:美元 年度 1997 1998 1999 2000 平均每人國民生產毛額 13,556 12,307 13,177 14,114 年度 2001 2002 2003 2004 平均每人國民生產毛額 12,798 12,884 13,139 14,032

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1.2 研究動機

進入廿一世紀,台灣面臨新的經濟挑戰。中國大陸的興起,其低廉的勞工、自然資 源與龐大的潛在市場,造成台灣製造業優勢逐漸被取代;而全球生產過剩與大環境的經 濟不景氣,更使得台灣迫切地面臨著經濟轉型的關鍵時刻。 台灣2005 年的光電顯示器產值為 225 億美元,全球占有率約 31%,預估今年產值 可增加至269 億美元,成長率為 20%,略低於去年的 35%,全球占有率仍維持 31%。儼 然成為”民族救星” 。 分析今年光電顯示器產業趨勢,光電科技工業協進會產業暨技術組專案經理林穎毅 說,TFT-LCD 產業大者恆大效應明顯,加上產業已達經濟規模,有大小尺寸通吃的優勢。 另外,訴求綠色生產也是產業未來不可避免的趨勢之一。 他指出,1995 年到 2005 年的十年間,全球光電產業從「光輸出入」轉型至「光電 顯示器」,尤其是2005 年光電顯示器已占光電產業的 31%,遙遙領先位居第二的「光輸 出入」、居第三的「光儲存」及「光通訊」等。 從產值來看,台灣光電產業過去十年產值成長為十倍。他說,1995 年光電產業規模 為新台幣998 億元,2000 年時成長至 3343 億元,到 2005 年止,總產值已達 1 兆 1289 億元,順利突破兆元大關。 台灣如何化危機為轉機,善用台灣LCD 廠既有之優勢,搭配相關配套措施發展 LCD

產業成為產業發展之火車頭;以Supply Side 帶動 Demand side 以 Demand side 扶植 Supply side 形成相輔相成之良性循環,長期以來為產官學研一致之目標;而此論文則從產業分 析地角度出發,對LCD 廠本身之競爭力、 LCD 產業特性、競爭者之競爭力、顧客特性 評估及企業之願景與目標,透過問卷調查經過T 檢定與卡方檢定分析其競爭力,希望對 產業界有所助益。

1.3 研究目的

綜上所述,可見LCD 應用面之廣泛,產值也隨之水漲船高,然而其競爭激烈也由 三星與樂金飛利浦(LPL )之爭霸看出端倪;而台灣除了以往面對日本專利訴訟地不斷 糾纏之外,韓國廠商也跟著蠢蠢欲動,這也就是友達必須與三星達成技術交互授權之原 因,然而面對詭譎多變地擴廠趨勢、日日更新的技術演進與輪動愈來愈快速的產業循 環,台灣LCD 廠如何針對企業核心資源、顧客需求特性、企業目標及策略意圖配合產 業關鍵成功因素為LCD 廠找出適合其本身發展之策略為本研究之重點。本研究之目的 在於使用企業核心資源分析配合產業關鍵成功因素及競爭對手與顧客需求,建構出完整 的分析模式,研究探討LCD 廠可採取之策略走向及其具體作為。

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綜合而言,本研究之目的有三: 結合產業與企業關鍵成功因素,以企業面及產業面觀點,建構一套兼具完整與系 統性之分析模式。 探討企業目標與客戶需求連結之運作模式。 以友達與奇美光電進行實證研究,探討可供其應用之策略。

1.4 研究方法

本研究探用定性與定量並重之研究分析方式。首先在理論模式的研究方法上,先歸 納其他理論的方法與結果,初步建立模式的整體架構,一方面透過定性的方式,推導本 研究之理論模式所強調的觀念,一方面透過文獻分析、專家訪談、專家問卷調查,在統計方 法上採無母數統計方法以進行小樣本專家問卷之統計推論,建構理論模式之細部內容。 在實證分析上,因受限於專家樣本及人力物力之考量,因此企業面關鍵成功要素因 子評量沿用IT 產業之關鍵成功要素(詳見徐作聖策略致勝一書);產業面則先以問卷統 計方法得出重要分析要素,再以探索性分析方式得出相關細節。本研究與其他研究不同 者在於不僅僅侷限於產業面、企業面、顧客面或如其他研究慣用之五力分析或SWOT 分析,冀望能結合產業、企業及顧客構面之全面探討透過及各公司之問卷評估,建構大 尺寸LCD 廠競爭力強弱評估模型。

1.5 研究對象

TFT LCD 產業為本研究之主要研究領域,並以 TFT LCD 廠為對象,進行產業面、 企業面、顧客面之問卷調查,其執行工具為企業優勢創新矩陣、產業優勢創新矩陣、競 爭對手創新矩陣,策略意圖創新分析透過差異矩陣從產品製程組織探討應使用漸進式改 變、系統式改變或突破式改變。 在實證上,本研究將針對友達、奇美、廣輝、瀚宇彩晶及群創為問卷調查對象,最 終則對台灣友達及奇美光電兩大LCD 廠商根據問卷結果作競爭力分析評估。

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1.6 研究架構

本研究的目的在於建構競爭策略分析模式,探討 LCD 產業競爭力。此一分析 模式主要包含有下列兩大構面的分析:一為產業構面分析,一為市場構面分析, 以及對此策略分析結果的創新性評量。 1.6.1 產 業 構 面 分 析 1.6.1.1 產業構面分析是將企業所處的產業環境,根據其競爭策略劃 分成四大競爭策略群組,並針對每一策略群組進行(1)產業關 鍵性成功因素分析:其目的在瞭解影響企業經營績效的關鍵 性因素;(2)企業營運特性分析:因處於不同的競爭策略群組 的企業,在不同關鍵性成功因素的影響下,必產生不同的組 織營運特性需求。 1.6.1.2 在瞭解影響不同競爭策略群組的關鍵性成功因素、及企業營 運功能特性後,企業經營者可針對自身所處企業的瞭解,而 給予企業一清楚的策略定位。另外,企業經營者可更進一步 比較並調整企業的營運功能特性,以符合所屬策略群組的要 求,進而累積或建立起的所屬產業階段的關鍵成功因素。 1.6.1.3 當企業經營者先就所處的整體產業環境進行分析,取得適當 的產業定位後,接下來便可進一步對所處的市場環境進行分 析。 1.6.2 市 場 構 面 分 析 1.6.2.1 市場構面的組成份子包含企業體本身、競爭對手及顧客三大 要項。在企業體分析上,是將企業的經營活動區分成,主要 性活動及支援性活動來進行企業的價值活動分析。除了對企 業體進行各種價值活動的瞭解分析外,企業體分析最主要的 目的在於,找出具有策略性意涵的企業核心資源,包含無形 的能力及有形的資產。 1.6.2.2 在競爭者分析上,主要是以產業分析構面中的關鍵性成功因 素為分析要項,以瞭解競爭者與企業體本身的相對優勢。因 企業或競爭者在市場佔有率、組織規模、產品種類等的表現, 均只是企業經營的表徵,而非影響競爭者或企業本身成功與 否的真正因素,惟有探究企業體本身與競爭者在產業關鍵性 成功因素上的優 劣 ,方能瞭解兩者在永續經營下的實質競爭 優勢。 1.6.2.3 顧客分析的重點,則在於找出影響顧客需求的產品特性,並

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分析每一項產品特性對顧客的吸引力,以探究出市場所潛在 的機會,以期能瞭解與掌握市場發展的趨勢。 1.6.3 創 新 性 評 量 1.6.3.1 從市場構面的分析,我們可以瞭解影響企業經營成敗的核心 資源,影響顧客需求的產品特性項目,及競爭者與企業體本 身在業關鍵性成功因素上的比較結果。 1.6.3.2 接下來,我們將綜合上述企業核心資源、顧客需求項目、及 競爭者與企業本身在關鍵成功因素上的比較結果,進行創新 性分析。利用創新矩陣分析法就其對企業的影響種類(包括產 品、製程、組織三種)、影響性質(包括漸進式改變、系統性 改 變 、 突 破 性 改 變)、 及 影 響 程 度 的 強 弱 (區 分 成 五 個 等 級 ) 來予以分類及評量,而分別得出一「3×3」的創新矩陣。 此一創新性評量的目的,在於將傳統繁雜及缺乏系統性的策略分析(即 SWOT 分析) 結果,用簡單的數量模型加以表示,使企業經營者在擬定企業策略時,更能掌握產業成 功關鍵性成功因素及組織核心資源,並對企業所處的內外環境有一完整且清楚的瞭解。 此外,本研究以LCD 產業作為實證研究對象。目前 LCD 產業已處於從發展期邁向 成熟期之階段,本研究之實證研究重點將在於LCD 產業面之實際策略走向部份,結合 LCD 產業與 LCD 廠之關鍵成功因素作實證分析研究,其詳細研究架構見圖一。

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圖1 研究架構

1.7 研究流程

本研究之研究流程主要分為文獻整理與探討、通用理論分析模式之建立、產業實證 研究與研究成果整理。其研究流程詳見圖二, 具體步驟詳述如下: (1). 根據研究動機及目的,搜集國內外有關策略分析的相關文獻;、國家競爭 優勢、技術系統等相關議題,蒐集國內外有關之文獻,進行分析整理,結 合國內外創新與知識密集的相關書籍與文獻研究報告,歸納理論研究架構 與分析模式,作為本研究理論發展基礎; (2). 選定一套具創新性、科學性的策略分析模式; (3). 針對台灣友達、奇美、廣輝、瀚宇彩晶及群創為主要研究物件,最終則用 台灣友達及奇美光電兩大LCD 廠以驗證所發展之策略分析模式之有效性 及實用性; (4). 對個案廠商及所處產業進行次級資料的搜集與整理; 資料來源:本研究整理 企 業 策 略 定 位 競 爭 優 勢 策 略 分 析 模 式 之 分 析 架 構 產 業 競 爭 策 略 群 組 競 爭 對 手 企 業 價 值 鏈 顧 客 需 求 1.產 業 關 鍵 成 功 要 素 2.企 業 營 運 功 能 特 性 關 鍵 成 功 要 素 核 心 資 源 創 新 SWOT 矩 陣 差 異 矩 陣 策 略 意 圖 矩 陣 產 業 構 面 分 析 市 場 構 面 分 析 分 析 變 數 創 新 評 量

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(5). 個案公司訪談及產業關鍵成功因素之問卷調查:針對所選擇的個案公司進 行深度查訪,進行關鍵成功因素之問卷調查; (6). 資料分析:整理個案訪查所得之初級資料,並針對回收的問卷結果,採取 統計方法,如因素分析、變異數分析等方法加以分析,作為分析模式的資 料依據; (7). 結果分析:將訪談及統計分析所得的資料,納入所發展的分析模式中, 並 歸納結論,用以解釋此一策略分析的結果。藉由所提出之策略分析模式, 來 進行個案公司之分析,並提出分析結論,以論證模式之實用性; (8). 得出結論與建議,完成研究報告。 研究動機 文獻蒐集 與整理 產業資 料蒐集 問卷調查 統計分析 論文 創新 SWOT 研究發現 策略探討 競爭優勢與策 略分析模式 廠商資料 蒐集 資料整理 策略分析 模式應用

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圖2 研究流程

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第二章 文獻回顧

在本章中首先將策略分析的概念做進一步探討,在所提出的競爭優勢策略分析模式 中,採用了競爭策略矩陣的方法,來區隔產業中的策略群組,並藉由產業關鍵成功要素 的概念,進行企業定位分析。所以本章將針對Porter 所提出的競爭策略矩陣分析方法, 進行探討。

2.1 概念界定

策略(Strategy)這個名詞本是軍事上的用語,最早源起於希臘文 Strategos,指統帥運 隊的將領。二十世紀六十年代,美國管理學者發表了有關策略與組織結構的論述後,策 略管理才逐漸受到重視。 策略是企業運用它所擁有的技術和資源,在最有利的情況下達成基本目標的科學與 藝術。 策略規劃(Strategy planning),則是從企業基本目標與使命、偵測外在環境、訂定公司 資源分配原則,此策略規劃之結果將決定生產、行銷、財務等功能性政策。各學說雖然 在定義上、原則上極為相近,但由於學者對「企業策略規劃」之意義看法分岐,在策略 規劃的程式、方法上仍略有差異。

2.2 SWOT 分析

整個策略規劃的過程,均始於策略分析。藉由策略分析,企業經營者對企業本身所 處經營環境,有一完整的認識,進而使經營者能預先增強與培養企業優勢、彌補劣勢, 以掌握外在環境的機會同時避免或降低威脅。策略規劃的核心架構策略分析,也就是 SWOT 分析。Aaker 認為,企業在進行策略規劃時的 SWOT 分析包含了五大分析類別, 亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析(Aaker ,1984)

經由SWOT 分析後,企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢,而能掌握與

維持企業的競爭優勢。 Barney(1950)更將 SWOT 分析,歸納為兩個思想主流:一是近 年來發展的主流,強調外在環境的掌握(外在環境分析),此部份在 Porter 五力分析架構 的廣泛應用下,用以解釋企業所面對的產業環境狀況,實已獲得相當的認同及採用。

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圖3 傳統 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係

2.3 資源基礎模式

另一是對企業內部優劣勢的分析(內在分析),Barney 稱之為「資源基礎模式」的策 略分析取向。相對而言,學者對企業資源的瞭解與研究,顯得不足。加上外界環境的詭 譎多變,企業對外在分析的困難與難以掌握,此時,對資源與能力的內部分析,將更適 合做為企業定位與成長的基礎(Grant , 1993)。Prahalad & Hamel(1990)更認為美國企業競

爭力衰退的根本,並非不利的「環境因素」,而是忽視了公司內部的「核心能力」(Core

Competence)。企業過去以「策略事業單位」(Strategic Business Units)為主體的策略分析

工具,不再適用今日商場的競爭環境,甚至有不良的副作用,這其中較為明顯的缺點有: (1). 一味以產業及競爭者為主的競爭導向,忽略了對組織核心能力的開發與核心產 品的投資。 (2). 公司成就受限於資源的流通與貢獻。 (3). 創新受到限制,各策略事業單位將只追求「手邊」創新機會,忽略了創新的遠 景(Vision)。 另外Black(1985)也指出,過度強調環境面的分析,對企業明顯的限制包括有: (1). 可能使企業陷入套套邏輯(tautological )的風險,企業若要成功需選擇較吸引力的 產業,但企業成功條件往往是因其已處於較具吸引力的產業。

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(2). 外在環境分析,主要是以橫斷面的分析為主。它只能用來表現現狀,對於縱斷 面的問題,如現況形成原因及其競爭地位之維持等間題則有其限制。

(3). 產業分析層次對企業管理者之實務涵意較少,影響產業層次,對個別企業而言, 顯得單薄而力難從心。

Aaker(1984)指出,雖然事業策略的分析有二個重點:競爭方式(the way to compete) 與競爭場合(where you compete ),但廠商之長期競爭優勢與績效的基礎,卻是存在公司 內部的「資源」(resource)與「能力」(competence)。而競爭方式與場合之選擇,必須與 公司資產與能力適度配合,才能產生較佳的績效。

Prahalad & Hamel(1990)也認為,企業要改善其競爭力,首先應糾正高階主管忽略核 心能力之不正確的經營理念,因為資源之於企業,就如同根與樹的關係一樣重要。 根據上述各學者的看法,我們瞭解策略分析不應只一味重視外在環境的分析,更要 注意到企業內部資源與能力的培養與累積。有鑒於此,本研究所建構的競爭優勢策略分 析模式,不僅專注於產業關鍵成功要素、與企業營運功能特性的配合分析,競爭者分析 及顧客需求分析等外在環境情勢上,更進一步以Porter 所提出的企業價值鏈分析模式為 企業內部分析的基礎,來進行企業核心能力與資源的分析,使此一策略分析的內容,更 能使企業經營者對組織內部的核心資源有一整體性的瞭解。

2.4 競爭策略矩陣

Porter 根據兩個競爭策略的主要向度(Dimension):(1)競爭領域、(2)競爭優勢,所形 成之競爭策略矩陣,而發展出下列的三種一般性競爭策略(1980): (1). 成本領導(Cost leadership):即製造標準化的產品,以規模經濟取得產品的成本 優勢。 (2). 差異化(Differentiation):指所製造特殊功能且滿足顧客的產品(如高品質、創新 的設計、品牌名稱、良好的服務聲譽等)。

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(3). 集中化(Focus):指集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路,或產品線的某 一部份中,且集中化可分成差異化集中和成本領導集中兩種。 (4). 支援此三種一般性競爭策略,需要不同的技巧與資源。這些策略也隱含著不同 的組織安排,不同的控制程式,和不同的發明制度。 圖4 Porter 之競爭策略矩陣 在考慮競爭者的策略後,企業應配合本身的長處,全力追求競爭者們尚未進入的利 基 (niche)。若單就這三種一般性的基本策略而言,企業經營者容易傾向於「現有」競 爭優勢的運用,所以Porter 又提出了擬定競爭策略的三種具體作法: 表2 三種一般競爭策略之內涵 策略名稱 一般需要的技巧與資源 組織常見的需要事物 成本領導地位 (Cost leadership) 維持資本投資與增加資本。 製造程序工程設計技術。 加強員工管理。 產品設計為了易於製造。 低成本配銷系統。 緊縮成本控制。 經常且詳細的管制報告。 組織與責任制度化。 以達成嚴格的數量目標作獎 勵的基礎。 強大的行銷能力。 產品設計工具。 創造力與基本研究的能力 產品發行和行銷部門之間堅 強的協調合作。 主觀的衡量與獎而非數據的 差 異化 策 略 差 異化 集 中策略 成 本領導 策 略 成 本領導 集 中策略 低成本 差異化 廣 窄 競 爭 領 域 競爭優勢

資料來源:Porter, M. E., Competitive Strategy , N.Y., Free Press, pp39 , 1980

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差異化 (Differentiation) 強。 產品與技術具領先的聲望。 產業具有長遠的傳統或是利 用其他企業的技術作獨特的 組合。 經銷商非常合作。 衡量。 適合吸引熟練的工人、科學 家或具創造性的人員。 專門化 (Focus) 針對特定的策略目標採用上 述政策的組合。 針對特定的策略目標採用上 述政策的組合。

資料來源:Porter, M. E., Competitive Strategy , N.Y., Free Press, pp40-41 , 1980

(1). 定位(Positioning):將企業置於某一競爭策略群組中,使其能力得以發揮最大的 功能,在對抗現有競爭力量時,能擁有最好的防衛力量同時發揮最大的競爭優 勢; (2). 影響平衡狀態:採取策略性的行動來影響競爭地位的平衡,以改進公司的相對 競爭優勢; (3). 掌握環境改變的機會:預期外在環境因素的改變並予以及時的反應,在敵對廠 商察覺到新的平衡情勢以前,採取適當的策略來利用環境改變的契機,以取得 領先優勢。

2.5 市場導向創新分析

Schumann 等人所提出的市場導向創新分析方法─創新矩陣的概念,以補足策略分析 之客觀及數量性。在Schumann 等人提出創新矩陣(Innovation map)的方法中,認為組織 中的創新活動可依創新種類(nature)及創新層級(class)兩大構面分成九大類別。從組織創 新的種類來說,可分成下列三種: (1). 產品創新(Product innovation ):提供給顧客完整且具體功能的產品或服務,如生 產的機品、顧客能使用的產品等。 (2). 製程創新(Process innovation):提供一套產品發展、製造的方法或程式,如產品 的製造流程、運銷系統等。 (3). 方法創新(Procedure innovation ):為一套將產品或製程,整合融入組織運作的方 法,如,市場行銷技巧、行政管理的訓練等。

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從組織創新層級來說,有下列三種: (1). 漸進式創新(Incremental innovation):現有產品、製程、方法的所做的漸進式改 善,使得現有產品或功能有進一步的改善、更方便或更為便宜。 (2). 系統的創新(systems innovation):須要較多的時間與較昂貴的代價,才能完成的 具體成果,譬如通訊網路。 (3). 突破性創新(Breakthrough innovation ):具有技術或方式上的根本性的差異, 使 功能績效明顯地優於傳統功能,甚至完全取代。 根據以上分類, Schumann 等人提出了「市場導向創新分析法」(Market-driven innovation methodology)的分析架構,並以此一分析方法協助企業經營者擬定出一套具有 系統性、創造性且實用性的創新策略。 (1). 市場構面的衡量 Schumann 等人認為市場構面的分析包含了對顧客需求、企業本身的技術能力,與 競爭對手對顧客需求的反應態度等三大部份。藉由對市場構面分析,經營者可發覺市場 中所潛藏的機會與威脅,並藉此擬定出掌握機會的創新策略。 表3 對市場構面的評量所代表的涵意 表示 符號 顧客需求 技術能力 競爭者反應 量化 權重 O 顧客無需求 企業技術能力無法 滿足顧客需求 競爭者無法滿足顧 客需求 0 S 顧客需求程度很 小 只有部份能力能滿 足顧客需求 只有部份能力能滿 足顧客需求 1 M 顧客需求程度中 等 能滿足顧客需求 能滿足顧客需求 2 L 顧客需求程度很 大 技術能力超越顧客 的需求 競爭者能力超越顧 客的需求程度 3 XL 顧客需求程度極 大 技術能力遠遠超出 顧客需求 競爭者能力遠遠超 越顧客的需求程度 4 資料來源:本研究整理 此一市場導向創新分析法獨特之處在於,以顧客需求為分析的重點,並將顧客需求、 本身技術能力及競爭對手反應等每一個市場分析結果,以1~5(分別以 O,S,M,L,XL 表示)

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共五個等級加以量化,分別代表顧客需求的強弱、企業本身技術能力滿足顧客需求程度 的高低,以及競爭對手對顧客需求反應程度的高低(表 1)。 除此之外,並提出了創新矩陣(Innovation map)分析方法的概念,將上述市場構面各 部份的分析結果,就其影響種類(產品、製程、方法)、影響性質(漸進式改變、獨特性改 變、突破性改變)等創新性衡量,而轉換成創新矩陣。 (2). 市場機會的創新矩陣 市場構面方分析結果,表達了企業所存在市場的機會或威脅。針對市場構面中顧客 需求、技術能力及競爭者反應的分析結果,分別根據創新的種類(產品、程式、方法)及 創新的層級(漸近性、獨特性、突破性)予以分類後,可獲得顧客需求、技術能力及競爭 者反應等三個創新矩陣。 圖5 市場機會創新矩陣 技 術 能 力 顧 客 需 求 競 爭 者 反 應 P 1 P 2 P 3 P 1 = 產 品 I = 漸 近 性 P 2 = 製 程 D = 獨 特 性 P 3 = 方 法 B T = 突 破 性 創 新 強 度 由 弱 到 強 分 別 以 O ,S ,M ,L ,X L 表 示 I D B T I D B T I D B T I D B T P 1 P 2 P 3 市 場 機 會/威 脅 創 新 矩 陣 L L O X L M S L L L L S X L L S L L X L M O S M O S L O L L O X L M S

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而上述三個創新矩陣,可彙集成完整的市場機會的創新矩陣,以表現企業所存在市場的 潛在機會/威脅強度。

(3). 差異性創新矩陣(Difference innovation map)

圖6 差異性創新矩陣 當得出市場機會矩陣後,企業經營者便可對市場中所潛在的機會/威脅,有一清楚的 認識。接下來,再根據對組織本身的遠景(vision)、目標(goals)、使命(mission)及過去的 策略進行策略性分析與瞭解,以相同的方法得出企業策略意圖的創新矩陣(Strategy innovation map)。 在找出企業策略矩陣後,再與上述市場機會創新矩陣進行差異性分 析,其目的在於確認企業經營的目標、過去策略行動,與目前實際市場狀況之間的差距, 而可得出差異性創新矩陣(Difference innovation map)表示之。

圖 差異性創新矩陣 策略意圖矩陣 P1 P2 P3 I D BT I D BT P1 P2 P3 市場機會矩陣 L M O L M O L XL O 遠景 目標 使命 策略 差異矩陣 P1 P2 P3 I D BT 0 -1 0 -1 0 - 1 +1 +1 -1 L L O XL M S M L S

(28)

第三章 競爭優勢策略分析模式

傳統企業經營者在進行策略分析時,往往缺乏明確的判斷標準與分析方式。徐作聖 教授(1999)融合產業及市場兩大構面的重要分析項目及要點,提出了一套整合性及創新 性的策略分析程式。本論文應用該分析模式對台灣LCD 產業的競爭策略進行分析。 此一分析模式主要包含有下列兩大構面的分析:一為產業構面分析, 一為市場構分 析,以及對此策略分析結果的創新性評量。

3.1 產業構面分析

產業構面分析是將企業所處的產業環境,根據其競爭策略劃分成四大競爭策略群 組,並針對每一策略群組進行 (1). 產業關鍵性成功因素分析:其目的在瞭解影響企業經營績效的關鍵性因素; (2). 企業營運特性分析:因處於不同的競爭策略群組的企業,在不同關鍵性成功因 素的影響下,必產生不同的組織營運特性需求。 在瞭解影響不同競爭策略群組的關鍵性成功因素、及企業營運功能特性後,企業經 營者可針對自身所處企業的瞭解,而給予企業一清楚的策略定位。另外,企業經營者可 更進一步比較並調整企業的營運功能特性,以符合所屬策略群組的要求,進而累積或建 立起的所屬產業階段的關鍵成功因素。 在產業構面分析上,改良自Porter 所提出的「競爭策略矩陣」模型, 將產業中各競 爭廠商,依「競爭領域」的廣狹,及低成本或差異化的「競爭優勢」等兩大構面,將產 業區隔成四種不同的競爭策略群組(如圖7)。

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圖7 產業構面四大競爭群組

1. 四大競爭策略群組

(1). 獨特技術能力 代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢,以及擁有專精的競爭領 域。此種企業專注於,某種專門研發技術的累積及創新發展,並有能力將此種 技術移轉及應用至不同的產業領域,以及參與產業技術規格及標準的制定。 簡 言之,此競爭群組競爭優勢在於建立技術研發上的利基(niche), 以技術標準的 制定及開發來形成進入障礙,是一種以「技術導向」為主的經營型態。大部分 日本廠商為此種型態。 (2). 低成本營運能力 代表企業擁有成本上的競爭優勢,但產品集中於狹窄的競爭構 面,專注於產業的製造與生產效率的滿足,成本的降低為其最主要的經營重點。 簡言之,此競爭群組的競爭優勢在於建立以提升製造效率、量產速度(Time to Volume)為主的利基,以規模經濟或縮短製程、品質控制為主要利基, 並藉成 本優勢來形成進入障礙,是一種以「生產導向」或「成本導向」為主的經營型 態。如群創沿襲鴻海集團之策略為此種型態。 (3). 市場導向經營 代表企業專注於產業最終顧客需求的滿足及市場的開拓,企業品 牌與形象的建立,以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品種類、掌握進 入市場的時效(Time to Market)為市場開發與先驅者。 此競爭群組的競爭優勢, 以顧客滿意、品牌及形象及市場通路為主要利基,以形成其他廠商的進入障礙, 是一種以「市場導向」為主的經營型態。如奇美專注於LCD TV 及廣輝供給廣 達N/B 用面板為此種型態。 (4). 多元化經營 多元化經營模式,代表企業擁有成本上的競爭優勢,以及較為寬廣 的競爭構面。此種企業的特性在於,除了擁有所處產業的產品及技術外,還擁 有其他相關性產業的多元性技術;並能掌握範圍經濟(Economies of Scope) 的優 勢。企業資本額龐大,並擁有著高度的混合型組織型態,以全球化市場導向將 產品行銷到全球各地。 其競爭優勢在於創造適用於不同產業型態的技術、生產 多元化經營 市場導向經營 低成本營運能力 獨特技術能力 廣 競 爭 領 域 窄 低成本 差異化 競 爭 優 勢

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或市場間的綜效(Synergy),並藉此達成經營規模的擴展,是一種「多角化導向」 的經營型態。如友達大中小尺寸通吃為此種型態。 將產業區隔成上述四大競爭策略群組後,接下來我們將針對每一競爭策略群組,分 析其相對應的產業關鍵成功因素,並探討在不同競爭策略群組間,所存在的企業營運功 能特性。

2. 關鍵性成功因素分析

產業關鍵性成功因素會隨著經產業特性、驅動力及競爭狀況及時間的變化而有所改 變。對企業經營者而言,若能掌握一到兩個關鍵性成功因素,便能取得產業競爭的競爭 優勢。 本論文將產業區隔成四種不同的競爭策略群組,並認為在不同的競爭策略群組中, 存在著不同的關鍵成功因素。舉例來說,IT 產業中,獨特技術能力的經營型態,意味著 其關鍵性成功因素在於技術的研究發展;低成本營運能力的關鍵性成功因素在於取得規 模經濟及生產製造上的效率;市場導向經營模式的經營者,最重要的考量在於品牌的建 立、服務及行銷網路等因素;而多元化的經營模式,其成功因素在於掌握技術的多元化, 資金上的彈性運用等。 對企業經營者而言,惟有選擇或分辨出一個最適合組織發展的 策略群組,並累積所必需的關鍵性成功因素,才是促使企業經營成功的不二法門。所以 此一產業構面分析的目的,在於針對產業中不同競爭策略群組的經營型態進行分析,並 給予企業一清楚且明確的策略性定位,藉此制定出最適企業發展的產業競爭策略,累積 及培養出企業所必須具有的產業關鍵性成功因素。

3. 企業營運功能特性分析

在不同的競爭策略群組中,存在著不同的關鍵成功因素,而不同關鍵成功因素的累 積,意味著不同的企業營運功能特性的發揮。舉例來說,市場導向經營的企業,必須發 展行銷能力、產品設計工程、強調品質及企業形象上的累積與提升;而低成本營運經營 模式的企業,必須能提升製造程式、工程設計技術並加強員工管理。而使得不同的營運 功能策略下,形成不同的領導作風及導致不同的企業文化與氣候。 當企業經營者先就 所處的整體產業環境進行分析,取得適當的產業定位後,接下來便可進一步對所處的市 場環境進行分析。

(31)

在制定一項經營策略時,必須考慮到市場構面的三個主角:企業本身、顧客,以及 競爭者。這三個策略有機體都各有其運作目標與滿足需求, 合稱之為「策略金三角」。 針對於此,在此將市場構面上的主要分析重點,歸納成下列(1)競爭者分析、(2)企業核 心資源分析、及(3)顧客需求分析等三大專案。接下來,則針對各項分析重點來予以說明。

1. 競爭者分析

企業之所以能在競爭環境中取勝,有賴於認清及累積關鍵性成功因素。因此企業本 身必須認清及監視當前的競爭對手,並瞭解其掌握產業關鍵性成功因素的能力。對企業 本身而言,如何避開競爭者所掌握的產業領域,並積極累積及建立競爭者所忽略的部 份,為企業永續經營上最重要的決策要點。 基於上述理由,我們在競爭者分析架構上,主要可分為兩個構面,一為辨認競爭者, 二為瞭解競爭者,其關係如圖8 所示: 圖8 辨認及瞭解競爭者 (1). 辨認競爭者 在競爭者的辨認上,本論文採取以策略為基礎的分析模式,將競爭者 依「競爭領域」(competitive scope)的廣狹,及其所具有的「競爭優勢」(competitive advantage)為低成本或差異化等兩大構面,區隔成四種不同的競爭策略群組。 利 用策略群組之概念,可使企業更易於掌握競爭環境,且同一策略集群之發展動向, 有許多類似之反應,有助於競爭者未來策略之推測。除此之外,經由不同策略集 群之分析,可使企業在面臨某一情況下,可考量加入較具競爭優勢之策略集群。 (2). 瞭解競爭者 在辨認競爭者後,將進一步瞭解競爭者,方能瞭解企業所處競爭中, 敵我的優劣而預先取得策略性優勢。 由於產業競爭最重要的策略性優勢,在於企 業體能否掌握致勝的關鍵成功因素,所以本論文採取產業構面分析所得的關鍵成 功因素,為瞭解競爭者的主要策略變數。針對每一個策略分析變數進行競爭者的 創新評量, 用以明瞭競爭者在產業關鍵性成功因素上的掌握程度。 辨認競爭者 瞭解競爭者 四大競爭 策略群組 產業關鍵成功因素 掌握程度

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此外,由於企業的競爭優勢,來自於與競爭者的相互比較基礎之下, 所以在產業 關鍵成功因素的評量上,除了針對競爭者來分析外,再納入企業本身來進行比較性分 析。藉由競爭者與企業體本身在相同產業關鍵成功因素下的創新評量,我們可瞭解到 企業與競爭者之間在各關鍵成功因素的優勢及劣勢,做為評量企業實質競爭優勢的參 考依據(圖 9)。 圖9 競爭者與企業本身之產業關鍵成功因素之創新性評量

2. 企業核心資源分析

企業構面的自我分析,最主要的目的在於確認組織所擁有的核心資源,包括資產和 能力。此核心資源存在於企業不同的營運功能與價值活動上。 所以在此採取企業價值鏈的分析模型,來進行企業的核心資源分析。 針對企業價 值鏈上的不同活動基礎(主要活動及支持性活動),分析企業的績效水準、優勢、弱勢及 所承受之限制,藉此歸納分析組織在不同活動層面的經營優勢,進而推論得與歸納出企 業的核心資源。

3. 顧客需求分析

在市場競爭的環境中,企業主要的任務,在於生產產品或服務,然後透過行銷通路,將 產品或服務分配到消費者手中,創造出利潤。而企業生存及獲利的關鍵因素,在於使顧 客產生購買行動同時滿足其需求,所以企業必須瞭解顧客的購買行為,也就是進行顧客 需求分析。 本論文在顧客需求分析上,主要從市場區隔劃分及消費者購買動機分析等兩大構面 著手,如圖10 所示: 產業關鍵 成功因素 創新評量 競爭者 企業本身 企業實質 競爭優勢 企業核心 資源優勢

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圖10 顧客需求分析 (1). 市場區隔化分析 企業在顧客需求的掌握上,首先必須先確認企業所面對的各類消 費群,並進行區隔劃分。市場既經劃分區隔,則採取之策略也應有所區隔, 俾能 針對不同的市場區隔,做出不同的因應措施。 市場區隔所需考慮之變數甚多,如 收入、所處地區及使用目的等變數,所有各項可資運用之變數均必須一一的分析 其特性,並認清其是否能有顧客、市場區隔購買動機分析及針對不同客戶能有效 的被區隔,才能發展出適當的策略方案,滿足顧客的不同需求。 (2). 顧客購買動機分析 在市場區隔之後,下一步即是瞭解顧客購買動機。一般而言, 影響顧客購買決策之因素可歸納成下列二類: i. 與產品有關之因素:如,價格之高低、廣告效果、促銷與售後服務、行銷通路 之多寡及種類、企業形象及品牌等。 ii. 與顧客有關之因素:如,顧客之職業、教育程度、所得程度等因素。 對企業 策略規劃者而言,若能取得上述資料,便可進行顧客需求分析,而進一步掌握 住市場需求的發展趨勢。

3.3 創新矩陣分析

在經過市場構面競爭者、顧客及企業自我分析的過程後,接下來,將針對上述每一 項的分析結果進行創新性分析。將複雜的分析結果,歸納成具體簡單的「創新SWOT 矩陣」。

3.3.1. 創新矩陣

市場構面的創新性分析,主要有下列三大分析構面,而每一構面中有三大分析類別: (1)創新種類分析:針對每一策略分析要素,就其影響層面進行「產品」、「製程」、「組 織」的創新性分類。 「產品」是指有關於產品、價格、通路及促銷等行銷四 P 的相關 性活動;「製程」指的是有關於生產或製造上的活動專案;而「組織」則代表企業運作 中具有整合性及綜合性的活動。 顧客 需求分析 市場區隔 購買動機分析

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(2)創新性質分析:針對每一策略分析要素,就其影響性質予以依「漸近性」、「系 統性」、「突破性」進行性質分類。 在定義上,每一影響性質的判斷標準包含了此一策略要素的可達性及對企業的衝擊 性。所謂「漸近性」是指容易達成並對企業所造成的衝擊程度較小;「系統性」指的是 較難以達成,對企業所造成的衝擊程度中等;「突破性」是指最不易達成,並對企業所 造成的衝擊程度最大。 (3)創新強弱分析:針對每一策略分析要素,進行影響的強弱分析,並給予一數量性 評量結果,以能清楚辨別出企業所擁有的優勢,及外部環境機會強弱。 創新強弱的評量標準分成五個等級,由強至弱分別以XL, L, M, S, O 符號表示之,分 別代表的權重衡量為5, 4, 3, 2, 1。 藉由上述創新性分析的三大分析構面,我們可以將市場構面的各個策略分析要素, 匯總示成「創新矩陣」,如圖11 所示。 圖 11 市場構面之創新矩陣

3.3.2.市場構面的四大創新矩陣

如圖12 所示,在市場構面的分析中,針對與企業本身具有相同競爭群組定位的競 爭者,以該競爭群組所具有的產業關鍵成功因素為策略變數, 分別進行企業本身與競 爭對手的創新性分析,瞭解兩者在產業關鍵成功因素上的掌握程度,而得出「競爭對手 創新矩陣」與「產業優勢創新矩陣」等兩大創新矩陣。另外,在企業本身的價值活動分 影 響 性 質 產品 製程 組織 漸近式 改變 系統 性改 變 突破性 改變 影 響 種 類 影 響 強 弱 代表符號:XL, L, M, S, O 權重分數: 5, 4, 3, 2, 1 M L L XL S O

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影響顧客需求的產品專案做為評量變量,進行創新分析, 而可獲得「顧客需求創新矩 陣」。

圖12 市場構面之創新矩陣

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在市場構面的創新性分析過程中,我們可得到上述四大創新矩陣,藉此瞭解競爭 者與企業本身,在產業關鍵成功因素方面的掌握程度。針對企企業在不同價值活動中的 分析結果,瞭解企業所擁有核心資源的強弱及配置,協助企業經營者針對不同價值活 動,進行改善與持續累積核心資源。在顧客需求構面的分析,更可令企業經營者明瞭顧 客的需求變動及市場未來發展趨勢,儘早累積能力因應未來市場需求變化。 由上述完 整的市場構面分析結果,可瞭解到企業所具有的優勢及劣勢,並發掘市場中顧客需求的 機會與威脅。接下來,我們可合併上述「競爭對手創新矩陣」、「產業優勢創新矩陣」、「企 業優勢創新矩陣」、以及「顧客需求創新矩陣」的創新評量結果,綜合得出企業在市場 構面的「創新SWOT 矩陣」,如圖 13 所示: 圖13 創新 SWOT 矩陣 由圖13 可知,「創新 SWOT 矩陣」主要分成兩大部份,一是以「企業優勢創新矩 陣」為基礎,再考量「競爭對手創新矩陣」與「產業優勢創新矩陣」間差異,綜合歸納 所得出的企業實質競爭優勢,其評量結果表示於矩陣的右下方;另一部份則是由「顧客 需求創新矩陣」所代表的外部市場機會,其評量結果表示於矩陣的左上方。 在SWOT 矩陣中企業實質競爭優勢的評量結果,主要是以企業優勢創新矩陣的評 競 爭 對 手 創 新 矩 陣 產 業 優 勢 創 新 矩 陣 企 業 優 勢 創 新 矩 陣 顧 客 需 求 創 新 矩 陣 企 業 實 質 競 爭 優 勢 外 部 市 場 機 會 創 新 SWOT 矩 陣 機 會 優 勢 L L S XL XL O XL L O XL L M XL L M L XL O L L M L L M XL XL O L L O L L O M L O L L O XL L S L L O XL XL O M L O XL L O #1 #2 #3 #4 #4= #1+ (#2- #3) XL = L + ( XL - L )

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評量中,企業本身對關鍵成功因素的掌握能力優於競爭對手(即評量強度高於競爭者), 則考慮提升相對應創新格矩的企業優勢評量強度;反之,則考慮降低評量強度。在此綜 合分析的SWOT 矩陣上,評量強弱的判斷標準,除了統計的計量分析外,尚包括評量 者對企業本身及產業現況的瞭解,所採取的主觀與一般性的判斷。 由「創新SWOT 矩陣」的分析,我們可清楚地表示出市場構面完整的分析結果─ 由左上方瞭解外在市場需求程度,右下方瞭解企業本身的實質競爭優勢,再由兩者的差 異性大小可看出外在機會與內部優勢的配合程度。並可由創新種類、性質的分類衡量, 而使經營者清楚地瞭解企業在不同經營管理層次(產品、製程、組織)及創新性質上(漸進 式、系統式、突破式)的經營優勢,與外在顧客需求的市場機會。 (9). 差異性矩陣 差異性分析的主要目的,在於確認企業所建立的遠景、使命、目標及策略,是否能 配合現階段企業的資源、能力,及掌握外在環境的機會。企業經營者,可依據其對組織 使命、目標的瞭解,以及企業未來的發展策略來進行創新性分析,而得出企業的「策略 差異性矩陣」。 圖14 市場構面之差異性矩陣矩陣

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由「差異矩陣」的分析結果,可協助企業經營者預先明白策略規劃的有效性, 降低未來營運的風險,並可事先修正與擬定出最適合組織發展的策略方案。 在上述差異矩陣的評量分析上,若評量結果為正(大於零),則表示現階段企業的策 略意圖大於組織所擁有的核心資源或外在的市場機會,代表企業野心過大;反之,若評 量結果為負(小於零),則表示策略目標過於保守而未能充份發揮組織的實質競爭優勢或 掌握市場機會;若評量程度為零,則表示策略目標與企業能力或市場機會均能配合一致。 此外,在評量結果的差異程度上,若差異程度在±1 之間,代表目前策略目標與企業能力 或外在機會,尚能配合一致而無明顯的策略性過失;反之,若差異性程度大於+1 或小 於-1,則代表現階段在企業目標或策略意圖的擬定上並不適當,而無法充發揮組織能 力或掌握外在機會。經營者必須藉由策略目標的提升或降低,或企業核心資源的持續累 積來使策略目標與內外環境達到最佳的配合。 創新矩陣的分析結果,提供企業經營者 一個衡量組織策略目標的分析工具,不但可藉此瞭解組織所擁有的實質競爭優勢,與外 在機會,更可驗證與評估策略目標的有效性,而藉此制定出最佳化的策略方案。

(39)

第四章 LCD 產業概述

4.1 LCD 產業介紹

台灣之平面顯示器產業經歷1976-1986 年的萌芽期及 1987-1997 年的育成期,至 1998 年始邁入成長期的發展,在政府積極獎勵措施與台灣各廠商積極投入的結果,大型TFT LCD 產業已成為台灣重點發展產業。 而大型TFT LCD 產業是屬於資本密集、技術密集、產品生命週期短、生產線技術 更替速度快、專利地雷多、國際化分工現象普遍,且價格處於波動不定之非穩定性平衡 狀態的產業。 故在資本密集與技術密集,且具有進入與退出障礙的情況下,大尺寸TFT LCD 產 業的廠商唯有增加投資、持續擴充產能、加強研發與精進技術,善用既有的優勢與外部 機會削減外部威脅與內部劣勢,方能維持在此產業的競爭力。且其相關之上游原材料產 業已逐漸建立,可望發展如同積體電路產業般健全之產業結構,進而成為繼半導體產業 之後,另一支撐我國經濟成長的明星產業。

4.1.1 LCD 定義

液晶顯示器(Liquid Crystal Display)是一種平面顯示裝置, 具有輕便、節能的

特性,常見於筆記型電腦和平板電腦TFT-LCD 全名叫做「薄膜電晶體液晶顯示器」(Thin

Film Transistor Liquid Crystal Display)。在兩片薄薄的導電玻璃上,運用半導體的顯影蝕

刻技術,布滿薄膜般的「非晶矽」(a-Si)電晶體群,再在這兩片刻著垂直凹槽玻璃間灌 注畫素(pixel)液晶;當電流通過電晶體,就會驅動液晶顆粒「扭曲」成一條捲毛巾般 的螺旋狀,露出空隙讓背後光源發出的光線通過,當這些或多或少的光線再經由彩色濾 光片、偏光板,我們肉眼便可由螢幕上看出紅、藍、綠三原色組成的深、淺彩色畫面。 TFT 的技術除了擁有輕薄、低輻射、低耗電的優點外,還滿足了影像處理上的需求,這 使得TFT 成了平面顯示器業相當受關注的技術。TFT-LCD 的每一代,指的是一整片玻 璃基板的尺寸大小,在新一代與舊一代間,每一片玻璃基板原則上可切割出多一倍的液 晶螢幕面板。

4.1.2 LCD 發展歷史

「液晶」這種物質,自從在1888 年一位奧地利的植物學家 Friedrich Reinitzer

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(1857-1927)在一次研究中偶然發現開始,科學家們在隨後的研究中發現這種有機化 合物具有很好的透光性,在特定的溫度範圍內,它既具有液體的流動性、形變等特徵, 又具有晶體的熱效應、光電效應等物理特徵。當給「液晶」加上電壓時,「液晶」便會 改變它的方向,「液晶顯示器」的原理便是利用「液晶」的這種給液晶加電時光線通過, 不加電時可以阻止光線通過的物理特性,轉而在螢幕上顯示出黑白的圖像和文字,若在 液晶材料與光源之間加入RGB(紅、綠、藍)三色濾光片就成為了彩色液晶顯示器了。 在1991 年日本投入液晶顯示器(LCD)產業後,1995 年韓國也投入 LCD 研發之列,台 灣於1999 年也開始發展,以下就全球 LCD 發展概況簡述: 4.1.2.1 1888 年奧地利的植物學家 Friedrich Reinitzer 在一次偶然的實驗中做有關有 機物的熔點實驗時,發現某些有機物(膽甾醇的苯甲酸脂和醋酸脂)熔化後 會產生一個不透明的呈白色渾濁液體狀態,並發出多彩而美麗的珍珠光澤, 若繼續加熱到某一溫度會變成透明清亮的液體。第二年,德國物理學家萊曼 (O.Lehmann)使用他親自設計,在當時作為最新式的附有加熱裝置的偏光顯 微鏡對這些脂類化合物進行了觀察。他發現,這類白而渾濁的液體外觀上雖 然屬於液體,但卻顯示出各向異性晶體特有的雙折射性。於是萊曼將其命名 為「液態晶體」,這就是「液晶」的由來。 4.1.2.2 1963 年,RCA 公司的威利阿姆斯發現了用電刺激液晶時,其透光方式會改變。 4.1.2.3 1968 年,RCA 公司的哈伊盧馬以亞小組,發展出應用上述性質的顯示裝置。

這就是液晶顯示幕(Liquid Crystal Display)的始祖。

4.1.2.4 1973 年,英國哈爾大學的格雷教授發現穩定的液晶材料(聯苯系)。 4.1.2.5 1976 年,由 SHARP 公司在世界上首次,將其應用於計算器(EL-8025)的顯 示幕中,此材料目前已成為LCD 材料的基礎。 4.1.2.6 1984 年發明了 STN-LCD 和 TFT-LCD。 4.1.2.7 2000 年以後將進入 LCD 與 CRT 爭奪顯示器主流市場的時代。 4.1.2.8 2004 年 LCD 出貨率首度超越傳統 CRT 出貨率,全球顯示器正式進入 LCD 為 主流之世代。

4.1.3 LCD 應用範疇

在 台 灣 的 平 面 顯 示 器 產 業 中 , 薄 膜 電 晶 體 液 晶 顯 示 器(Thin Film

(41)

業 的 第 一 大,其 產 品 的 應 用 非 常 廣 泛 但 主 要 是 以 液 晶 監 視 器、筆 記 型 電 腦 、 液 晶 電 視 等 為 出 貨 主 流 ;TFT-LCD 產 值 占 超 過 八 成 以 上 為 最 主 要 平 面 顯 示 器 技 術 。 表 4 為 2004 年 之 供 給 和 需 求 量 : 表4 全球 TFT-LCD 面板供需預估 單位:千片 年度 2003 2004 2005(F) 產能(供給) 97,079 147,690 211,264 年增率 38.29% 52.13% 43.05% NB(含 Portable PC) 38,591 46,481 56,056 LCD Monitor + LCD PC 53,733 73,929 100,132 LCD TV 5,006 11,097 18,112 其他 2,514 4,477 6,436 總需求 99,844 135,984 180,736 年增率 45.46% 36.20% 32.91% 供給-需求 2,765 11,706 30,528 供給/需求 2.77% 8.61% 16.89% 資料來源:華南投顧研究部整理,2004/9 支 持 此 成 長 率 的 力 道 至 少 有 三 個 以 上 年 出 貨 量 超 過 一 億 台 的 應 用 市 場 所 支 持 : 1.LCD Monitor LCD Monitor 取 代 CRT 速 度 高 於 預 期 。 根 據 資 策 會 MIC 統 計 資 料 顯 示 ,2004 年 全 球 液 晶 監 視 器 出 貨 量 為 6,741.5 萬 台,而 台 灣 監 視 器 產 業 出 貨 量 為 4,569.3 萬 台,市 場 佔 有 率 達 67.8%。預 估 2005 年 全 球 液 晶 監 視 器 出 貨 量 約 9,801.6 萬 台,而 台 灣 監 視 器 產 業 出 貨 量 則 成 長 至 6,915.9 萬 台, 佔 有 率 可 望 達 到 70.6%。 另 外 根 據 Digitimes 報 導 , 台 灣 液 晶 監 視 器 2005 年 第 一 季 的 出 貨 量 延 續 前 一 季 持 續 成 長 , 已 達 到 12.5%的 2 位 數 季 成 長 , 較 2004 年 同 期 成 長 33.7%, 總 出 貨 量 約 達 1,380.2 萬 台 。 再 依 照 市 場 研 究 機 構 資 策 會 MIC 統 計 ,2005 年 第 一 季 台 灣 液 晶 監 視 器 出 貨 量 達 1,610.6 萬 台 , 比 起 2004

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年 第 四 季 的 1,417.5 萬 台,還 要 成 長 了 13.6%,更 比 2004 年 第 一 季 的 1,039 萬 台 , 還 要 成 長 了 55%. 可 見 得 隨 著 台 灣 液 晶 面 板 產 業 的 發 達 , 台 灣 液 晶 監 視 器 產 業 出 貨 量 持 續 攀 向 新 高 . 2.LCD TV 在 新 產 能 及 技 術 的 大 量 投 注 下,PDP TV 市 場 以 近 乎 每 年 71%的 高 成 長 速 度 成 長 , 而 LCD TV 市 場 亦 以 每 年 92%的 速 度 成 長 。 即 使 如 此 , 在 2007 年 的 全 球 TV 市 場 預 估 中,PDP TV 加 LCD TV 只 佔 22%,仍 有 廣 大 成 長 空 間 。 下 表 5 為 近 年 來 液 晶 電 視 之 出 貨 量 和 成 長 率 : 表 5 液 晶 電 視 出 貨 量 和 成 長 率 單 位 : 萬 台 年 度 2001 2002 2003 2004 2005(F) 出 貨 台 75.2 萬 145.5 萬 401.9 萬 806 萬 1600~1800 萬 (F) 成 長 率 93.5% 176.2% 100.5% 100% 資 料 來 源 : 德 信 綜 合 證 券 3.手 機 與 PDA 的 彩 色 化 雖 然 全 球 手 機 年 平 均 成 長 率 僅 達 3%, 彩 色 手 機 與 PDA 的 成 長 率 卻 高 達 46%。 4.其 他 新 應 用 市 場 的 興 起 如 數 位 像 機 、 視 訊 電 話 、 車 用 、 公 共 運 輸 系 統 、 遊 戲 機 、 航 空 、 公 共 設 施 、 軍 用 等 等 。 檢 視 其 他 資 訊 產 業 未 來 成 長 性 , 便 可 發 現 到 似 乎 很 難 找 到 一 個 產 業 同 時 有 三 個 年 出 貨 量 超 過 億 級 的 應 用 市 場 可 供 發 展 ,FPD 產 業 或 更 精 準 來 說 TFT-LCD 產 業 在 未 來 的 十 年 仍 將 是 準 明 星 產 業 。

4.2 LCD 產業概況

今年開春以來LCD 產業界有很多重要的消息簡短整理如下:

(43)

4.2.1 DisplaySearch 估 2008 年 NB 面板挑戰 1 億片

根據顯示器市調機構DisplaySearch Jan/15/2006 統計指出,筆記型電腦用液晶面板 去年出貨量達6200 萬片,較 2004 年成長 32%;預估今年筆記型電腦面板需求將提高至 7600 萬片,較去年成長 20%以上,2007 年將再成長至 8700 萬片,至 2008 年全球需求 更將達到接近1 億片規模。 DisplaySearch 指出,商用電腦市場持續成長、低價筆記型 電腦帶動消費動能,以及寬螢幕機種增加等,均是刺激筆記型電腦市場成長主要因素; 預估自今年下半年起,新的電腦作業系統推出將刺激新一波換機需求,將帶動2007 年 筆記型電腦市場持續成長。 DisplaySearch 指出,終端消費市場對於寬螢幕面板的接受度才是主要的成長動力, 尤其寬螢幕面板不僅在消費市場逐漸成為主流,商用市場也自去年下半年開始大量接受 此產品;預計今年14 吋與 15.4 吋寬螢幕商用筆記型電腦市場將可強勁成長。 因應今年筆記型電腦市場的成長需求,面板供應商將開始把筆記型電腦的生產重心 往第5 代生產線移動,或者增加其原本在 5 代線所生產的筆記型電腦面板數量,尤其是 15.4 吋與 14 吋等寬螢幕筆記型電腦面板,將會對面板廠商的成本降低有相當效益,並 刺激寬螢幕筆記型電腦市場成長。 在面板供應商方面,去年筆記型電腦面板前2 大供應商分別為韓國三星電子與樂金 飛利浦 (LG.Philips),2 家面板廠在筆記型電腦用面板的出貨市佔率分別為 25%與 22%, 第3 名為台灣的廣輝電子,去年市佔率為 13%,再次分別為友達、奇美電子與日本的東 芝松下(Toshiba-Matsushita Display)。 來源:大紀元時報

4.2.2 DisplaySearch:手機用 TFT 面板正式超過 CSTN

DisplaySearch Jan.11 2006 指出,手機主面板採用 TFT-LCD 面板比重,由 2004 年 36.5%成長到 2005 年的 46.2%,相對彩色 STN-LCD(CSTN)面板由 2004 年 40.3%降至 2005 年的37.4%,2005 年 TFT-LCD 面板手機成為主流。 DisplaySearch 預估,隨著 TFT-LCD 手機面板在2006 年會有相當多的產能開出,且因價格將會持續下降,刺激更多手機製 造商採用TFT-LCD 面板;另一方面,許多低階彩色手機逐漸由彩色 STN 面板轉向使用 TFT-LCD 面板,預計 2006 年 TFT-LCD 佔手機主螢幕面板比重將達到 54%,彩色 STN-LCD 將再下滑至 30.3%。 統計手機用黑白及單色STN-LCD 面板比重,由 2004 年 23.1%下滑到 2005 年的 16.3%,估計今年黑白 STN-LCD 將再下降到 11.9%。DisplaySearch 指出,今年全球彩色

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手機所佔比重將達到88%,單色手機比重則縮小到 12%。 此外,DisplaySearch 統計去年手機面板採用低溫多晶矽 TFT(LTPS TFT) 的比重佔 全體手機用TFT 面板的 30%,維持與 2004 年同樣水準。 以手機主螢幕面板尺寸別區分,1.5 吋與 2.2 吋面板為 2005 年的主流尺寸,所佔比 重分別為37%與 28%,其次是 1.6 吋佔 18%、1.8 吋佔 16% 。統計 2004 年 2.2 吋佔所 有手機主面板的比重為23%,2005 年提高至 28%,顯示較大尺寸手機螢幕呈穩定成長 趨勢。 在摺疊式手機次面板部分,2005 年仍以 STN 佔大宗,彩色 STN 佔所有手機次螢幕 的37.5%,黑白 STN 佔 44.2%,OLED(有機電激發光顯示器)在手機次面板的比重比主 面板高出許多,2005 年比重為 13.8%,TFT-LCD 僅佔 4.5%。 來源:大紀元時報

4.2.3 三星取代樂金飛利浦成為全球首大面板廠

DisplaySearch Dec.12 2005 指出,南韓三星電子 (SamsungElectronics Co.)第三季電 腦與電視用液晶顯示器(LCD)出貨超過樂金飛利浦(LG.Philips LCD),成為全球首大面板 廠。三星電子第三季市佔率增至21.8%,第二季為 20.2%,樂金飛利浦的市佔率則由第 二季的23.4%跌至 21.4%。根據報告,今年(2005)第三季 10 呎以上 LCD 出貨較上年同 季激增79%達 6110 萬片,其中電視面板佔大宗。三星、樂金飛利浦與其他面板廠商看 好全球液晶電視銷售大好,近幾年紛紛砸重金擴產。根據DisplaySearch 統計,第三季 市佔率首位是南韓三星電子21.8%,其次是樂金飛利浦 21.4%,台灣友達光電第三占 13.7%,奇美電子 11.2%,日本夏普 6.9%,其他業者 25%。 來源:大紀元時報

4.2.4 樂金飛利浦(LPL )對第 1 季獲利保守

(Jan.14 2006)樂金飛利浦(LPL )對第 1 季獲利保守,EBITDA margin 將從 28%下

滑到18~19%,衝擊 LPL12 日在美國的 ADR 下挫 9.23%,友達也被拖累,ADR 下跌超

過5%,外資分析師指出,這與 LPL 去年第 3 季法人說明會後的情況如出一轍,然而,

基於LPL 這一次獲利保守很大原因來自於該公司在 7.5 代廠的策略,分析師認為,友達

(2409 )、奇美電(3009 )7.5 代廠佈局落後,可能會因禍得福,起碼上半年獲利將會

數據

圖 1  研究架構  1.7 研究流程  本研究之研究流程主要分為文獻整理與探討、通用理論分析模式之建立、產業實證 研究與研究成果整理。其研究流程詳見圖二,  具體步驟詳述如下:  (1)
圖 3 傳統 SWOT  分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係
圖 6 差異性創新矩陣  當得出市場機會矩陣後,企業經營者便可對市場中所潛在的機會/威脅,有一清楚的 認識。接下來,再根據對組織本身的遠景(vision)、目標(goals)、使命(mission)及過去的 策略進行策略性分析與瞭解,以相同的方法得出企業策略意圖的創新矩陣(Strategy  innovation map)。  在找出企業策略矩陣後,再與上述市場機會創新矩陣進行差異性分 析,其目的在於確認企業經營的目標、過去策略行動,與目前實際市場狀況之間的差距, 而可得出差異性創新矩陣(Differenc
圖 7 產業構面四大競爭群組  1.  四大競爭策略群組    (1).  獨特技術能力  代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢,以及擁有專精的競爭領 域。此種企業專注於,某種專門研發技術的累積及創新發展,並有能力將此種 技術移轉及應用至不同的產業領域,以及參與產業技術規格及標準的制定。   簡 言之,此競爭群組競爭優勢在於建立技術研發上的利基(niche),  以技術標準的 制定及開發來形成進入障礙,是一種以「技術導向」為主的經營型態。大部分 日本廠商為此種型態。    (2)
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參考文獻

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