策略性資源

每一項獨特的競爭優勢，背後都有一特定資源做其後盾，往往一些企業大幅改變原 有的資源基礎，即可能出現事業觀念的創新。資源的種類諸多，本研究首先針對資源基 礎理論作初步探討，並將過去學者在資源基礎理論上的探討作一彙整 (見表 2.5)，接著 探討Hamel (2000)所提的策略性資源中的策略性資產、核心能力、核心流程等內容。由 於科技的日新月異，已造成企業經營環境的高度不確定性，而且隨著全球化策略的思 維，不只增加環境不確定性之變數，也造成企業在執行策略制定時，有點跟不上企業外 部環境面的激烈變動，會使策略制定焦點專注於企業外部定位的論點，逐漸面臨嚴酷的 考驗。Prahalad and Hamel (1990)等諸位學者提出，現代企業策略規劃的焦點應從傳統以 外部導向之產業特性分析，轉變為以企業持有專屬之核心策略、核心資源、價值網路為

焦點，並結合企業獨特能力為核心的新策略思維，才是競爭優勢的基礎 (Porter, 1985, 1998; Prahalad and Hamel, 1990; Barney, 1991; Klein, Edge and Kass, 1991; Towner, 1994;

Bell, 2005)。Penrose (1959) 在其 “The Theory of the Growth of the firm” 一書中，提出一 個企業要獲取利潤，不僅要擁有優越的資源，更要充分發揮利用該些資源的獨特性，這

Chatterjee and Wernerfelt

1991 ․企業擁有多元化資源(實體資源、財務資源、無形資源)的差異性，

會影響企業多角化的經營方向。

Collis and Montgomery

1993 ․「組織租 (organizational rent)」來自發展、資源配置能力的不完全，

及有限理性管理者所面對的高度不確定性、複雜的環境與公司內部 執行的最佳利器 (Short, et al., 2007)。Grant (1991)研究中指出「資源基礎理論」連結了 資源與策略，並提出兩個策略層級的論點，在企業總體策略方面，探討企業資源在決定 企業活動與地理疆界中所扮演之角色，在事業策略方面，則探討資源、競爭與利潤三者 間之關係。而Peteraf (1993)研究指出「資源基礎理論」所關心的是廠商內部所擁有哪些 異質性資源，而這些異質性資源應如何運用與整合？異質性資源進而形成持續性競爭優 勢強度又如何？Collis and Montgomery (1995)對於資源基礎理論研究指出，可將企業視

為有形資產與無形資產之綜合體，每家企業都具有獨特的經驗、企業文化、不同的基礎

資料來源：Grant ,The Resource-Base Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, 1991.

「資源基礎」 (resource based)一詞於 1984 年首先由 Wernerfel 學者提出 (Wernerfel, 1984)，他依據 Penrose 的論點，將企業視為一有形與無形資源的特殊組合，並認為公司 決策轉變以產品的思維角度來作事業策略決策之衡量，會使公司更具有助益。廠商如果 能擁有「資源位置障礙 (resource position barriers)」形成能力，便可獲得更高的利潤。

此種論點的轉變，已將企業策略制定之基礎由外部「產業競爭分析」逐步轉移到企業內 部能力的「資源基礎理論」觀點。Hamel (2000)研究指出企業所擁有的特定資源，將形 成其獨特性的競爭優勢，可分以下三項說明之：

(1)策略性資產 (strategic assets)

策略性資產乃為企業所擁有的資源與能力，譬如：基礎建設、專利標準、客戶資料、

品牌、商譽與其他價值的東西。以新奇的方法運用策略性資源，可孕育出事業觀念的創 新 (Hamel, 2000)。策略性資產可應用的資源類別諸多，其中一項就是核心資源。因此，

4. 廠商資源之辨識與分類：

本研究針對核心資源作進一步的定義，並探討核心資源的特性。

․核心資源 (core resources)

資源係為廠商所具有之特定內涵，由於該內涵的差異性，將會造成廠商擁有的資源 位置障礙，如果能明確將資源分類，將有助於建立資源位置障礙，進而阻絕競爭發生 (Wernerfelt, 1984)。Grant (1991)研究指出競爭優勢來自於企業所具備之獨特性能力，並 將資源分成六大類：(1)財務資源；(2)實體資源；(3)人力資源；(4)組織資源；(5)科技與 技術資源；及(6)無形資源。Chatterjee and Wernerfelt (1991)將資源分成三類：(1)實體資 源：有固定產能特徵的資源設備，如廠房及機械設備；(2)無形資源：包括信譽、品牌與 創新能力等；(3)財務資源：包括公司內部資金、外部資金、營運資本與銀行信用額度等。

將資源定義為有助企業執行策略時，改進效率與效能的資產、公司特質、資訊與知識。

結合以上各學者看法歸納出三項分類：(1)實體資本資源：企業使用之技術、廠房與設備、

地理區隔及取得原物料之能力；(2)人力資本資源：企業內部員工之訓練、經驗、決策、

智能與人際間關係；(3)組織資本資源：企業之正式體制、正式與非正式之規畫、控制與 整合系統，內部成員間與外部環境間的非正式關係。

․核心資源特性 (the character of core resources)

核心資源是企業競爭優勢的泉源，多數學者認為此與資源具有的特性有關，即是 核心資源應該具有某些特質，才能使企業形成持續性的競爭優勢。Grant (1991)指出影響 廠商在產品市場是否能取得競爭優勢的資源特性有：(1)資源模仿障礙：這種障礙競爭者 的能力來自於資源本身的模糊性，或是因商譽、品牌、知名度所造成消費者移轉成本之 障礙；(2)因果關係模糊：競爭者對優勢的來源與基礎難以發覺診斷；(3)不完全移轉性：

因交易成本的限制，使得競爭者無法得到優勢；(4)資源複製障礙：因為長期的投入，複 雜的程度及團隊基礎所造成的資源難以被模仿。Grant (1991)對於資源特性的看法，認為 競爭優勢之持續，端視資源是否具有以下之特性：(1)耐久性；(2)透明度；(3)移轉性；

(4)複製性等。如果核心資源有符合以上四種特性，則可使企業核心資源獲得較持續性競 爭優勢。

(2)核心能力 (core ability)

核心能力乃指一家企業所擁有的獨特知識、能力或技術，而且不易被競爭者所模仿 (Hamel, 2000)。學者 Prahalad and Hamel (1990)研究中指出，核心能力定義為「組織經由 過去到現在所累積的知識學習效果，尤其在協調不同產業技術及科技整合之能力上」，

核心能力是企業永續經營不可或缺的一項關鍵因素。核心能力是與競爭者有所差異且優 於競爭者的獨特能力，管理者必須善加應用，並配合企業策略的有效實施在經營活動中 (Hamel and Heene, 1994)。核心能力可達成多方面的科技整合、作業流程及發展具持久 且獨特之競爭優勢，並創造組織附加價值的技術或管理子系統 (Tampoe, 1994)。Hamel and Heene (1994)研究中提出，核心能力必須具備以下三項特性：(1)該能力必須優於競 爭者且不易被競爭者所模仿；(2)提供顧客認知價值；(3)可廣泛應用在多種產品或服務 上。吳思華 (1998)也指出企業核心能力可分為個人能力與組織能力，是企業建構與配置

資源的能力。一家公司如果所擁有的核心資源越豐富，則越優於競爭者而取得更優勢的 競爭力。

(3)核心流程 (core processes)

企業實際運作的模式，企業將投入轉變為產出，其過程中所應用的方法與流程，核 心流程是一項活動，而非資產或技能。企業運用這些流程加上產能、資產與其它投入，

轉變為有價值的東西提供給顧客 (Hamel, 2000)。

2.4.4 價值網路

價值網路已成為企業經營成功與否的關鍵要素，企業想永續經營除了憑藉企業本身 的資源與能力外，更應結合供應商、合夥人與採取聯盟合作方式，創造多贏的局面，企 業價值網路包括如下：

(1)供應商 (suppliers)

供應商乃為生產價值鏈中的重要一環，在價值鏈上游之供應商享有較優勢的權力。

因此，如何與供應商取得密切關係或擁有某些優先權力，是建立新事業模式的要素之一。

(2)合夥人(partners)

企業的合夥人是企業資源的互補者，也是可以彌補產品線的不足或某種解決方案。

合夥人與生產者是互等之關係，如巧妙運用合夥人，則可以帶來相互間的利益。

(3)策略聯盟 (strategy coalitions)

與同業或異業的策略聯盟，不只可增加企業的聯繫性，同時也可使達到資源共享、

資訊互換的功能，並可以降低經營風險，也直接分享成功的報酬，創造多贏的局面。

由以上的文獻探討得知企業經營模式中有諸多的要素，而這些要素往往會成為企業 經營成功與否的關鍵因素。因此，也形成本研究的議題2，即企業經營模式因素與產業 群聚形成因素之關聯性探討，及議題3 企業經營模式因素與產業選擇群聚因素之關聯性 探討。

2.5 產業群聚效應

產業群聚形成後所發生的種種效益稱之為「產業群聚效應」 (Porter, 1985; Cook et al., 2001; Bell, 2005)。綜合諸多學者看法，產業群聚現象可解釋為一群生產相似產品、或具 上下游關係之廠商彼此所產生的聚集現象，而往往在地理位置上表現出集中的情況，地 理位置集中會帶來許多好處，例如：產業資訊的交流、地理資源的共享、互動性較頻繁、

彼此具競合關係等，為廠商創作了合作與信任空間 (Bahrami and Evans, 1995; Ahuja and Katila, 2001; Stuart, 2000)。產業群聚也可對廠商形成四種群聚效應：(1)廠商間互動的增 加；(2)主要競爭者與伙伴間合作的展現；(3)資訊的增加與流通；(4)互相感覺屬於同一 個群體中 (Swann and Prevezer, 1996; Cook et al., 2001; Dayasindhu, 2002; Hu et al., 2005)。產業群聚廠商在各別的效率與競爭力間的關係，可由以下三個構面所組成：(1) 購買者與供應商的關係；(2)競爭者與合作者的關係；(3)共享資源的關係，並由以上三 個構面之關係，來改善廠商各自經營之成效。產業群聚形成群聚效應為對產業相互間的 觀摩學習、良性競爭、產品發展、順利引導產品進入市場與在每一創新過程中可獲得較 佳經濟效益 (Ackoff, 1982; Trajtenberg, 1990; Lanjouw and Schankermen, 1999; Stuart, 2000; Ermst, 2001; Ahuja and Katila, 2001)。

快速成長中的東亞，已有某些地區已產生區域性產業群聚現象，及進一步探討引用 雁形理論、美式品牌領導與群聚效應，來促進東亞國家產生內生性的成長 (Terutomo, 2003)。因區域性產業群聚對於上、中、下游產業供應鏈的完備有顯著助益，例如：新 竹科學園區已形成一完整的產業供應價值鏈 (Hu et al., 2005)，因臺灣工具機產業群聚效 應，而造成臺灣中部工具機業創新系統的特殊情形 (Yeh and Chang, 2003)。因此，產業 群聚效應與企業經營模式是否有高度的關聯性，也是諸多學者欲探討的主題。臺灣精密 機械產業群聚效應與企業經營模式之關聯性，將在第五部分討論中進一步深入探討。

經蒐集過去學者對群聚效應理論的探討，本論文將依各學者所探討的焦點作一彙整

經蒐集過去學者對群聚效應理論的探討，本論文將依各學者所探討的焦點作一彙整