留任意願

關鍵人才的留任可以協助組織邁向成功，也是雇主留任管理的主 要目標。吸引和留住優秀的人才向來是企業面臨的關鍵議題，隨著人 才市場供給與需求的變化，以及離職率日益攀升，企業如何制定留任 管理的策略至關重要。

一、留任意願的定義

員工留任是企業為吸引、識別、招募、發展、激勵、促進和留住 組織內高潛質人才所做的努力（Schweyer, 2004）。留任意願是工作者有 意續留組織的意願高低（O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991; Tett &

Meyer, 1993）、可能性（Price & Mueller, 1981）與趨勢（Currivan, 2000），它體現員工願意續留組織的預期結果（Lyons, 1971），也反映員 工願意繼續受雇的意願（Hewitt Associates, 2004）、或是退出組織或離 開企業的傾向強度（McCarthy, Tyrrell, & Lehane, 2007）。綜言之，留任 意願係指導致留任結果的行為意圖，是員工留任率的預測指標

（Cowden & Cummings, 2012），也是實際離職行為或留職決定的唯一 最佳預測因素（Igbaria & Greenhaus, 1992）。

二、留任意願的衡量構面與內涵

隨著人才競爭愈趨激烈，提升關鍵人才留任的重要性愈來愈高，

雇主須關注員工決定留任的因素，而非離開組織的意圖。尤其，員工 需要感到自己對組織的貢獻有受到重視（Taylor, 2002），如何衡量員工 留任意願，與留任動機有密切關係。Mak 與 Sockel（2001）提出留任 意願可以從工作倦怠、組織承諾、離職傾向等衡量，當員工主觀認為 需求未被滿足，必然不會對企業目標或工作任務做出應有的貢獻，最 終會選擇離開企業。

需求層次理論（Maslow, 1954）、雙因子理論（Herzberg, 1959）以 及工作特徵理論（Hackman & Oldman, 1975; 1980）是最常用來解釋留 任意願的理論。需求層次理論（Maslow, 1954）以需求的五個層次解釋 動機，當一個需求得到滿足時，即會試圖滿足下一個需求。雙因子理 論（Herzberg, 1959）認為工作者的滿意度分別受到內部激勵因子以及 外在保健因子兩項因子影響，使員工快樂的因素（激勵因子）與其所 做的事情有關；而使員工不快樂的因素（保健因子）與其待遇有關，

保健因子在工作態度消極時，將會促使個人另謀他職；反之，具積極 工作態度的人會拒絕有吸引力的工作機會，選擇留在原有的組織中。

工作特徵理論（Hackman & Oldman, 1975; 1980）將技能的多樣 性、任務的一致性與重要性、自主性與回饋性這五項工作特徵，歸納 在核心工作構面來衡量員工留任意願，此五項特徵會對工作滿意度造 成影響，複雜程度也會影響主要的心理層面構面。工作滿意度和離職 傾向（Kacmar, Bozeman, Carlson, & Anthony, 1999）、工作倦怠與組織忠 誠度（Mak, 2001）可以有效衡量員工留任意願。

Fatima（2011）提出獎勵、職涯發展機會、主管的支持與工作環境 是衡量員工留任意願的重要構面，將這些構面與組織能力連結，對員 工留任與組織發展有很大的助益。此外，組織承諾、工作安全與個人 身體狀況也可用來衡量員工留任意願強烈與否（Iverson & Roy, 1994）。

報酬和獎勵、具挑戰性的工作、升遷和學習的機會、組織氛圍、職場 情誼、工作生活平衡、良好的溝通等亦可做為員工留任意願的衡量與 判斷（Fahey, Walker, & Sleigh, 2002）。

Mowday 等人（1979）以價值承諾、努力承諾與留職承諾發展出組 織承諾量表以預測留任意願：

(一) 價值承諾：個人將承諾視為一種對企業目標或核心價值的認

同，並使個人目標和企業目標趨近一致的過程。

(二) 努力承諾：個人認同企業目標，願意努力貢獻心力以實現企業 利益的意願。

(三) 留職承諾：個人認同企業的目標與價值觀，預計繼續存留在組 織的可能性。

小結

企業做好留任管理以提高員工留任意願的重要性愈來愈高。留任 意願為員工認同目前企業的價值觀與信念，願意長期與雇主維持僱傭 關係的意願。留任管理與企業在招募、發展和留任員工的各種方式有 關，多數的企業會盡最大努力留住有才能、高潛質的員工，因為他們 能為企業帶來優勢。唯，多數學者對於提升員工留任意願的觀點是以 企業的角度思考，亦即企業為了留住員工作了各種努力，然而，實際 做出留任與否決定的是員工本身，當其主觀評價企業為了爭取其留任 所付出的種種努力之後，會再衡量自己本身的內在滿足與外在滿足是 否已被滿足，如果沒有則最終仍會做出離職的選擇。