雇主品牌

企業使用「品牌」來宣傳其產品和服務，產生忠誠的顧客進而提 高營業利益，這樣的行銷策略在近年來也逐漸為企業人力資源單位透 過雇主品牌化的過程，應用於人才留任管理上。在全球經濟受市場動 態變化以及競爭加劇的影響下，雇主品牌的作用日益強大。雇主品牌 可謂企業最有價值的無形資產，管理得當可使企業更為強大。

一、品牌的定義

品牌的英文（brand）源於古代斯堪地那維亞語（Norse），原為

「烙印」之意，係指農民在家畜身上以燒灼、燙印的方式作為私有財 產所有權的標記，用以在交易市場上和其他農民所飼養的家畜做為區 別（Brymer & Runkel, 1997）。中世紀歐洲開始，以手工藝維生的匠人 也以同樣方式在自己製作的手工藝品烙下標記，讓顧客能夠識別該產 品的製造者和產地，自此衍生出「品牌」一詞。Barich 與 Kotler

（1991）定義品牌係用以識別賣方的商品或服務，使之與競爭對手有 所區別。品牌資產與品牌相關，能增加或減少該品牌產品或服務對其 客戶提供的價值（Aaker, 1991）。隨著品牌是公司最有價值的無形資產 的意識越來越普遍，自1990 年代起品牌已成為一種管理需求

（Keller & Lehmann, 2006）。

品牌並非偶然建立，而是與消費者進行一系列外顯或內隱的邏輯 鏈結下的產物，首要功能是識別，以及提高市場知名度和市占率

（Keller, 2011）。顧客對品牌的選擇不僅止於品牌的功能屬性，也包括 其象徵性。品牌忠誠度連結顧客與品牌，可降低更換品牌的可能性

（Aaker, 1991），對創造品牌者而言最重要的是顧客理解品牌的含義

（Lievens & Highhouse, 2003）。Porter（1989）認為完善品牌管理、明 確品牌定位可以增強品牌意識，有助於品牌資產核心價值的彰顯。此

外，合理利用企業的人力、財務、時間、訊息等各種資源組合，可使 品牌發揮最大作用，產生最大效益（薛雅齡，2019）。

品牌的概念、定義和範圍最初只限於產品和服務，現在已擴展到 思想、活動、場所和雇主（Kapoor, 2010）。品牌概念使用在雇主時即是 雇主品牌（Ambler & Barrow, 1996）。無論是否積極推動，企業都必須 意識到本身己擁有雇主品牌（Minchington & Thorne, 2007），必須使用 和管理產品或服務類似的行銷方式來管理工作和政策，以使潛在員 工、現有員工與雇主的需求有所交集（Wilden, Gudergan, & Lings, 2010）。人力資本與品牌構成公司最重要的資產之一（Backhaus &

Tikoo, 2004），雇主在勞動力市場積極創造差異化，才能在產業或眾多 競爭中脫穎而出（Kapoor, 2010）。基於這個需求，將品牌管理的原則應 用到企業勞動力管理自此被廣泛地討論，雇主品牌成為使企業脫穎而 出並獲得競爭優勢的新方法。

二、雇主品牌的定義

Ambler 與 Barrow（1996）率先將人力資源管理和品牌行銷的概念 結合，創造出「雇主品牌」一詞，並從利益面定義雇主品牌是在雇傭 關係基礎下的功能性、經濟性和心理性利益的集合。雇主品牌的崛起 基於品牌的力量、企業越來越重視員工敬業度、人才之戰以及人力資 源實務等因素（Lewis & Heckman, 2006），其基本意涵與企業品牌類 同，在於創造引人注目且獨特的品牌，同時對股東產生積極影響

（Mosley 2007; Moroko & Uncles, 2008）。雇主品牌必須受到企業品牌 的支撐，才能成為穩定的品牌存在；員工對雇主品牌產生承諾與其對 企業品牌的覺知程度有關，高企業品牌承諾擁有高員工承諾

（Kimpakorn & Tocquer, 2009）。

對於現有員工與潛在員工而言，雇主品牌是潛在員工對自己未來 可能服務的組織的預期價值（Backhaus & Tikoo, 2004），是其眼中所看 到的企業形象，也是管理公司形象的中心（Martin & Beaumont,

2003），以及對現有員工、潛在員工與利害關係人的知覺管理

（Sullivan, 2004），如同雇主與員工之間的心理契約，包括公司為員工 提供的功能、經濟和心理福利（Abimbola, Foster, Punjaisri, & Cheng, 2010），是企業與現有員工、潛在員工溝通，所做努力的總和（Moroko

& Uncles, 2008）。吸引和留住人才已成為當今人力資源管理重中之重，

雇主品牌管理許多利害關係人對於企業的知覺和看法，可以促進招 募、發展、留任員工與提高員工生產力（Sullivan, 2004）。雇主作為品 牌時即代表公司的無形資產（Martin, Beaumont, Doig, & Pate, 2005）。

雇主品牌與企業領導人的領導哲學有關。如果領導人能夠實踐作 為雇主的承諾，即能優化雇主品牌的效益（Minchington, 2006）。儘管 雇主品牌的策略擬定與執行多依賴人力資源部門，然而，如果沒有企 業高層的明確同意和積極支持，雇主品牌就無法推動。企業領導人建 立向員工描繪願景的行為和文化很重要，員工喜歡為授權、細心且注 重結果的領導人工作。如果企業領導人沒有積極實踐，必然無法鼓勵 員工理解其所推動的雇主品牌（Biswas & Suar, 2016）。

三、雇主品牌的內涵與架構

Backhaus 與 Tikoo（2004）認為雇主品牌是將組織的獨特價值主張 傳達給現有員工與潛在員工的過程，是企業吸引、留住和激勵員工的 一項長期戰略。圖2-2 描繪出雇主品牌充分結合行銷概念與人力資源管 理觀念，創造出雇主品牌聯想和雇主品牌忠誠兩個路徑。品牌聯想是 消費者記憶中聯想該品牌所及的功能與表徵等觀念的融合（Keller, 1993），而雇主品牌聯想是外部路徑，是企業品牌存在於潛在員工心中

的感覺和觀念。雇主品牌忠誠類似於組織承諾，是現有員工接受企業 的目標和價值觀，願意努力工作以及渴望繼續留在公司服務的意願

（Crewson, 1997）。

圖 2-2 Backhaus 與 Tikoo 之雇主品牌架構圖

資料來源：“Employer branding framework” by K. Backhaus & S. Tikoo, 2004., Career Development International, 9(5), p. 505.

雇主品牌的內部行銷目標是培植認同公司價值與目標的員工。

Backhaus 與 Tikoo（2004）以人力資源管理的角度提出，雇主品牌代表 公司在推動內部行銷及外部行銷成果的確認，其三個階段分述如下：

(一) 價值主張發展：即企業傳達給員工的獨特價值與核心訊息，此 訊息被具體內化在品牌中，包含企業文化、主管領導風格、員 工素質、對產品或服務品質的觀感、雇傭關係的形象等資訊，

使員工感受到其品牌的價值主張。隨著價值主張的發展，公司 將此價值主張推銷給潛在員工、人力銀行與管理顧問機構等，

此過程在吸引目標人群的同時，也在支持和增強產品品牌與企 業品牌（Sullivan, 1999）。

(二) 雇主品牌的外部行銷：即將價值主張行銷給潛在員工與招募機 構。雇主品牌的基礎需建立於企業其他品牌的努力之上，亦即 雇主品牌的發展，與產品品牌、企業品牌必須具有一致性。外 部行銷的設計即是吸引特定族群，同時也協助鞏固企業品牌與 雇主品牌的一致性，具有相輔相成的綜效。在現有員工、潛在

體進行外部行銷，是對潛在員工或利害關係人樹立正面企業形 象的工具之一（Otken & Okan, 2016）。

(三) 雇主品牌的內部行銷：即企業將外部行銷階段對於潛在員工的 品牌承諾，轉換成企業文化與核心價值，有系統地向員工宣達 雇主品牌的價值主張，此階段是發展雇主品牌最重要的階段。

Theurer、Tumasjan、Welpe 與 Lievens（2018）聚焦於品牌資產理 論為基礎，回顧近20 年人力資源管理、市場行銷與心理學等領域在雇 主品牌研究的相關文獻，從不同的雇主品牌維度和品牌策略建立雇主 品牌價值鏈的整合模型，包含雇主品牌的知識發展和投資（公司可以 做什麼）、潛在員工與現有員工的心態（潛在員工與現有員工的想法、

感覺和做法）、公司績效表現和競爭優勢（公司獲得的收益）以及金融 市場表現和股東價值（雇主品牌的貨幣價值）等四個階段，融合雇主 品牌概念、知識層面、雇主品牌活動和策略，此觀點適用人力資源管 理，有助於提升人力資源主管在組織內部推動雇主品牌的利基，以增 加雇主品牌策略的投資，最終能為企業的財務績效做出積極貢獻。

四、雇主品牌的衡量構面與內涵

Corporate Leadership Council（1999）提出工作生活平衡、企業文 化、工作環境、產品與公司的品牌實力、薪酬和福利為推動雇主品牌 的關鍵要素。Berthon、Ewing 與 Hah（2005）開發第一個雇主吸引力 量表「EmpAt」，從潛在員工的角度確定與雇主品牌相關的因素，也證 實Ambler 與 Barrow（1996）所提出之功能性、心理性和經濟性三個構 面的研究結果。Tanwar 與 Prasad（2017）除了支持 Ambler 與 Barrow

（1996）的觀點，另增加工作生活平衡與企業社會責任兩個衡量構 面，健康的工作氛圍和工作生活平衡代表心理性利益，培訓和發展、

道德和企業社會責任代表功能性利益，薪酬和福利代表經濟性利益。

Srivastava（2010）制定衡量雇主品牌的量表，該量表以企業聲 譽、對企業文化的感知、人力資源系統和流程作為雇主品牌的衡量構 面。Barrow 與 Mosley（2011）發表《雇主品牌》乙書，以提高雇主品 牌概念清晰度為主軸，提出願景與領導、政策與價值、知名度、道 德、內部聲譽、溝通、招募任用、發展、績效管理、工作環境、獎勵 機制、職位等 12 個關鍵構面會影響員工對於雇主品牌的體驗，可吸 引、招募和留任員工。

Hillebrandt 與 Ivens（2013）提出文化、團隊精神、工作任務、跨 國職業、環境、福利、聲譽、工作生活平衡、培訓與發展、多樣性、

客戶、自主權和企業社會責任是衡量雇主品牌的 13 個構面。Jain

（2013）透過因素分析提出組織管理、組織聲望、透明化程度以及領 導力和人與組織的契合度，是衡量雇主品牌的四大構面。Tanwar 與 Prasad（2016）提出雇主品牌包括工作生活平衡、企業聲譽、多樣化、

組織文化、培訓與發展、企業社會責任等多個層面，對整個組織員工 的工作滿意度、心理契約、組織承諾與品牌倡導具有積極的影響力。

組織文化、培訓與發展、企業社會責任等多個層面，對整個組織員工 的工作滿意度、心理契約、組織承諾與品牌倡導具有積極的影響力。